x重庆分行成本收益的改善机会
撤并网点
撤并支行
调整人员排班
进一步集中采购
精简管理和支持人员
减少中间管理层
建立客户差别服务
简化工作程序
开展新的中间业务
改进成本管理系统
123
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
通过简化繁琐的工作程序可以为重庆分行带来约
50人富余人力资源，相当于160万元的营业费用
设计原理
•通过简化出纳付
款的环节，建立
综合柜员制，减
少流程所需时间，
节省流程成本
主要发现
•出纳付款环节复杂，可以用
一人完成所有流程中的环节
•信贷审批环节较多，过程繁
琐
初步设想
•出纳付款流程由一人全部完
成
•在信用管理程序改善后，减
少审批中的环节*
预计对营运成本的影响
万元
对人员数量影响： 减少50人
对营运收入影响 ： 0
对营运支出影响：
工资性支出： -120
与人员有关的营运支出： -40
与人员无关的营运支出： 0
对营运费用支出影响的总计： -160
*未进行对营运利润影响的评估
资料来源：项目小组分析
对营运利润影响 +160
-)
124
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
对主要业务流程的初步诊断总结
对公业务流程
对公支取现金 •流程较复杂，需
要三个人操作
•建立综合柜员制，
由一人操作
•无太大阻力
*不在此项目范围内
发现 建议 阻力 可节省资源
• 15-30%流程成
本，约160万
元
对公存款 •已实行综合柜员
制，只需一人操
作
•不加变化 – –
对公转帐 •需要手工查行号，
时间耗费较多，
且需专人工作
•建立计算机程序查
行号，由接柜员一
次完成
•需要建立计算
机软件程序
•改变所需时间
较长
• 10-30%的流程
成本(不计计算
机软件开发的
成本)
储蓄业务流程 •已实行综合柜员
制
•不加变化 – –
信贷业务流程 •过程比较复杂，
环节很多
•没有一个关键决
策性环节
•流程时间较长
•建立地区性信贷中
心，取消分理处信
贷职能
•建立信贷评估的关
键环节*
•减少流程时间
•改变组织结构
比较艰难，有
可能影响对客
户的服务
–
短期内可改变
125
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
主要活动 • 访谈各个环节的
具体工作人员明
确
–所有环节
–环节操作人
–环节所需要人
力与时间
• 找出各个
环节存在
的目的
• 确定目的
与手段是
否有必要
存在
• 实地考察
与访谈
5. 选择方案
并设计
6. 试点 7. 推广1. 明确主要流
程的环节
2. 寻找可简
化、优化的
环节
3. 提出程
序优化的
设想
4. 估算优化
方案的效益
和阻力
简化业务流程工作过程
• 参照其他
中国银行
和国际上
的通用作
法
• 对改变流
程所能节
省的成本
进行估算
• 对流程优
化设想的
难易进行
分析并再
次实地考
察与访谈
主要业务
人员
最终成果 • 业务流程图 • 设想构图 • 节省成本
的估算
• 列出阻力
• 选择并设
计要推广
的方案
• 制定行动
方案
• 方案细则
• 行动方案
• 选择试点
• 在推行过
程中不断
改进现行
方案
• 最终推广
方案
• 确定最佳
方案并推
广到全分
行
全国推广
126
出纳1
•将钱交客户主要活动
时间
•审查客户所填
凭条是否正
确
•将凭证交出纳
•1分钟
对公接柜员 出纳1
•记帐
•1分钟
出纳2
•复录并点钱
•将钱交给出
纳1
•1-4分钟
减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款
•审凭条
•记帐
•付款
•2-5分钟
综合处理员
可节省30%
的流程成
本，大约
160万元
资料来源：分理处人员访谈
•参照国际上的
通用做法，一
人可完成全部
流程
新流程
主要活动
127
下一步工作计划
•设计详细行动方案
•设计跟踪实施的关
键指标
•设计对内、外宣传
材料
•设计岗位培训材料
在重庆推行
第二阶段 第三阶段
第二阶段不对此机
会进行设计
确定本项降本增
收机会是否在第
二阶段进一步设
计并在第三阶段
推行
否
是
128
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
x重庆分行成本收益的改善机会
撤并网点
撤并支行
调整人员排班
进一步集中采购
精简管理和支持人员
减少中间管理层
建立客户差别服务
简化工作程序
开展新的中间业务
改进成本管理系统
129
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
万元
对营运收入影响 ： +500
对营运支出影响：
工资性支出：
与人员有关的营运支出： 0
与人员无关的营运支出： 0
对营运费用支出影响的总计：0
通过开展新的中间业务，可为重庆分行带来约
500万元的利润
设计原理
•提高手续费收入
可直接影响到银
行的利润，改善
成本/收益比
主要发现
•与国际惯例相比，工商银行
重庆分行尚有很大潜力发展
新的中间业务
•工商银行重庆分行目前有许
多未收费的中间业务，可以
考虑收费
初步设想
•工商银行重庆分行可以考虑
一系列中间业务，如：
–贷款申请费、处理费
–收费的代理业务
–商人银行业务
预计对营运利润的影响
-)
对营运利润影响：+500
(不包括低存款户的帐户维护费)
130
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
• 细化所需收
费项目包括
内容
• 制订详细的
行动方案
• 与相关业务
部门访谈，
确定责权分
配
• 设计跟踪分
析新开展的
中间业务推
出后绩效的
评估方案
• 设计对内、
对外宣传材
料
• 职责分明的
具体行动方
案
• 跟踪分析方
案
• 宣传材料
• 实施
• 跟踪分析绩
效
• 根据初步绩
效进一步完
善实施举措
• 新的中间业
务开始上市
• 完善后的举
措
开展新的中间业务流程
主要活动
最终成果
• 收集现行
中间业务
类型及收
费情况
• 了解收费
制订的程
序
• 了解收费
执行情况
• 访谈业务
发展处
• 现行中间
业务发展
情况数据
库
• 中间业务
–收集竞争
对手的中
间业务情
况
–收集国际
先进银行
的中间业
务情况
–访谈麦肯
锡专家
• 国际通行中
间业务及收
费表
• 竞争对手中
间业务及收
费表
6.设计方案 7.推行
1.收集现行
中间业务资
料
2.列出中间
业务清单
3.确认可供
选择的中间
业务
4.估算各
项业务的
影响
5.确定需设
计的新增中
间业务
• 比较我行、
竞争对手及
国际上的中
间业务及收
费情况
• 列出国际上
通行，我行
未开展或已
开展、未收
费的中间业
务
• 访谈业务发
展处确认可
开展的业务
• 可供选择的
中间业务清
单
• 估算各项业
务的客户群
规模
• 估算各项业
务的收费率
• 估算各项业
务的财务影
响
• 通过访谈了
解各项业务
的实施难易
程度与障碍
• 各项新增收
费业务的财
务分析及实
施难易清单
• 根据财务影
响及实施难
易程度进行
优先排序
• 选定要开展
的新项目
• 制订所选定
中间业务的
行动计划
• 设计新增中
间业务项目
行动计划
全国推行
131
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
收集主要竞争对手中间业务及收费情况
银行
资料来源：中国银行，中国农业银行，交通银行，中国建设银行，招商银行，上海浦东发展银行，
《新闻午报》1999年6月23日
卡名 卡别 年费(近是否照片分) 透支额度 归还期限 利息 代付费用
中国银行长城卡 普通卡
金卡
20元/60元/年
100元/120元/年
2,000元
5,000元
30~60天 % 手机费，人身
财产保险费
中国农业
银行
金穗卡 普通卡
金卡
30元/90元/两年
100元/170元/两年
1,000元
5,000元
30~60天 % 代收学杂费
交通银行太平洋卡 普通卡
金卡
40元/60元/年
80元/100元/年
1,000元
5,000元
60天 % 各项公司事业
费，手机费
中国建设
银行
龙卡 普通卡
金卡
20元/年 5,000元
10,000元
60天 % 个人住房汽车
转帐费，电话，
手机费
招商银行一卡通 普通卡 无 无 无 水，电，煤，
电话，手机费
无
上海浦东
发展银行
东方卡 普通卡 无 无 无 水，电，煤，
有线电视，寻
呼机，手机费，
保险费
无
透支卡 200元/年 60天 %2,000元
5,000元
10,000元
中国主要银行信用卡情况
132
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
收集国际银行业中间业务及收费情况
贷款申请费
美元
个人抵押贷款
个人信用贷款
汽车贷款
住房贷款
债务合并(以非不动产作抵押)
债务合并(无抵押)
各银行收取的
平均费用
$33
40
40
50
33
40
贷款处理费
美元
个人抵押贷款
个人信用贷款
汽车贷款
住房贷款
债务合并(以非不动产作抵押)
债务合并(无抵押)
$50
50
50
50
50
50
1998年个人贷款收费统计表 美洲银行家协会
资料来源：美国银行家协会1998年统计资料 133
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
收集国际银行业中间业务及收费情况
帐户类型
最低开户金额要求
每月收取帐户
维护费
可以通过以下方式
免交帐户维护费
提供的服务
优先帐户
$100
若有每月直接存款，$19
若无每月直接存款，$20
每日平均和气存款余额
$5000
每日平均定期储蓄存款余
额$15000
免费柜台交易
免费使用本行ATM
每月免费使用非本行ATM
两次
免费使用网上银行
可免费通过本行代为付帐
单
普通支票活期帐户
$100
若有每月直接存款，$7
若无每月直接存款，$8
每日最低活期存款余额
$750
每日最低活期存款余额
$1500
每日最低活期存款余额
$2500
免费柜台交易
免费使用本行ATM
使用非本行ATM要交费
免费使用网上银行
若通过本行代为付帐单每
月付费$
特快帐户
$100
若有每月直接存款，$4
若无每月直接存款，$5
每日最低活期存款余额
$500
每月免费一次柜台交易，此
后每次收费$3
免费使用本行ATM
每月免费使用非本行ATM1
次
免费使用网上银行
若通过本行代为付帐单每月
付费$
美洲银行个人存款帐
户维护费收费标准
资料来源：美洲银行宣传材料 134
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
借鉴国际经验，x重庆分行可以通过如下举措提
高手续费收入
业务类型
在我行是否开
展，是否收费 财务分析 主要假设
对不同存款余额
收取不同的费用
未收费 900万元
3323000*22%*1*12
对存款余额小于1,500元的存款客户每月征收1元帐户维护费
活期存款转定期 已开展，
未收费
140万元
3323000*10%*2*2
假设客户群为98年末储蓄存款户数的
10%，一年内转2次，每次收取2元
代理业务 已开展，
未收费
70万元
6755580**2
用今年我行1-6月代理业务笔数(水64,602笔电395,507笔，气
43,010笔，电话1,487,806笔，移动电话110,349笔，寻呼
2,886笔，工资4,651,420笔，假设每次收元/笔
贷款申请费、处
理费
未收费 110万元
3500*20%**1000
3500*2%*1*1500
假设客户群为98年末贷款客户为3,500户，其中只有20%的客户
会获得新增贷款的资格(根据以往经验，平均每年次)经过统
计计算，对新增贷款每一次调查处理需耗费1,000元，新定信贷
关系的客户只占贷款老客户的2%，调查统计需耗费1,500/户
商人银行业务 未收费 160万元
3500*%*20000000* %
假设客户群为98年末贷款客户户数的%,对外投资额为2000万
元/客户，银行收取金额的%
ATM机联网 未收费 4万元
30000000*%*60%*2*1
假设客户群为：重庆市人口3000万人口 %持卡，其中60%的
人持有其它银行的信用卡，每人每年在我行的ATM上取款2次，
每次收费1元
企业银行 未收费 4万元
3500*1%*1000
假设客户群为企业户数的1%，按年收费1,000元/户
总计 1,400万元
资料来源：访谈业务发展处；项目小组讨论 135
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
借鉴国际经验，x重庆分行可以通过如下举措提
高手续费收入
业务类型
易
难财务影响
实施难易
程度 障碍
贷款申请费，处理费 人民银行可能会干涉
对存款额小于1500元的
客户每月收取1元帐户
维护费
人民银行可能会干涉
对工商银行社会形象的影响
代理业务 市场竞争不规范
如何与客户协商收费标准
客户的敏感性
活期存款经协议自动转
定期
需要技术上的支持
商人银行业务 x现有的业务知识
短期内实施较困难
其他银行的信用卡户在
我行ATM机取款
目前不同银行的ATM尚未
联网
企业银行 需要技术上的支持
如何保证系统的安全防范
110万元
900万元
70万元
140万无
160万元
4万元
4万元
资料来源：访谈业务发展处；项目小组讨论
短期内即
可推行
136
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
根据下列基本原则，确定新开展的中间业务
原则
注重于短期内就有明显效果的举措
避免对客户的负面影响
确保可行性
确保实施设计好的举措方案
获取高层领导的意见和支持
可开展的中间业务
• 贷款申请费，处
理费
• 低存款额客户帐
户维护费
• 代理业务收费
137
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
下一步工作计划
•设计详细行动方案
•设计跟踪实施的关
键指标
•设计对内、外宣传
材料
•设计岗位培训材料
在重庆推行
第二阶段 第三阶段
第二阶段不对此机
会进行设计
确定本项降本增
收机会是否在第
二阶段进一步设
计并在第三阶段
推行
否
是
138
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
x重庆分行成本收益的改善机会
撤并网点
撤并支行
调整人员排班
进一步集中采购
精简管理和支持人员
减少中间管理层
建立客户差别服务
简化工作程序
开展新的中间业务
改进成本管理系统
139
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
重庆分行成本管理系统需分阶段地进行改革
现状
•重庆分行成本管理
系统与国际最佳作
法比较，在各方面
都有很大差距
•若不进行组织结构
的调整和激励机制
的改革，成本管理
各项举措都难以达
到预期的效果
挑战
进行组织结构调整和
激励机制改革不可能
在短期内实施
x下一步行动
•着手进行短期可以
进行的举措
•在组织结构调整及
激励机制可以改革
时进行根本的转
变，建立与国际接
轨的成本管理体系
140
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定
差距
x重庆分行 最佳作法
•未建立独立的成本、利润中心
•在各层面都有对应的功能块
•除行长外未建立个人负责制
•层次过多，管理艰难
•按业务类别组建成本或利润中心
•只在总行或分行设置可共享的功能
机构
•个人对某一业绩全权负责，并下放
权力
•组织结构扁平，易于管理
组织结构
•行长、分行、支行有相当复杂的关
键业绩指标(KPI)
•但指标未能把根源或所需技能不同
的业绩表现区分开，难以指导个人
行为
•大部分员工无个人考核指标
•考核指标个数少，计算直观
•每一指标反应相对独立的业绩，以
便指导个人行为
•建立个人考核指标
考评指标
•活工资只占很少一部分，奖励力度
不大，业绩表现好与差的人的奖励
并无很大差距
•竞争上岗只在萌芽期，且不存在淘
汰机制
•无降本激励机制
•拉开差距，奖优罚劣
•竞争上岗，不留情面地淘汰业绩差
的人员
•建立降本激励机制
激励机制
141
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定
差距(续)
•由上往下分解下达指标；缺乏由下
而上的计划制定过程，无法按实际
发展需求制定计划
•费用预算按人员进行分摊，而未根
据实际业务交易量
•加入由下至上分业务类别的计划制
定过程，确保各业务必需的资源，
并依次定立指标
•区分可变及不可变成本，然后根据
各项费用的驱动力进行费用预算
预算计划
•开始进行网点撤并，但以保本点作
依据不科学，缺乏系统的方法
•已开始由总部推行集中采购、综合
柜员等举措，但缺乏由下而上的能
动性
•许多可能的降本方式未建立
•为相关负责人提供系统、具体降本
方案和流程
•建立降本激励，提高降本能动性
•对难度大、效果高的降本措施成立
专案小组进行降本
降本方式
x重庆分行 最佳作法
•未建立分业务，分客户的核算体
系，无法衡量收益，判定相应预算
计划
•分业务，分客户进行核算，有利于
衡量成本的收益率
•独立核算体系便于考核和计划
核算体系
142
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
重庆分行对支行有详细、客观、复杂的考评方式
考核指标
利润计划完成率
贷款收息完成率
负债成本率
不良贷款率
呆滞呆帐贷款率
人均(年末)新增存款
人均日均新增存款
存款总量市场占比
人均中间业务收入
横比基
本分
110
110
35
150
35
50
80
35
40
纵比基
本分
180
30
15
40
15
20
30
150
20
计分方式
综合得分 = 贡献得分+进步得分
贡献得分= (每项横比基本分+每项
横比加扣分)
每项横比加扣分= 横比基本分
X[(指标值-
分行各支行平
均值)/标准差]
进步得分= (每项纵比基本分+每纵
横比加扣分)
每项纵比加扣分= 纵比基本分
X[(指标值-去
年指标值)/标准差
]标准差= (某支行指标完成值-全
行指标完成平均值)2/被
考核行个数
• 考核客
观，但
过于复
杂
• 未能把
所需技
能不同
的指标
区分开
来
资料来源：重庆分行 143
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
缺乏员工个人关键业绩指标以至无法客观评估员
工能力
业绩评估标准
•分行评估标准及结果
•各处指标评估结果
•支行评估标准及结果
•分理处评估标准及结
果
•储蓄所评估标准及结
果
分行行长及机
关员工
支行行长及机
关员工
分理处主任及
员工
储蓄所所长及
员工
存在问题
•除分行行长、支
行行长、分行各
处处长、分理处
主任以及储蓄所
所长外，对员工
无法客观评估以
至无法进行激励
或调配
•集体评估标准无
法对员x为给予指
导
潜在原因
•缺乏个人关键业
绩指标
•缺乏行为指标
144
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
目前活工资激励机制不足以调动员工积极性
总收入
活工资
年终活工资
100%~130%
月度活工资
月度死工资
月度福利和
岗位津贴
浮动
工资
固定
工资
总收入
激励方式
• 根据年终指标完成情
况发放活工资余额，
或补发月度活工资扣
除补发
• 指标完成非常好的集
体可以有超出活工资
计划的奖励
年终
活工资
:
• 根据所处集体的指标
完成情况发放，但无
超标奖励
月度
活工资：
• 根据个人所处岗位级
别来订立，只随岗位
升迁或国家规定的工
资调整而变化
固定
工资：
达标最低
储蓄所的
员工
活工资
1200 1200
固定
工资
1999年8月份储蓄所柜员工资
+3%
“目前活工资部分的激励机制幅度
很小，无法调动员工积极性”
-- 支行领导
1200
达标最高
储蓄所的
最差员工
+14%
达标最高
储蓄所的
最好员工
资料来源：重庆分行，项目小组分析 145
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序
无法有效进行
具体方式 潜在问题 主要原因
升迁
•关键领导岗位根据工作年
限，工作印象和表现学历
等实行3年委任制
•其余岗位根据工作年限、
学历、工作印象等进行升
职
•由于网点撤并等主要原因，
由人事部统一安排人员调
动
•业绩表现极佳的人员
不易被发现，造成人
才外流
•分理处、储蓄所领导
难以组建出色的团队
•撤并网点不能带来实
际人员的节余
•缺乏个人业绩指标以
及以业绩为准的客观
的升迁程序：如竞争
上岗等
•分理处、储蓄所领导
无权进行人员的选择，
不存在竞争上岗
•缺乏人员淘汰和系统
培训机制，过于讲究
情面问题
•人员淘汰不能带领剩
余人员收入的提高，
没有积极性
淘汰
•除少数关键领导岗位出现
降职外无淘汰印象
146
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
• 根据去年营业费用按比例
分解
支行分解其
列支项费用
计划，并下
达分理处列
支费用计划
• 根据去年各支行营业费用
按比例分解各支行营业费
用计划
• 明确专项费用额度
分行预提专
项费用，并
下达支行营
业费用计划
目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订
过程无法降低营运成本
计划制定
过程 主要依据 潜在问题 主要原因
• 财政部对总行有费用要求
• 总行提出的全行降本目标
百分比
• 根据去年营业费用和降本
目标制定今年费用计划总
额
• 明确专项费用额度
总行下达
分行年度
营业费用
计划
• 年终支行或分行发现超
支，需审请增加计划
• 缺乏前期自下而上订立计
划和反馈过程
• 计划下达通常没有伴随相
关的降本举措，难以确保
完成
• 某些可以降本的潜力未得
到发掘，如：在营业费用
有多余时多开会，买文具
多进行网点装修
• 上级往往不了解降本潜力
所在，制定计划不合理
• 不存在系统地寻找降本潜
力，制定降本举措的过
程，过多依赖去年费用支
出作为今年依据，促使各
层面多支出
• 对某些需要支出的项目无
法开支投资。如：定有明
确的业务招待费额度等；
新业务开发缺乏资源
• 上级往往不了解业务发展
的需求，专款专用规定过
多
• 分行，支行也未建立对不
同业务客户成本投入利润
的分析，无法确定具体投
资方向
财政部要求年底上交所有利
润也导致了年底突击用款现
象的发生
147
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予
即时的监控
目前成本监控和管理方法
•分行计财处进行年终总
量管理
•分行计财处对每月计划
完成情况作监督，但不
对成本消耗进行干预
•分行计财处在各支行间
进行成本支出的平衡以
保证总量完成
潜在问题
•对于必需的投资或费
用会由于超支而给予
拒绝，以至失去发展
机会
主要原因
•由于营业费用计划缺乏
详细的举措计划，所需
的投资等项目难以控制
•对于不必需的支出，
由于在总量超支前无
法被觉察，无法给予
制止
•由于营业费用计划无月
度计划，许多费用无法
及时控制
148
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或
举措
需进行的改革或举措
1.组织
结构
2.考核指标
3.激励机制
4.核算体系
5.预算计划
6.一系列降本工具
•建立明确的成本和利润中心
•权力下放到个人，并有明确责任和义务
•建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩
考核指标，以反映个人的能力业绩
•根据考核指标建立有力度的奖励机制，拉开个人
收入差距
•不留情面的淘汰业绩表现差的人
•根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立
核算体系
•根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预
算计划
•有系统地使用降本工具降低营运成本
149
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
缺乏组织结构与激励机制的改革，各项举措的推
行都会受到限制。然而这两项的改革是个长期过
程
因为个人责权不到位，而且未和激励机制挂钩，
个人考评指标很难设立，且难以发挥作用
因为未建立独立的成本、利润中心，核算体系
难以运作和发挥指导作用
因为管理层次太多，计划制定部门难以了解实
际情况，且没有激励机制引导降本，预算计划
无法指导发展
降本举措没有激励机制做前提，难以确保完成
在短期内
无法改变
•机关式
的组织
结构
•政府规
定的激
励机制
标准
150
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
x需分两步进行成本管理体系的改革
与国际最佳作
法差距很远
目前
短期快速弥补
和修正错误的
作法
第一步
根本的改革
第二步
需等政府对
机构和激励
机制控制减
弱后进行
达到国际最佳
作法
目标
151
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
长期地根本转变*
• 建立成本中心，利润中心
• 权力完全下放，把成本、利润责任下放
到个人，个人责权到位
• 减少中间管理层
• 为每一岗位设计关键业绩指标
• 建立个人奖金机制
• 拉开分配差距，体现奖优罚劣
• 为每个人建立培训和淘汰机制
• 为每一成本中心、利润中心及个人建立
业绩追踪报表形式
• 改变程序，进行由下至上的预算计划制
定过程
• 引进预算协商机制
• 推行中长期及长期降本举措
x在短期内可进行改变
• 下放部分的权力
• 把降本举措推行工作落实到个人
• 弱化中间管理层职能
• 为最关键的4~5个岗位设立关键业绩指标
• 在分行权限范围内进行少量个人差异分配
• 设计部分内部报表形式，追踪几个关键业
绩
• 设计内部报表跟踪降本举措的进行
• 改变预算程序，以实现业务交易量为基础
分摊费用而不以人员为准
• 建立详细的降本方法，并有计划地在行内
推行网点撤并等一系列短期降本举措
为配合长期成本管理体系的建立，x需在短期内
进行一系列举措
*需在组织结构改革完成且政府对于激励机制控制减弱后进行
进一步
举例
组织结构
考核指标
激励机制
核算体系
预算程序
降本方式
152
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的
组织结构模式，但都建立了成本、利润中心
前台后台组织结构模式 框架式组织结构模式
每一客
户群或
业务都
可作为
独立的
利润中
心
每一
地区
和业
务都
可作
为独
立的
利润
中心
最高行政长官
前台 后台
客户群1 客户群2 业务1 业务2
业务/销售
支持/服务
行政人员
业务发展
市场营销
业务程
序管理
最高行政长官
地区 业务
地区1 地区2 业务1 业务2
地区2 业务2
典型运用
场合：
公司举例：
• 当市场需要充分重视客户需求时
• 当客户群要求由同一客户经理解决所有
问题时
• 当建立与客户的紧密关系成为维护市场
份额最重要的前提时
• 美国运通公司
• 许多国际银行和保险公司
• 70年代常见的结构。可用于当公司需要进
行地域扩展，又不愿失去传统的控制时
• 当银行需要在每一地区开展多项业务时
• 当不同地区的同一业务存在业务发展上的
许多共性时
• 当各地区的人文非常近似时
• 德意志银行
• 巴黎巴银行
框架式的模式需要建
立正式双重汇报关系
153
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
建立储蓄所及股长个人关键业绩指标
关键业绩指标 权重 目标
得分 资料来源
优秀
5
好
4
一般
3
差
2
很差
1
1. 月平均存款额 30% 达标0-
120%
达标
100-
120%
月度报表
2. 月平均支付
利息率
10%
3. 人均存款额 30%
4. 非工资性支出占
存款净收益*
20%
4000
万
达标90
-100%
达标
90%
达标
<80%
%
800
万
达标0-
120%
达标
100-
120%
月度报表达标90
-100%
达标
90%
达标
<80%
比目标
少5%
月度报表
费用记录
20% 与目标
一致
比目标
高
<5%
比目标
高5-
10%
比目标
高
>10%
达标0-
120%
达标
100-
120%
月度报表
人员人数
达标90
-100%
达标
90%
达标
<80%
5. 上报数据及时性 10% 完全按
时无误
有关上级
单位记录
有一次
迟交或
有差错
有二次
迟交或
有差错
有二次
迟交或
有差错
有三次
迟交或
有差错
*存款净收益=(拆入资金利率 - 存款利息率)X存款额
储蓄所股长举例
154
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
建立储蓄所柜员个人关键业绩指标
关键业绩指标 权重 目标
得分 资料来源
优秀
5
好
4
一般
3
差
2
很差
1
1. 月交易笔数排序 40% 所内前
15%
所内前
35%
所内前
65%
所内前
85%
所内后
85%
每日记录
2. 交易差错率 30% 无 有一次 有两次 有三次有四次 每日记录
3. 报表填写与及时
准确性
10% 全部准
时准确
有一次
差错性
迟交
有两次
差错性
迟交
有三次
差错性
迟交
有四次
差错性
迟交
有关人员
记录
4. 客户投诉 20% 无投诉 投诉记录有一次 有两次 有三次有四次
储蓄所柜员举例
155
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与
奖励
工
作
意
愿
与
态
度
连续两个月
淘汰或换岗
升职
优秀
15%
一般
70%
很差
15%
<2 2-4 >4
关键业绩指标得分
培训，连续
两个月如此，
则换岗位
培训，奖
励
升职，奖励
培训，连续
两个月如此，
则换岗位
培训，奖
励
升职，奖励
培训，连续
两个月如此，
则被淘汰
培训，奖
励
奖励
156
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
计划制定程序示范 举例
时间 1999年9月1日
1. 总行自上而下
设置目标
2. 分行各处、
支行自下而
上制定计划
3. 全行业务目
标汇总协调
4. 制定激励措
施，公布目
标
5. 监督执行修
改
主要活动
最终成果
• 根据总行战略
需要制定总体
计划草案
• 分行总体目标
• 分行零售处与结
算处制定存款计
划
• 分行信贷处制定
信贷计划
• 分行业务发展处
与结算处制定中
间业务计划
• 其它处室分别制
定目标和列支项
目计划
• 各支行分别制定
列支项目与计划
• 分行各处、支行
计划由计财处进
行汇总共同讨论
并协调
• 各处、支行计划
/目标
• 各分行的目标
汇总、平衡
• 各分行就目标
设置中与总行
一致进行协商
并提出解决方
法
• 根据调整后目
标计划修改分
行各处、支行
的计划
• 各行计划目标
汇总
• 制定各处、支
行与目标相一
致的激励措施
• 将目标分解到
各支行、储蓄
所、分理处以
及个人目标
• 正式发布分行
目标和实施计
划
• 自上而下的沟
通
• 分行新的业务
目标
• 与目标一致的
激励措施
• 定期监督目标执
行的进程
• 定期讨论执行而
出现的问题和对
策
• 将讨论要点反馈
到各部门以利业
务目标设置的改
进
• 根据新情况修改
目标
• 修改后的业务目
标
• 业务目标的完成
1999年10月31日 1999年11月30日 1999年12月31日
157
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪
存款收益
资料来源：重庆分行内部资料；项目小组分析
粗略估算
轧差后
利息收
入
分摊前
营业利
润
与人员
无关营
业费用
工资性
费用
与人员
有关营
业费用
分/支行
管理人员
贷款收益
轧差后
利息收
入
实际贷
款损失
率
与人员
无关营
业费用
工资性
费用
与人员
有关营
业费用
分摊前
利润
可进一步跟踪分析
到支行，储蓄所，
分理处等
可进一步跟踪分析
到不同客户群，不
同支行等
158
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
就成本管理系统设计而言，下一步工作重点应放
在详细设计x在短期可以进行的改革上
详细设计
提出部分可以下放的权力，并设计评估
监控方式
为关键的4-5个岗位设计关键业绩指标
在分行权限范围内设计可以实施的差异
分配
设计追踪几个关键业绩的部分内部报表
形式
设计跟踪业务交易量进行预算费用分摊
的方法
具体细化在第三阶段推行的部分降本举
措
1.
2
3.
4.
5.
6.
粗略介绍
建立成本中心，利润中心的理念
建立个人KPI(关键业绩指标)方法
建立激励机制的方式
国外银行业绩追踪报告的形式
国外银行预算计划制定的流程
1.
2
3.
4.
5.
159
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
本报告会的议题
1. 成本管理项目的进程和诊断期主要结论
2. x在重庆市场面临的挑战
3. x重庆分行成本收益现状分析
4. x重庆分行成本收益改善的机会
5. 潜在的改善举措及其障碍
6. 下一阶段的主要工作
160
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
推行降本举措基础系列*会给重庆分行带来约
1~2亿元的潜在利润
营运成本
亿万元
*不包括减少中间管理层
资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析
工资性支出
与人员有关非工资性支出
与人员无关费用
目前
成本
1.撤并
网点
2.撤并
支行
3.调整
排班
4.集中
采购
5.精简
管理人
员
7.建立
差别服
务
8.简化
程序
重复
运算
目标
成本
总体降本潜力：
节约亿元
营运收益
亿万元
目前收益 1. 撤并
网点
7. 建立
差别服务
9. 开展
新的中
间业务
目标
收益
总体增收潜力：
增加约300万元
营运利润
亿万元
目前
利润
节约营
运成本
增加营
运收益
目标
利润
假设所有的成本节约
都未被用于再投资
节余
人员
约
3000
人
161
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
推行降本举措激进系列*可为重庆分行带来约2亿
元的收益
营运成本
亿万元
*所有降本举措包括减少中间管理层
资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析
工资性支出
与人员有关非工资性支出
与人员无关费用
目前
成本
1.撤并
网点
2.撤并
支行
3.调整
排班
4.集中
采购
5.精简
管理人
员
7.建立
差别服
务
8.简化
程序
重复
运算
目标
成本
总体降本潜力：
节约亿元
营运收益
亿万元
目前收益 1. 撤并
网点
7. 建立
差别服务
9. 开展
新的中
间业务
目标
收益
总体增收潜力：
增加约300万元
营运利润
亿万元
目前
利润
节约营
运成本
增加营
运收益
目标
利润
假设所有的成本节约
都未被用于再投资
节余
人员
约
4,100
人
6.减少
中间管
理层
162
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
经过一系列举措后工商银行将在国有银行中脱颖
而出，逐渐缩小与民营和香港汇丰银行的业绩差
距，为战略调整作准备
*降本基础系列：不包括减少中间管理层；降本激进系列：包括减少中间管理层
资料来源：各行年报；项目小组分析
不考虑呆坏帐的
成本/收益比排名
%
光大银行
汇丰银行
华夏银行
建设银行
民生银行
目前
工商银行
农业银行
中国银行
浦发银行
交通银行
降本激进系列*
降本基础系列*
人均营运收益排名
万元
汇丰银行
光大银行
民生银行
浦发银行
交通银行
建设银行
中国银行
目前
工商银行
华夏银行
农业银行
重庆分行降本举措2
重庆分行降本举措1
x重庆分行
163
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见
效，实施容易，障碍小且利润大的机会
利
润
效
益
x下一步工
作重点
短期内见效，
实施容易，
且障碍小
中长期见效，
可在分行实施，
但有障碍
长期见效，
难以在分行
实施，或有
很大障碍
大
中
小
减少中
间管理
层
建立差
别服务
短期
中间
业务
重新设
计信贷
程序
精简支
持管理
人员
集中
采购
撤并
网点
撤并
支行
实行对
公柜员
制
调整
人员
排班
164
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
重庆分行推出降本增效举措存在着障碍，需要总
行、分行共同解决
潜在障碍 可能的解决方法
1. 工作重点 • 把长期才可进行的改革与短期内可以
推行的举措混合考虑，工作重心分散
• 希望做到“大而全”的一次性改变，
而非采取各个击破，循序渐近的方针
• 上级把降低营运成本，推行短期可行的
工作举措作为工作重点
• 在逐步进行系统性改变的同时，着重致
力于快速降低营运成本
2. 激励机制 • 对降本的激励措施力度很小，且有专
款专用，利润上交的要求
• 总行跟踪考核重庆分行的具体降本举措
的实施
• 允许其保留节余营运费用，甚至给予适
当奖励
3. 人员分流 • 各岗位人员缺乏个人考核指标，无法
客观评价员工能力
• 尚未建立竞争上岗机制，人员分流多
为强制性，无法择优留用
• 尚未建立下岗再就业中心
• 重庆分行还未有人员下岗先例，缺乏
处理经验，同时存在对此的恐惧感
• 目前许多费用预算都以人头为基础
• 建立各岗位个人考核指标，客观评价个
人能力
• 建立竞争上岗机制
• 成立再就业或岗位培训中心
• 向其它单位、兄弟分行取得处理下岗人
员经验，制定对下岗人员的安抚政策
• 按实际业务量为基础分配营业费用，鼓
励减员
165
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
x需决定其第三阶段切实可行且能同时进行试点
的举措
1. 撤并网点*
2. 撤并支行
3. 调整人员排班
4. 进一步集中采购*
5. 精简管理支持人员
6. 减少中间管理层
7. 建立客户差别服务
8. 简化工作程序
9. 开展新的中间业务
10.改进成本管理系统
短期可行 对利润影响
万元
逐步推行
X
可以推行
可以推行
X
X
可以推行
可以推行对公综合柜台员制
可以推行货款收费
短期设计项目
x需决定第三阶段
切实可行且能同时
试点的举措，这个
决定应满足如下条
件：
•对正常运行带来
的负面影响最小
• x重庆分行有足够
的人力资源
2,000
0
1,500
1,000
900
160
110
*短期只对部分支行网点进行撤并，部分采购给予集中
资料来源：项目小组分析 166
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
本报告会的议题
1. 成本管理项目的进程和诊断期主要结论
2. x在重庆市场面临的挑战
3. x重庆分行成本收益现状分析
4. x重庆分行成本收益改善的机会
5. 潜在的改善举措及其障碍
6. 下一阶段的主要工作
167
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
下一步主要工作
第一阶段关键决策
•x与麦肯锡决定 第
二阶段进行具体设
计、并在第三阶段
能进行试点的举措
在10月22日
前作初步决
定
第二阶段
•项目小组制订第二阶
段工作计划
•具体设计
•麦肯锡组织三次研讨
会
–风险管理(11月4日
)
–资产负债比例管理
–营运成本管理
第三阶段
•制订第三阶段工作
计划
•制订培训计划
•在重庆试点推行
168
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
附录
有关名词解释
A
169
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
有关名词解释
1. 营运收益 = 利息收入 - 利息支出 + 金融企业往来收入 - 金融企业往来支出 +
手续费收入 + 投资收益
2. 营运成本 = 手续费支出 + 汇兑损失 + 投资风险准备金 + 固定资产折旧 + 业务
招待费 + 业务宣传费 + 其他支出 + 营业费用
3. 考虑呆坏帐损失的成本/收益比 = 营运成本 + 呆坏帐准备金
营运收益
4. 成本/收益比 = 不考虑呆坏帐损失的成本/收益比 =
成本/收益比为国际通用的评估营运成本控制成效的指标
营运成本
营运收益
5. 工资性支出包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、
职工教育经费、工会经费和住房公积金
A-1
170
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
有关名词解释(续)
6. 非工资性支出包括营运成本中除了工资性支出以外的所有其他支出，
其中：
办公用品： 低值易耗品购置
水电空调： 水电费、取暖降温费、车船燃料费
电子、保安费：电子运转及科研费+安全防范费
打印费： 印刷及用品费
修理费： 修理费
会议费： 差旅会议费
租赁费： 租赁费
手续费支出： 手续费支出
折旧费： 固定资产折旧
其它费用： 其它未在上述分类中的列明费用
A-2
171
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
部分非工资性支出在过去五年的增长速度高于营
运收入23%的年均增长率
营运成本
*万洲；黔江；涪陵支行于1997年并入重庆分行
高于营运收入
平均增长率
亿元人民币，百分比
成本年均增长率
%
总非工资性支出
手续费支出
折旧
会议/差旅费
租赁费
电子、保安费
打印费
修理费
水电、空调
办公用品
其他
营运收入
100% = *
手续费支出
折旧
会议/差旅费
租赁费
电子、保安
打印
修理费
水电、空调
办公用品
其它
1994 1996 1998*
营运收入 *
A-3
172
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
有关名词解释(续)
7. 人均营运收益 =
8. 营运利润 =
9. 人均营运利润 =
10. 手续费收入/营运收益 =
营运收益
在职员工总人数
营运收益 - 营运成本
营运利润
在职员工总人数
手续收入
营运收益
A-4
173
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
有关名词解释(续)
11. 储蓄存款交易保本笔数 =
=
存款营运收益
每笔交易所需的成本
年均存款余额 x (借入资金利率 - 存款利率)
每笔交易所需人工 x 每个人工的营运成本
12. 贷款逾期率指正常或逾期不超过90天的贷款一年后转化为逾期
超过90天的贷款的比率，
即正常贷款逾期率 = 一年后逾期超过90天的贷款
正常或逾期不超过90天的贷款
13. 逾期贷款呆滞率 = 一年后逾期一年以上的贷款
逾期超过90天的贷款
14. 呆滞贷款回收率 = 呆滞贷款回收额
呆滞贷款总额
14. 呆坏帐损失率 = 贷款逾期率 x 逾期贷款呆滞率 x (1-呆滞贷款回收率)
A-5
174
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
有关名词解释(续)
15. 存取款收益 = 存款余额 x (借入资金利率 - 存款利率)
16. 考虑呆坏帐损失的贷款收益 = 贷款余额 x (贷款利率 - 借入资金利率
- 呆坏帐风险率)
17. 存、贷款营运成本 = 存取款笔数 x 每笔所需人工 x 人均营运成本 + 贷款
业务量 x 每笔业务所需人工 x 人均营运成本
18. 考虑呆坏帐损失的净营运利润 = 存取款收益 + 考虑呆坏帐损失的贷款收益
+ 手续费收入 - 存、贷款营运成本
A-6
175
ICBC/991020/SH-PR(97GB)(-6)
有关名词解释(续)
19. 管理支持人员密度= 管理支持人员人数
直属机构数
20. 行政管理人员包括：
•主管行政、人事、监察、纪检、工会工作的正副行长
•秘书、档案、机要、信访人员
•行政、总务、基建管理人员、总务会计、出纳人员、接待人员
•人事、宣传、纪检、监察、老干部、保卫工作人员
•思想政治工作人员
•党、团、工会工作人员
21. 业务服务人员包括：
•电话员、守库押运员、业务通讯员、机务员、打字员、收发员、保管员、
油印、复印、胶印人员、业务用车司机、电子计算机管理人员、软，硬件
技术人员、科技资料员
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有关名词解释(续)
22. 分/支行业务管理人员
•主管业务的正、副行长
•业务综合人员
•计划、信贷、会计、出纳、储蓄、外事、外汇、信托、房产、个体等业务
部门从事业务管理工作的人员
•劳动工资、金融研究、调查信息、稽核人员
•科技管理人员
•法律事物人员
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