（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国家电行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国家电行业市场深度调研................................................................13
第一节 我国家电行业发展概况 ..........................................................................................................13
一、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................13
二、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................13
第二节 2018-2019 年中国家电行业发展情况分析............................................................................16
一、2018 年中国家电行业发展现状 ...........................................................................................16
二、2018 年家用电器总销量情况 ...............................................................................................19
三、2018 年家电行业网购市场分析 ...........................................................................................20
四、2018 年家电市场特征及趋势 ...............................................................................................21
五、2018 年家电产业在变与不变中破茧化蝶 ...........................................................................25
六、《中国家电消费行为大普查白皮书(2018)》 .......................................................................28
七、2019 年家电消费再次被寄予厚望 .......................................................................................29
第三节 2018-2019 年我国家电行业竞争格局分析............................................................................32
一、2018 年家电业“马太效应”凸显 .......................................................................................32
二、2018 年家电巨头逆势增长 ...................................................................................................34
三、“2018 家电品牌创新”用户调查结果发布 .........................................................................36
四、2018 年家电企业世界杯营销策略分析 ...............................................................................37
五、2019 年小米“杀入”家电全产业链 ...................................................................................40
六、2019 家电界国产品牌群雄逐鹿 ...........................................................................................42
七、2019 年中国家电如何逆袭 ...................................................................................................44
八、全屋智能或将颠覆行业格局 ................................................................................................47
第四节 2018-2019 年家电企业模式创新案例分析............................................................................49
一、商业模式创新经典案例剖析 ................................................................................................49
二、电商创新模式经典案例剖析 ................................................................................................50
三、家电企业商业模式转型路径探究 ........................................................................................50
第五节 2019-2025 年我国家电行业发展前景及趋势预测................................................................51
一、家电行业发展前景 ................................................................................................................51
二、2019 年家电新政赋能消费升级 ...........................................................................................52
三、家电业瞄准转型升级 ............................................................................................................54
四、三四线市场仍是家电业主攻方向 ........................................................................................56
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................58
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................58
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................58
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二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................59
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................59
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................60
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................60
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................61
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................62
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................62
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................62
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................62
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................62
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................63
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................64
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................66
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................67
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................68
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................69
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................70
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................72
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................72
一、科学性 ....................................................................................................................................72
二、实践性 ....................................................................................................................................72
三、前瞻性 ....................................................................................................................................72
四、创新性 ....................................................................................................................................72
五、全面性 ....................................................................................................................................73
六、动态性 ....................................................................................................................................73
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................73
一、国家产业政策 ........................................................................................................................73
二、行业发展规律 ........................................................................................................................73
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................74
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................74
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................74
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................74
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................75
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................76
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................77
一、PEST 分析..............................................................................................................................77
二、SCP 模型 ................................................................................................................................78
三、SWOT 分析............................................................................................................................78
四、波特五力模型 ........................................................................................................................79
五、价值链分析 ............................................................................................................................79
六、7S 分析 ...................................................................................................................................80
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................81
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................82
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................83
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十、层面论分析 ............................................................................................................................83
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................84
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................87
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................87
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................87
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................87
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................88
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................88
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................89
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................90
第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................90
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................91
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................91
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................92
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................92
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................92
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................93
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................93
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................93
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................94
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................94
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................95
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................95
六、降低风险 ................................................................................................................................95
第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................96
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................96
二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................96
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................97
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................98
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................99
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................99
第六章 2019-2025 年中国家电企业新市场开拓策略探讨与建议..........................................................101
第一节 家电企业新市场开拓策略 ....................................................................................................101
一、选择合适的时机 ..................................................................................................................101
二、选准合适的模式 ..................................................................................................................102
三、选择特定的产品 ..................................................................................................................102
四、产品定位与其选择渠道 ......................................................................................................103
五、进入市场的销售策略 ..........................................................................................................104
六、结束语 ..................................................................................................................................104
第二节 开发新市场前你该做些什么 ................................................................................................105
一、渠道调研分析 ......................................................................................................................105
二、制订市场切入方案 ..............................................................................................................107
三、估算市场投资成本 ..............................................................................................................108
第三节 新市场如何招商 ....................................................................................................................109
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一、认识企业了解产品 ..............................................................................................................109
二、划定目标客户 ......................................................................................................................110
三、拜访客户最终确定经销商 ..................................................................................................111
第四节 新市场开拓七步曲 ................................................................................................................112
一、出发前，做到五“个熟悉” ..............................................................................................112
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ............................................................112
三、拜访客户前的准备工作 ......................................................................................................113
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ..............................................................................113
五、签约前“邀请” ..................................................................................................................113
六、代理商的确立 ......................................................................................................................113
七、启动前的“细节” ..............................................................................................................113
第五节 家电企业进入新市场应注意的事项 ....................................................................................113
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ..............................................114
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ......................................................................114
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ..................................................................................................114
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ..............................................................................................115
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ..............................................................116
六、给透利益，切忌放养只看结果 ..........................................................................................117
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ..........................................................................................118
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ..........................................................................................118
第七章 2019-2025 年中国家电企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨 ........................120
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................120
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................120
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................120
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................120
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................121
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................121
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................121
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................121
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................122
五、积极促进家电企业的集约化建设 ......................................................................................122
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................122
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................122
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................123
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................123
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................123
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................123
四、创新经营模式 ......................................................................................................................124
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................124
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................125
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................125
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................125
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................126
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................126
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二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................127
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................127
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................127
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................128
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................128
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................128
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................129
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................130
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................130
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................130
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................131
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................132
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................133
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................134
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................134
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................134
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................134
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................134
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................135
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................135
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................135
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................135
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................136
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................136
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................137
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................137
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................138
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................138
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................138
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................139
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................139
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................139
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................140
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................140
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................140
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................141
一、确立新市场开拓策略人才队伍建设目标 ..........................................................................141
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................142
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................142
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................143
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................143
第十二节 小结 ....................................................................................................................................143
第八章 构建家电企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......................145
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................145
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一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................145
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................145
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................146
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................146
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................146
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................147
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................147
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................147
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................147
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................147
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要措施 ........................148
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................148
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................148
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................149
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................150
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................151
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................151
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................151
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................152
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................153
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................153
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................153
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................153
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................154
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................154
六、小结 ......................................................................................................................................154
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................155
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本家电行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国家电业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对家电行业新市
场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
家电行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国家电企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建家电企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
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为家电行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来新市场开
拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对家电行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及新市
场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
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5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本家电行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对家电行业进行
深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于家电企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策略，使产
品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国家电行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国家电行业发展概况
一、行业主管部门及监管体制
家电行业市场化程度较高，各企业面向市场自主经营，政府职能部门主要进行产业宏观调控，
行业协会进行自律规范管理。目前公司所处的家电行业的宏观管理职能由国家发展和改革委员会和
工业与信息化部承担。
国家发展和改革委员会主要负责行业的宏观管理，具体职责包括根据下游产业情况研究拟订并
组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度计划；拟订并组织实施产业政策和价格政
策；推进产业结构战略性调整和升级；提出国民经济重要产业的发展战略和规划；制定工业行业规
划，指导行业技术法规和行业标准的拟订等事项。
工业和信息化部主要负责拟订并组织实施行业规划，拟订行业技术规范和标准并组织实施，指
导行业质量管理工作，提出优化产业布局、结构的政策建议，组织拟订重大技术装备发展和自主创
新规划、政策，推动重大技术装备改造和技术创新，推进重大技术装备国产化，指导引进重大技术
装备的消化创新。
中国家用电器协会（CHEAA）作为目前家电行业唯一的全国性组织，其由国内生产家用电器企
业及相关企事业单位组成。协会主要协助政府实施行业管理，负责企业与政府的沟通，协助编制行
业发展规划和经济技术政策，参与制定和修订行业产品标准等。
二、行业主要法律法规及政策
家电在生产过程中需遵循的法律法规主要涉及产品执行标准、产品认证、环保和食品安全等，
如《中华人民共和国食品安全法》《中华人民共和国产品质量法》和《强制性产品认证管理规定》
等；产品在网络销售过程中主要涉及电子商务行业相关法律法规。
家电行业
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序号
相关标准 发布机构 发布日期 主要内容
1
《家用和类似用途
电器的安全第 1 部
分: 通用要求》（ GB
-2005）
国家质检总
局、中国国家
标准化管理委
员会
2005 年 8 月
对家用和类似用途电器的
安全作出通用要求。
2
《强制性产品认证
规
定》（即“CCC 认
证”）
国家质检总局
2009 年 7 月 凡列入强制性产品认证目
录的产品，必须经国家指
定的认证机构认证合格，
取得相关证书并加施认证
标识后，方能出厂、进
口、销售和在经营服务场
所使用。
3
《中华人民共和国
食品安全法》
全国人民代表
大会常务委员
会
2015 年 4 月 提出食品相关产品中的致
病性微生物、农药残留、
兽药残留、生物毒素，重
金属等污染物质以及其他
危害人体健康物质应符合
限量规定，包括纸、竹、
木、金属、搪瓷、陶瓷，
塑料等用于食品的包装材
料和容器。
4
《电器电子产品有
害物质限制使用管
理办法》
工信部、发改
委、科技部、
财政部、环境
保护部、商务
部、海关总
署、质检总局
2016年 1 月 对电器电子产品有害物质
限制使用，包括设计、生
产过程中，通过改变设计
方案、调整工艺流程、更
换使用材料、革新制造方
式等限制使用电器电子产
品中的有害物质的技术措
施等。
5
《中华人民共和国
认证认可条例
（2016 年修正）》
国务院 2016 年 2 月
规范认证认可活动，提高
产品、服务的质量和管理
水平，促进经济和社会的
发展，制定本条例。
主要产业政策 目前，对本行业产生影响的政策主要有：
序号 产业政策名称 发布机构 发布时间 涉及相关内容
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1 《轻工业调整和振兴规
划》
国务院 2009 年 5 月 提出加快家电行业技术改造
步伐，淘汰高耗能、高耗
水、污染大、效率低的落后
工艺和设备，严格控制新增
产能；完善家电行业的安全
标准、基础通用标准、重点
产品标准和检测方法标准。
2 《关于加快我国家用电
器行业转型升级的指导
意见》
工业和信息
化部
2009 年 12 月 提出目标：到 2015 年，行业
平均研发投入在销售收入中
的比重达到 3%；拥有 20 个
以上的国家认定企业技术中
心；自主品牌产品在国际市
场中比重达 30%；培育 5 个
左右具有综合竞争实力的国
际化企业集团；
3 《关于加快我国家用电
器行业自主品牌建设的
指导意见》
工业和信息
化部
2011 年 1 月 提出总体目标：到 2015 年，
行业 80% 以上企业制定实施
明确的品牌战略；研发投入
强度不低于 3%，实现核心技
术的创新突破，及时形成自
主知识产权，加快产业化速
度；扩大品牌在全球市场的
影响力，自主品牌出口比例
不低于 30%；培育一批在国
内市场具有较强竞争优势的
自主品牌。
4 《广东省“十二五”规划
纲要》
广东省政府 2011 年 4 月 提出改造提升传统制造业，
以建设行业共性技术开发平
台为先导，围绕家用电器等
优势传统产业打造一批集聚
区，优化家电产品结构，打
造自主品牌和区域品牌。
5 《中国家用电器工业
“十二五”发展规划的建
议》
中国家用电
器协会
2011 年 5 月 提出通过 10 年的努力，实现
由家电大国成为家电强国的
目标，在全球家电业中居引
导地位，在国际标准的制定
上具有广泛的参与度与话语
权，掌握核心技术，具备关
键零部件和关键设备的研发
和制造能力等。
6 《中国家电产业技术路
线图》
中国家用电
器协会
2011 年 11 月 对社会和市场需求、产业目
标、技术瓶颈进行分析，从
节能、低碳环保、性能及可
靠性、智能化等方面编制了
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家电产业技术路线图。
7 《轻工业“十二五”发展
规划》
国家工业与
信息化部
2012 年 1 月 明确将提高智能化家电、健
康环保家具、安全清洁燃气
具等耐用消费品的供给能力
作为“十二五”期间的重点任
务，提高小家电产品的工业
设计和制
造工艺水平，在家电行业培
育 3-5 个拥有较强技术创新能
力、在国际市场具有较高影
响力和竞争力的优势品牌。
8 《中国制造 2025》 国务院 2015 年 5 月 提出加快发展智能制造装备
和产品，统筹布局和推动智
能交通工具、智能工程机
械、智能家电等产品研发和
产业化。
9 《广东省国民经济和社
会发展“十三五”规划纲
要》
广东省政府 2016 年 4 月 将新型、节能、智能化家电
产品作为重点发展目标，到
2020 年预计产业产值达 1 万
亿元，积极支持智能家电、
智能移动终端等智能产品研
发和产业化。
10 《 轻 工 业 发 展 规
划（2016-2020 年）》
工信部 2016 年 8 月 推动家用电器工业向智能、
绿色、健康方向发展。加强
质量品牌建设，进一步提高
家电产品性能、可靠性和工
业设计水平，提高中国家电
产品美誉度。
11 《消费品标准和质量提
升规划（2016-2020）》
国务院 2016 年 9 月 适应家用电器高端化、智能
化发展趋势，加大团队标准
和高水平企业标准的供给力
度；开展家用电器产品分等
分级和评价标准化工作等。
第二节 2018-2019 年中国家电行业发展情况分析
一、2018 年中国家电行业发展现状
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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“家电产品为中国经济的发展和中国老百姓生活的提升做出了巨大贡献。”改革开放 40年与中
国家电产业 40年发展交汇之际，中国家用电器协会理事长姜风用这句话描述家电产品对于经济领
域和人们生活的意义。姜风这句话的背后，是中国家电产业从无到有、从小到大的显而易见的巨
变。改革开放 40年，也是中国家电产业成长的 40年，如今它正在顺利向价值链高端稳步攀升。
产业升级步伐稳健
经过 40年的发展，中国家电产业的生产能力发生了根本性变化，实现了由短缺到丰富充裕的
巨大转变，空调、冰箱、彩电、洗衣机等一大批家电产品的产量不仅居世界首位，在打造高端化、
产品和技术创新引领上也成绩斐然。
大约在 10年前，中国家电消费升级已起步，一些先知先觉的主流国产品牌开始走产品转型升
级之路，或推出高端产品、或推出高端子系列，甚至是已经打造独立的高端品牌。经过 10年的沉
淀积累，国产品牌在一些主要家电品类中已具备引领高端市场趋势的实力。
国产主流空调品牌在技术创新上打破单一制冷制热功能的内涵，不但推出了带有智能自清洁功
能的空调，并切中空调“风太硬”的用户痛点，做到凉而无风的舒适感。空调向着更舒适、更健
康、更智能的方向发展，并在全球范围内达到技术引领的水平。
国产冰箱打破了传统冰箱产品在外观、功能、空间上的局限，除了鱼肉果蔬的存储，冰箱还可
以满足面膜、茶叶、药品等新的存储需求以及满足一体化家装的需求。设计精细化、科技智能化，
已经是国内高端冰箱产品的“标配”。
10年前，洗衣机主要解决的还是人们日常衣物洗净的问题，10年后的今天，洗衣机产品已经
从“洗得干净”向“洗得健康”、“洗得舒适”等方向转变：双滚筒、波轮+滚筒混合动力速净洗设
计，智能投放技术，免污式设计、分筒洗、筒自洁等功能避免二次污染。中高端洗衣机、干衣机产
品相继配备了杀菌、祛味、除螨、除尘功能，给消费者提供全方位健康呵护；冷水洗、护色洗等技
术可以减缓褪色延长衣物寿命；雨滴、梅花、蜂巢等内筒纹理设计可以减少衣物磨损、防止衣物变
形收缩；空气洗、蒸汽烘干等技术在实现降低磨损、除皱、除菌除味、暖衣的同时，为不可水洗、
不方便干洗的高端衣物提供了简单便捷的“第三通道”。主流品牌推出的高端洗衣机产品内涵已经
超出人们的想象。
中国厨电产品不但在传统烟、灶、消产品上持续技术演进，在蒸箱、烤箱、洗碗机等众多新兴
品类上通过本土化创新满足了更多国内高端消费需求。厨电产品正在顺应市场，围绕整体化、美观
化，智能化、人性化、多样化和健康化进行延展和升级，企业用更智能、贴心、人性、便捷的产品
赢得消费者的认可，如今厨房的定位不再是单一的做饭场所，而是承载了消费者更多的需求和功
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能。
中国家用电器协会理事长姜风表示：现在的家电产品可以满足消费者审美和情感需求，不再是
冷冰冰的摆设，这就是高端家电的独特魅力，中国城市家电消费高端化时代已经到来，中国家电产
业高端化转型升级稳步推进。
企业实力光芒难掩
可以说，中国家电产业的崛起是中国 40年改革开放的重要历史见证。在中国家电产业崛起的
历程中，除了高端化以及产品和技术创新引领上的显著成绩，无法忽视的还有来自中国家电企业实
力剧增的光芒。
30年前，中国家电产业刚刚起步，中国家电企业还处在学习阶段，没有技术开发和创新能
力，没有技术人才团队，企业的发展靠大规模技术设备引进而实现。30年后，中国家电企业今非
昔比，竞争力大大增强，并在世界范围内形成具有超强竞争力的大型企业。
中国家电企业的目光从国内市场跳向国际，一些大型家电集团在国际市场对外投资、兼并明显
增多，国际角色开始发生变化。近年来，海尔先后收购三洋白电、斐雪派克、GE家电、
GREENoneTEC、PML，美的集团收购东芝白电、德国库卡、意大利 Clivet、瑞典 Eureka、
Servotronix，海信收购了日本东芝电视、欧洲家电巨头 Goren－je，中国家电企业抓住全球家电
产业深度调整的机遇，深层次参与全球家电产业链资源整合，加快海外布局，海外投资、兼并明显
增多。通过收购、入股，海尔、美的、海信等企业成功打入欧美主要销售渠道，并开始进行全球品
牌布局，海外销售比重迅速上升。海尔、海信科龙等企业长期坚持自主品牌出口策略，品牌国际影
响力开始显现。
2018年以来，美国政府对中国挑起贸易战，引燃并推动事态升级，中国作为家电出口大国，
企业无法避开贸易摩擦的潜在风险。面对贸易摩擦，有人担心中国家电企业的抗风险性能力，姜风
引用经济学家魏杰说过的话，“如果中美贸易战发生在 20年前或 10年前，中国企业或许根本没有
抵抗力。如果是发生在 30年前，中国企业便是不堪一击，当时中国家电企业自身的实力非常孱
弱。现在面对贸易摩擦，中国家电企业已今非昔比，实力大大增强。”“一个行业需要有一批强大的
企业来支撑整个行业的进步与发展，经过 30年的发展，我们已经培育并建成了这样一支企业的团
队”，在姜风看来，中国家电产业已经建立起了配套体系和上下游供应链体系，建成了一个完整的
产业链，已形成完整的家电制造工业体系。
朝阳工业仍需奋进
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站在新时代，中国经济进入由高速增长转向高质量发展阶段的重要关口，中国家电产业也在向
产业链的更高端转移。“我认为家电产业，仍然是一个朝阳工业”，在姜风看来，中国是家电制造大
国但还不算是强国，中国家电产业目前还没有达到顶峰期，仍处于爬坡的阶段。这意味着中国家电
产业在向产业链更高端转移的过程中仍存在提升的空间。
首先创新能力需要持续的提升，技术的积累还需要时间。姜风认为，尽管中国家电产业已经建
立了自己的创新能力，但原创能力还不够，特别是在基础技术的积累方面还不够，也不均衡，在某
些产品上，比如冰、洗、空，中国可能在全球都具有优势，但某些领域，比如厨电，中国还有差
距。
第二是要顺势而为抓住智能化的浪潮。在 IOT时代，云计算、大数据、互联网、物联网、人工
智能、智能制造等热门的技术发展方向正重塑家电行业传统的产品与技术，重塑这企业的商业模
式，中国家电产业必须认清未来产业发展规律，拥抱未来技术。
第三个方向是要全球化。姜风表示，全球化的一个关键就是创造让全球消费者认知的品牌，尤
其是创造属于中国企业的品牌，在全球市场上没有品牌就没有话语权。目前中国家电企业国际化水
平不一而足，不同企业走出去的方式不同，速度也不同，最终形成的结果也不一样。
全球化走的较快的主要得益于其全球化布局开展的较早，比如海尔在欧洲、美国、南美、非
洲、东南亚等国家和地区在制造和研发等层面进行了广泛的布局，具有领先的全球化布局概念和战
略。又比如海信在自主品牌出口上做的较为成功，在欧洲和北美市场有一定的自主品牌份额。海尔
和海信属于典型的通过自有品牌输出进行全球化布局的企业。还有通过两腿走路的方式进行全球化
布局的，比如美的，一方面进行 OEM出口业务，一方面输出自有品牌。
近几年，集团型家电企业在国际市场上还通过频繁的兼并重组来进行全球化布局。“可以说，
我们企业的国际化过程是非常多元和多层次的，各种形式各种模式都有，这些组成了中国企业国际
化道路的一个现状”，姜风认为，如今在中美贸易战的背景下，中国家电企业需要加快全球化布局
的速度，在全球范围内建立品牌话语权和产研销的体系，才能有能力抵御贸易摩擦中的各种风险。
姜风表示，“2018年是中国家用电器行业发展 40周年，也是中国家用电器协会成立 30周年，
中国家电产业正努力为实现满足全球家电消费者需要、成为全球家电强国的目标而努力。”
二、2018 年家用电器总销量情况
产业在线和中怡康调查数据显示，2018年家用电器和音像器材类限额以上社会消费品零售销
售额为 8863亿元，同比增长 %，7月起回落，年末有所反弹。
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在具体品类上，空调总销量为 15069万台，同比增长 %，内销 9281万台，同比增长 %，
零售均价为 3957元，同比增长 %，分析人士表示，地产后周期、凉夏、多台风导致旺季终端需
求羸弱使得下半年空调内销增速显著回落。
其中，冰箱总销量为 7519万台，同比增长 %，内销 4310万台，同比下降 %，零售均价
为 4249元，同比增长 %；洗衣机总销量为 6560万台，同比增长 %，内销 4532万台，同比
增长 %，零售均价为 2956元，同比增长 %；电视总销量为 15010万台，同比增长 %，
内销 5406万台同比增长 %，零售均价为 3967元，同比减少 %。
专业人士表示，出口端白电增速放缓，黑电表现优异。2018年在外围因素影响下，白电出口
仍实现正增长，黑电更是在世界杯体育大年的拉动下出口显著提升。中国家电产业优势突出，短期
内订单转移至其他国家的可能性较小，长期来看出口仍将保持稳健增长。其中，美的集团、老板电
器、格力电器、青岛海尔、小天鹅等企业业绩表现抢眼，就目前来看，家电行业竞争格局较稳定，
龙头市占率不断提升趋势明显。
三、2018 年家电行业网购市场分析
近年来，我国消费结构持续改善，新业态发展迅速，消费升级趋势明显。据工业和信息化部赛
迪研究院于 2月 25日发布的《2018家电网购分析报告》（下称《家电网购报告》）显示，2018年家
电网购结构优化、产品升级、品质提升趋势明显，线上 3000元以上高端产品的销售额占比已经达
到 %。
2016年-2018年线上 3000元以上产品零售额占比情况
根据《家电网购报告》，我国消费升级趋势强劲，消费作为经济增长主动力作用进一步巩固，
最终消费对经济增长的贡献率达到 %，比 2017年提高 个百分点。2018年，全国网上零售
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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额超过 9万亿元，比上年增长 %。其中，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为
%，比 2017年提升 个百分点。
随着网购消费在整体消费中的占比越来越大，我国家电网购消费也连年快速增长，在家电整体
消费中的占比越来越大。2018年我国家电（除移动端产品）零售规模占到整体家电市场的 %，
除了油烟机、燃气灶、热水器等与家装紧密相关的家电产品之外，其他家电品类的线上渗透率均超
过 30%。网购稳居家电零售市场主流渠道。
报告指出，由于移动终端网购市场增幅不足 10%，2018年我国 B2C家电网购市场（含移动端）
规模达到 5765亿元，同比增长 %，增幅首次没有超过 20%，但仍然远高于国家统计局公布的
2018年我国家用电器和音像器材类产品的零售总额 %的同比增幅。其中，传统四大家电 2018年
零售规模为 2085亿元，同比增长 %；小家电 1060亿元，同比增长 %；手机、平板电脑等
移动终端产品为 2620亿元，增幅 %。
随着电商巨头不断探索创新，从产品到服务的各环节都进行创新，推动了家电网购市场的两位
数增长和良性发展。京东、天猫、苏宁易购三大电商平台“内外兼修”，促进了家电网购市场的良
性发展。
从《家电网购报告》提供的数据可以看出，在消费成为拉动家电网购市场增长的首要动力的同
时，家电网购对促进消费市场升级的拉动作用也在日益增强。
根据《家电网购报告》，2018年线上家电产品加速趋向中高端，高客单价的高端产品越来越受
消费者青睐。家电网购市场 3000元以上产品的销售额占比，从 2016年的 33%，2017年的 %，
猛增到 2018年的 %，涨幅逐年递增。《家电网购报告》显示，各家电品类中销量增长最快的几
乎都是高端产品，比如彩电中的人工智能电视和 OLED电视分别增长了 124%和 225%，一级能效空调
增长了 150%，10公斤以上大容积洗衣机增长了 334%，5000元以上洗碗机的涨幅为 133%。
就在上个月，国家发改委、工信部等十部门联合印发《进一步优化供给推动消费平稳增长促进
形成强大国内市场的实施方案(2019年)》，提出六个方面 24项进一步优化供给，促进家电、汽车
等行业的消费升级。可以预料的是，在国家政策的推动下，我国家电网购消费升级的步伐将进一步
加快，为消费者打造更高端、更绿色、更智能的消费体验。
四、2018 年家电市场特征及趋势
2018年，整个家电市场高速增长阶段正式结束，品质升级及消费结构调整正成为新的增长维
度，以用户需求为出发点正成为新的经营理念，基于互联网和新商业模式探索正成为新的风口，构
建智能生态及优化智能制造正成为新的方向。
市场规模微增
品类表现参差不齐
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总体而言，2018年家电市场表现符合预期。在 2017年高增长的压力以及房地产调控政策持续
影响下，虽然整体家电市场保持增长态势，但增幅下降明显。中怡康数据显示，2018年 1—10
月，中国家电行业（不含 3C）市场规模为 7802亿元，同比增长 %。
2018年家电市场表现低迷很大程度受宏观经济下行压力影响。2018年前三个季度，社消增速
降至 9%，同时房地产限购政策持续加强，成交面积增速回落。相比 2017年，虽然整体市场表现并
不出众，但一些品类仍存亮点。2018年，生活电器、白电市场仍保持较高增长，黑电市场和厨卫
电器市场稍有些不如人意。
2018年是中国家电市场的分水岭，市场寒冬似乎正在来临。在 2017年高速增长后，2018年整
体市场表现并不十分突出。除了生活小家电外，其他表现欠佳。中怡康数据显示，2018年 1—10
月，白色家电市场规模达到 3278亿元，同比增长 %；生活电器市场规模达到 1085亿元，同比
增长 %；黑色家电市场规模达到 1151亿元，同比下滑 %；厨卫电器市场规模达到 1656亿
元，同比增长 %。
具体来看，2018年 1—10月，冰箱、空调、洗衣机市场零售额分别同比增长 %、%和
%，吸油烟机、燃气灶市场零售额则同比下滑 %和 %。相比 2017年的绝大多数品类的大幅
增长，2018年整体家电市场略显冷清。
整体来看，白电市场基本维持稳健增长态势，生活电器增速虽有收窄但仍处于高增长空间。其
中，白电行业增长的亮点主要来自于产品结构的升级，以及推高卖贵的策略。作为相对成熟的市
场，白电市场品牌格局稳定，迭代更新有条不紊，整个市场节奏保持了良性向好的发展态势。生活
电器品类则得益于新品类的扩张及品质家电的高速普及。一些小家电品类的市场正处于从 0到 1的
市场普及期，有着极大的市场机遇，整体同比增长较好。
厨卫电器市场和黑电市场则属于相对下滑较多的领域。一直以来，厨电市场都是高增长的代名
词，然而，2018年断崖式的下滑让很多厨电企业措手不及。虽然最后整体市场仍能呈现微增的情
况，但传统厨卫市场的落寞已是不争的事实。值得一提的是，诸如洗碗机、嵌入式厨电、净水设备
等新兴品类仍保持高速增长态势。黑电市场全年持续了低迷状态，不管线上还是线下都比较哑火。
前 10个月超过 10个百分点的下滑也成为整个家电市场表现最差的品类。
线上红利减少
探寻新零售新模式
2018年，中国家电渠道承受了不同以往的压力。不管是线上平台，还是线下渠道都切身体会
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到市场和厂商传递来的压力。在线下市场，受到电商平台的持续挤压一直处于转型求新的阶段。线
上市场，电商红利逐渐减少，已现增长乏力现象。中怡康数据显示，2018年双 11期间家电整体表
现低迷，大家电增速转负，厨卫电器和生活小家电增速分别收窄 52%和 30%。
在当前环境下，家电品牌在新技术、新产品方面的竞争十分激励，与此同时，家电销售市场也
发生着巨大的变化。消费者关注家电产品技术和创新的同时，对购买场景体验与服务也提出了更高
的需求。市场的盘整、消费结构的升级、年轻消费者的崛起，对中国家电渠道市场带来巨大的冲
击，消费需求从功能型正在向享受型转变，市场竞争也从原来的技术、产品、品牌逐渐转向用户、
效率和服务。
为了适应新的消费形势，众多渠道商也在不断探索新零售模式，不管线上还是线下都在以贴近
用户为中心。随着家电行业加速向消费和服务拉动转型，诸如线下专业体系（家电连锁、家电专卖
店、综合家电卖场、卖场中的店中店），线上体系（家电专业电商、平台电商和厂家电商）都在重
塑消费市场架构——根据需求变化调整品类结构，搭建以商品售卖为主的空间布局，来满足消费者
轻松购物的需要。
渠道细分逐渐成规模，不管是定制化、家居家装一体化，还是共享、跨界整合等都在完善整个
渠道通路。家电渠道已经从卖产品到卖服务、从卖单品到卖方案转变。对于整个营销而言，新的家
电营销模式已经形成，以传统线下平台为基础，结合当前 O2O互联网在家电营销中的渗入，逐步建
立线下销售平台、电商平台及新媒体三大平台系统。
品质家电引领
消费升级驱动市场
家电产品是衡量美好生活的重要指标之一。随着人们生活水平的提升，消费者对于家电产品的
要求也越来越高。在家电普及期过后，品质家电成为家电市场增长的新驱动力。从数据上看，品质
型家电产品呈现持续增长态势。中怡康数据显示，2018年 1—10月，嵌入式一体机、嵌入式洗碗
机、净水设备零售额同比分别增长 100%、34%和 16%。
品质升级将推动家电市场高端化进程。高端家电市场作为独立的细分市场，值得所有企业关注
和深耕。未来，高端家电将引领整个市场，创造新的价值高地。根据数据，2018年以来，绝大多
数品类高端产品的市场份额持续增加。
中怡康线下零售监测数据显示，从 2016年 1—9月到 2018年 1—9月，6841元以上冰箱零售
量市场份额从 %提升至 %，4563元以上洗衣机市场份额从 %提升至 %，3800元以上
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24
热水器市场份额从 %提升至 %，4867元以上吸油烟机市场份额从 %提升至 %，
7090元以上电烤箱市场份额从 %提升至 %，2999元以上吸尘器市场份额从 %提升至
%，1599元以上料理机市场份额从 %提升至 %。
在品质消费浪潮的席卷下，中国高端家电市场也迎来发展春天。随着新技术层出不穷，不断创
新，国产品牌在高端家电市场涌现出不少亮点。一直以来，外资品牌普遍盘踞在高端市场，但可以
看到，近些年这一垄断逐渐被打破。越来越多的国产品牌和产品凭借高品质和出色的设计赢得消费
者的认可，新国货逆袭之路已经开启。
品质家电不仅体现在高端市场，强调健康维度的产品、颜值爆表的产品、便捷舒适的产品、智
能互联的产品、集成嵌入的产品等，也都将成为行业未来的发展方向。以消费者需求为核心的新的
发展动向将成为市场风向标。可以预见，消费升级将持续进行，而品质家电将成为家电行业重要的
增长极。
激发新驱动力
美好生活长期向好
2018年整体家电市场的沉寂或许会延续到 2019年。但从长期来看，消费者改善居家环境的大
趋势是没有改变的。由于整个经济形势无明显提振因素，中怡康判断，2019年家电市场依然存在
压力。2019年中国家电市场规模将为 9569亿元，同比增长 %。
中国巨大的市场基数以及不断迭代的创新技术将为整个产业的良性向前发展提供动力。中国家
电市场的野蛮式扩张时代已经过去，要求渠道商必须从粗放型管理向精细化操作转变，注重质量和
效率。只有这样，才能屹立于未来市场。
无论是从改善人居环境的角度，还是从满足人民日益增长的美好生活需求的角度看，家电行业
都是好行业。2019年乃至更长时间，家电更新需求将成为不可小觑的一股增长力。2008—2010
年，席卷中国大地的家电下乡和以旧换新政策极大地拉动了市场的增长。根据中怡康数据，2010
年，整体家电市场规模首次突破万亿元，增速达到 20%。
时至 2018年，不管农村市场还是城市市场，当年一大批家电亟待更新升级。如果说近几年家
电市场的高速增长源自房地产的火爆，未来家电市场的驱动力或将依赖原有巨大的存量市场的更
新。
总而言之，虽然整体家电市场增速在下滑，但向上增长的动力并不缺乏。对于 2019年，中国
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家电市场在新驱动力的作用下，定将取得新的成绩。
五、2018 年家电产业在变与不变中破茧化蝶
每个人心中，对于中国家电产业在 2018年的发展和变局，都有着自己的看法。家电圈对于
2018年中国家电产业的发展得失，感觉用三个词比较贴切：悲喜交加、跌宕激变、破茧再生。
2018年，注定会在中国家电产业发展史册上，留下“浓墨重彩”的一笔。
这不只是在于，中国家电产业站在改革开放 40周年的节点上，完整见证中国改革开放的跌宕
起伏全过程。作为诞生在改革开放大潮中的第一个面向全球开放市场竞争的行业，中国家电并没有
在“拿市场换技术”的过程中失去自我，反而实现当初的战略目标，换来科技创新的实力，还守住
本土市场的大本营，如今又在积极开拓海外市场。
在众多家电厂商于 2018年盘点 40周成绩、收获之际，时代变革步伐则再次将所有家电厂商推
向风口浪尖：需求低迷、增长乏力，却还要面临着“前景迷茫、出路不明、转型受困、左右为难”
等一系列挑战。内部增长动力不足、发展方式落后；外部经济多变、竞争格局分化。如果迟迟找不
到方向和突破口，中国家电产业在完成“从小到大”的崛起后，将靠什么完成“从大到强”的跨
越？
对于中国家电产业来说，2018年既是一个最好时代的终结点，还是见证一个更好时代的新起
点。由此，这也直接推动家电厂商在短短一年内持续上演三大蝶变：
一是，在市场层面上遭遇“悲喜交加”，终端出货和消费需求从年初的高开到年中的低走，最
终陷入一轮持续下跌中；二是，在行业竞争中面临剧烈变动，无论是产品、渠道，还是促销和价
格，一直陷入“无穷尽变化”之中；三是，通向未来的道路探索中，所有厂商都深知一切变革与转
型都迫在眉睫，都在等待那个“破茧再生”时刻到来，但更多人只能在寒冬中碌碌无为等待和盼
望。
产品迭代迎井喷：叫好不叫座者居多
全面进入买方市场的家电产业，来自用户持续而多变的需求，从来没有像 2018年这般重要，
牢牢引领着家电厂商的发展、变革方向。好产品，成为家电厂商在新一轮竞争中的“牛鼻子”，但
消费者却并未因此出现需求放量上涨的局面，叫好不叫座甚至“不叫好也不叫座”的滥竽充数者居
多。
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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产品的高端化，是今年家电消费市场的最大风口，却不是推动家电厂商转型的最大动力。原因
是，高端消费需求的开发和激活，需要时间、用户更需要教育和培养；但，众多家电厂商总希望
“借高端一夜暴富”马上就能收获成果，除了要有科技护航、创新助力，带来的好产品，更还需要
在产品硬件的功能外，赋予更多的文化和惊喜体验。
当卡萨帝以“十年付出”在最近两年来于高端市场收获累累硕果；当方太的“高端领跑者”加
速转向“家庭幸福缔造者”的转型，不只是吸引美的、海信、TCL、长虹等一批家电领军企业的快
速跟进和全线投入。但是，从“几枝独秀”到“百花齐放”，属于中国家电业的高端引爆，尚需时
日。这也将是未来 10年甚至更长时间，家电产业的希望和支柱。
模式的智能成套化，是今年家电消费市场最失落的风口，虽然万众瞩目却未能在家庭落地和市
场引爆。智能化带来的家电销售成套化，是推动家电厂商从过去的“卖硬件”向“卖方案和服务”
跨越的重要一步。然而，在硬件的智能化普及节节攀升之际，不同品牌硬件之间的智慧协同和主动
响应迟迟未能突破，导致智能化至今仍是硬件活跃、系统乏力。
当电视机的智能化普及率突破 80%大门，并向 90%快速迈进，甚至还率先开启 AI新时代，空冰
洗，以及厨电和小家电的智能化普及率仍偏低，从硬件的智能化到市场和消费的智能化商机引爆，
相关产业陷入阶段性的停滞期和迷茫期。这是否是家电厂商们苦苦追寻的下一个突破口？
渠道从竞争走竞合，抱团取暖取代冲突
既不是线上电商取代线下实体店，也不是实体店强势反攻电商，而是电商与实体店的相互抱团
取暖和引流。这正是 2018年家电零售渠道在“新零售”、“无界零售”和“智慧零售”等一系列新
模式、新理念推动和影响下，收获的重要成果。
冲突、势不两立，成为过去几年来，家电零售业最大的关键词。京东、天猫为代表的线上网店
经营模式出现，由于踏准时代变革的浪潮，从而赢得更多年轻消费者的信任。短短五六年内，将苏
宁、国美，以及五星、永乐、商社电器、武汉工贸等全国性和地方性连锁卖场、大卖场，推向传统
者的阵营。
正当众多家电零售商认为，电商会以“势如破竹”之势取代实体店之际，新一轮的风口悄然到
来：线上走到线下，电商纷纷结盟实体店，最终从线下为线上引流全面转变为网店为实体店引流。
京东家电专营店、天猫优品店、淘宝村淘，以及苏宁零售商，加速对线下实体店的颠覆和再造。
相信在线上与线下的加速融合，数字化营销平台纷纷崛起的时刻，最大的受益者并非电商或实
体店，而是家电企业和消费者。以更高的效率、更扁平化的经营，实现从数量向质量的惊险一跃。
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促销手段多样化破局：服务实在难革命
从价格为王、推销引爆，到渠道为王、体验制胜，在家电厂商的促销手段持续繁荣的今天，推
动体验制胜的核心支柱——服务，却成为 2018年所有家电产业各环节变革中，最难啃的一块“骨
头”。
促销手段的服务化，在今年家电市场还属于“小荷才露尖尖角”，越来越多企业意识到：推
销、促销，都已经乏力，吊不起用户胃口，更无法迎合产业变革的方向。但，服务带来的上佳体
验，却事关未来 10年中国家电厂商发展转型的“百年大计”。特别是一大批拥抱高端消费者、转战
高端市场竞争的厂商们，如果只有产品，没有服务，永远不可能成为高端品牌。
长期以来，市场营销手段一直陷入“以价格为诱饵”的推销、促销泥潭中，带来结果则是“杀
敌一千、自伤八百”。以服务和体验为代表的新营销手段崛起，将是家电厂商从“数量称霸”向
“质量转型”的关键一跃。但，服务不同于促销和推销，属于典型“四两拨千斤”，必须要真金白
银持续投入：一是需要大量专业而高素质服务队伍，二是需要持续的资金投入和模式创新让服务人
员技术化、有尊严有成就感。
今年以来，无论是海尔、美的、海信、TCL、奥克斯，还是老板、华帝，或是格兰仕、九阳、
苏泊尔等各个行业的领军企业们，虽然急于在用户体验上创新和突破，但由于服务上的短板与缺
失，总是面临着“临门一脚”的遗憾。由此可见，服务的重要性和矛盾冲突，日益凸出。
长期以来，虽然用户享受着免费服务，却是家电企业在“幕后买单”，由此服务费用成为各大
家电企业最大的成本中心。要想解决促销手段的体验制胜和服务崛起，让家电企业们革掉自己的
“命”，将大量利润和费用投向服务，显然是难上加难。
这也成为，近年来服务变革迟迟无法突破的“症结”所在，让家电企业“烧钱”革命，实在太
难了。
价格这把商业竞争双刃剑，突然失灵了
面对纵横江湖 30多年的“没有最低、只有更低”低价格，进入 2018年以来，众多家电厂商却
遭遇“前所未见”的尴尬和难堪，消费者不再盲目为低价买单。不管是网店的低价，还是实体店的
低价，对于消费者拉动作用“失灵了”。
价格一直是家电厂商调节市场“供需关系”的万金油，行情不好来降价、冲刺销量来降价、终
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端促销还是降价。更重要的是，过去 30多年来，降价总能达到预期目标，帮助家电厂商“出货冲
销量”。但是，进入 2018年以来，不管是大品牌，还是小企业；不管是直接降价，还是变相降价；
不管是外资洋品牌，还是本土老品牌，靠价格拉动销售的手段彻底失灵了。
越来越多的消费者，在市场分级、产品分层、爱好分群的背景下，在选购家电产品中，不再为
单一的低价格买单，而是追求更多的“个性化、差异化、定制化”。这是消费需求的理性和成熟，
也是倒逼家电厂商走出价格战，走向价值战的重要一股力量。
可以看到，2018年以来，低价格战虽然在终端市场上还是层出不穷，却已全面让位给形式多
样、主题丰富、内容繁多的新品战、体验战、服务战和技术战。无论是一二线领军企业，还是三四
线中小微企业，即便是新的价格战代言人小米，都清楚地认识到：靠低价走不远，必须要跳出价格
竞争，走向以产品、服务和体验为主题的新通道中。
一位知名企业家说，2018年是过去 10年最差的一年，但可能是未来 10年最好的一年。家电
圈想说的是：这 10年来，每次盘点过去、展望未来时，都会说今年是最差的一年，没想到明年还
会差一些，但各个家电厂商们还是一年年坚持下来、挺过来了。
2019年，家电厂商们，少点空想、多点实干，唯有继续加油冲刺一条道！
六、《中国家电消费行为大普查白皮书(2018)》
2018年 12月 6日，为帮助企业洞察用户的需求和购买行为变化，积极推动产业转型升级，奥
维云网（AVC）联合新浪数码、腾讯数码、搜狐焦点、北京商报家电数码、中国家电网、智电网等
六大权威媒体联合主办的“中国家电消费行为大普查暨《中国家电消费行为白皮书》发布会&颁奖
盛典”在北京新闻大厦隆重召开。
会议发言上，中国电子信息联合会副秘书长李杰对改革开放 40年来中国家电业取得的成就表
示肯定，也指出了现阶段中国家电业发展的矛盾。他指出随着市场需求从普及型需求转变为更新换
代需求，家电行业总体进入低速增长甚至停滞的状态。企业急需通过更加深入了解消费者需求，不
断创新来提高自己的核心竞争力。
中国家用电器协会副理事长徐东生也认为，如今的家电行业却处在经济增长持续放缓，投资、
消费、出口三驾马车同时失速，房地产市场低迷等不利的外部环境中。在中国家电行业面临转型之
际，由奥维云网和六大权威媒体联合主办的“2018年中国家电消费行为大普查”能够洞察新时代
背景下的新消费行为，为行业解决痛点，为企业提供启发。
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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中国家用电器研究院测试技术研究所所长鲁建国则通过家用电器国家标准的演变阐述了我国家
电消费者需求的演变历程。他指出，目前我国家用电器国家标准已处于“创新引领”阶段，家电安
全健康等各项围绕消费者使用体验标准相继落地，而且更多创新的国家标准的起草工作已经全面展
开。
当下中国零售行业中，新零售业态快速崛起，面对家电新零售形势下渠道的融合和打通，苏宁
易购集团股份有限公司北京大区副总经理程峰认为：用户的个性化、场景化购物需求，以及品牌商
差异化定位和精准营销的需求，传统玩法的线上零售模式、单打独斗的线下零售模式，都难以堪当
重任，线上和线下的融合，成为新时代零售行业变革的主要方向。
对于当下中国家电行业的发展形势和对未来的展望，奥维云网（AVC）副总裁郭梅德表示，在
过去的三十年里，家电的发展经历了普及增长期、政策扶持期、消费升级期等三个阶段。在“天
时”“地利”不再的市场情势下，市场的比拼的焦点逐渐转向“人和”。“因此，在新的时期，谁能
更清楚洞察消费者的需求，谁能提供迎合他们需求的产品，谁能摸索出最受消费者青睐的推广方
式，谁才能在竞争激烈的家电市场中立于不败之地！
耗时三个月时间，经历了精心的策划、组织、调研和专业研究等环节，《中国家电消费行为大
普查白皮书（2018）》于本次会议正式发布。本次调研由国内权威家电零售大数据公司——奥维云
网、新浪数码、腾讯数码、北京商报家电数码、中国家电网、中国家电研究院、智电网等 50+主流
家电圈媒体联合推广，并在中国电子信息行业联合会的指导下开展。《2018中国家电消费行为大普
查白皮书》的调研的范围涵盖了全国 1180县市、覆盖不同消费群体，同时本次调研借力了大数据
采集基数，和线下普查联合推动开展。
奥维云网（AVC）家电事业部副总经理赵梅梅通过当下家电消费“十大痛点”介绍了《中国家
电消费行为大普查白皮书（2018）》的价值和看点。《中国家电消费行为大普查白皮书（2018）》对
家电行业发展的“十大痛点”进行了全面的调研和精准的分析，对处于行业寒冬的家电企业来说，
是一次难得了解消费者购买需求的市场营销工具。
七、2019 年家电消费再次被寄予厚望
■ 中国家电业是高度市场化的行业，产业已经在主动进行转型升级和供给侧改革，探索技术
创新，关注消费需求。中国家电产业早已意识到，需要持续投入技术研发，通过创新刺激消费需
求，解决消费痛点。
■ 人工智能、移动互联网、物联网、大数据、云计算等新热点层出不穷，这些技术与家电制
造业深度融合，不仅让家电行业的产品设计、功能以及商业模式发生巨大变化，更激发了家电行业
创新热潮。
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■ 当前，我国家电消费存在三个方面的提升机会。一是家电将进入新一轮的更新期，家电消
费仍有增长空间；二是总体消费市场庞大和局部消费不足并存，家电消费结构仍有优化空间；三是
家电产业与消费升级不匹配，家电产业提升空间仍然较大。
进入 2019年，相关部委专门提出要支持绿色智能家电的销售、促进家电产品更新换代的一些
政策措施，并鼓励各地要根据自身实际情况制定出台相关政策，家电消费再次被寄予了厚望。国家
发改委综合司巡视员刘宇南表示，根据测算，若“节能产品惠民工程”等政策在全国推广，在
2019～2021年期间，预计就可以增加 亿台高效节能智能家电的销售，拉动消费约 7000亿元，
全生命周期节电大概是 800亿千瓦时。
从产业来看，国家统计局数据显示，2018年家电全行业累计主营业务收入 万亿元，同比
增长 %。从消费端来看，2018年限额以上单位家用电器类商品销售额同比增长 %，增速比限
额以上单位商品零售平均增速高出 个百分点。中国家用电器协会相关负责人表示，整体来看，
国内家电消费市场将继续保持良好增长状态。
创新热潮不断
实际上，中国家电业是高度市场化的行业，产业已经在主动进行转型升级和供给侧改革，探索
技术创新，关注消费需求。中国家电产业早已意识到，需要持续投入技术研发，通过创新刺激消费
需求，解决消费痛点。
近年来，人工智能、移动互联网、物联网、大数据、云计算等新热点层出不穷，这些技术与家
电制造业深度融合，不仅让家电行业的产品设计、功能以及商业模式发生巨大变化，更激发了家电
行业创新热潮。从国内家电消费市场特点和趋势来看，消费升级大趋势不变，人们对美好生活的向
往使得家电产品更加智能化、健康化，同时，各大品牌企业都针对不同消费需求推出了更加细分化
的产品，希望突破市场竞争的红海，回归价值竞争。
中国家用电器协会相关负责人表示，协会一直通过供给侧的提升，满足和刺激消费需求，引导
产业发展并围绕这些内容开展工作，包括召开 AWE展会，推动消费升级和技术创新；开展增品种、
提品质、创品牌“三品”行动；制定产业技术路线图，召开技术大会，建立技术委员会等活动，促
进产业的科技进步。
研究消费者，解决消费痛点，一直是家电产业发展的重点方向之一，企业纷纷投入力量，有针
对性地提高创新产品的研发效率，提升高性能产品的有效供给。中国家用电器协会相关负责人表
示，我国家电核心企业保持持续的研发投入，一方面加大对生产线的智能化改造投入，提升生产效
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率，另一方面进一步完善自身的研发体系，为打造长期可持续发展的竞争优势奠定基础；核心企业
的自有知识产权数量持续提升，厨房电器、小家电以及零部件等细分领域的众多企业也加大知识产
权投入；家电产业正在从具体技术应用、材料应用、零部件开发等多层面支撑家电全产业链的智能
化发展。
根据 AWE2019目前的招展情况可以看出，今年，8K电视、AI电视、激光电视和高端厨电将会
有亮眼的表现；2019年有望是消费级 8K电视的元年；未来基于大数据，多模态感知和机器学习能
力的挖掘，人工智能将使电视有更丰富的应用场景呈现在用户面前；净水器、空气净化器以及新风
机等环境电器，通过融入到不同的家居环境和适用场景等方式，创造新的生活习惯和生活方式，成
为家电产业中不可忽视的新生力量，并有望成为家电消费领域新的亮点和增长点。
三方面存在提升机会
除了家电产业的创新，国家对家电消费的引导也是促进家电消费的重要动力。赛迪规划所研究
员岳维松表示，国家发改委、工信部等十部委此前共同印发《进一步优化供给推动消费平稳增长促
进形成强大国内市场的实施方案（2019年）》，顺应了家电消费的趋势，四大举措有助于家电消费
升级。第四项第十四条的“支持绿色、智能家电销售”有助于引导产业和消费向绿色、智能同步升
级；第四项第十五条的“促进家电产品更新换代”有助加速存量市场的产品更新，促进消费增长；
第五项第十九条“加快推进超高清视频产品消费”有助于通过应用牵引，促进我国超高清视频产业
更加成熟，更好地服务于民众高品质生活。
转型升级一直是我国家电领域的发展主题。岳维松认为，当前，我国家电消费存在三个方面的
提升机会。
一是家电将进入新一轮的更新期，家电消费仍有增长空间。2007年后出台的家电下乡、节能
惠民和以旧换新等政策有力地促进了家电产品的消费，若以 10年的更新换代周期计算，2018年后
这些存量家电产品将进入更新期。随着居民对新家电消费意愿提升，家电消费将迎来了新的机遇
期。
二是总体消费市场庞大和局部消费不足并存，家电消费结构仍有优化空间。2018年家电消费
占限额以上社会消费品零售总额的比重位列第五，显示出家电消费市场规模较大。同时，也应该看
到，我国绿色、智能、多样化的家电消费不足，家电消费还是以四大传统家电为主。在西方发达国
家，平均每户家庭的小家电拥有量近 40种，而中国大中城市每户家庭小家电平均保有量还不到 10
种。随着我国民众家电消费越来越追求个性、品质，家电消费结构将得到优化。
三是家电产业与消费升级不匹配，家电产业提升空间仍然较大。随着家电产业供给侧结构性改
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革，我国家电产业转型升级取得了积极成效。比如，4K超高清产业链逐渐成熟，家电也不断向高
端化迈进，海尔已打造出国际高端品牌卡萨帝，格力推出高端电饭煲让国人不再奢求国外电饭煲。
但是，国产品牌长期以来给消费者留下的廉价、中低端的固有印象没有彻底改变，还不能满足民众
对家电消费品质化、智能化、个性化、多元化的追求，仍然存在提升空间。
第三节 2018-2019 年我国家电行业竞争格局分析
一、2018 年家电业“马太效应”凸显
从行业分析数据来看，无论是彩电、空调，还是厨电，今年上半年整体表现皆不尽人意，但这
些领域的巨头仍然有望实现高增长，说明行业集中度进一步提高，马太效应有增无减。
黑电
“龙头”业绩远超行业平均水平
根据各公司中报预告：深康佳 A预计上半年净利润为 亿至 亿元，同比大增 10倍;创维
数码称，上半年归属上市公 司股东的净利润 亿至 亿，同比增长 %~%;四川
九州透露，1至 6月归属上市公司股东的净利润 1300万~1800万，同比增长 %~%;TCL
集团预计今年上半年实现净利润 亿~亿元， 同比增长 50%~60%。
据了解，上半年这些企业业绩增长的原因一方面来自于世界杯事件性推动，另一方面来自面板
价格下降。不过，行业统计数据普遍不如个股业绩抢眼，说明家电行龙头效应逾发凸显。仍以彩电
业为例 ，中国电子视像行业协会和奥维云网近日联合发布的数据就显示，上半年中国彩电市场量
增额降。数据显示，上半年彩电市场零售量规模为 2260万台，同比增长 %，零售额规模为 725
亿元，同比下降 %。其中，线下渠道出现下降——大连锁下降了 11%，其他家电下降 12%;线上
彩电均价则同比下降 %，为 2545元。
出口方面，根据产业在线公布的数据，上半年彩电出口同比增长 %;而去年同期出口同比
增长 %，也就是说彩电出口增速放缓 5%。
白电
美的、格力加大资本运作力度
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同彩电业一样，上半年“靠天吃饭”的空调行业在全国多雨天气的洗礼下，全行业整体业绩堪
忧。但与中小品牌再次面临洗牌形成鲜明对比的是，白云龙头仍然保持高增长。
虽然格力、美的中报预告还没出炉，但记者从广州格力获悉，2018年广州格力销售形势良
好，其中家用空调销售增长 40%，冰箱、洗衣机等品类也增速明显，其中冰箱销售额增长近 50%。
业内人士预计美的表现也将抢眼，因为其实施的“零库存”管理模式减弱了天气以及淡旺季的影
响;另一方面，其 5年前实施的精品战略也已将产品质量提升到行业标杆的高度。
此外，美的、格力还加大了产业资本运作力度，再度提升了行业集中度。其中，美的集团披露
拟以不超过 40亿元回购股票;格力电器再度举牌海立股份，持续推进上游产业链整合。
厨电
行业首迎负增长 巨头逆市预增
厨电行业也在今年上半年迎来近十年首次负增长业绩拐点。奥维云网的数据显示，2012年
~2017年中国厨电市场零售额平均每年增长 %，以两位数高增长领先所有家电品类。但进入
2018年，中国厨电市场首次遭遇负增长——今年一季度，厨房大家电市场零售额规模为 128亿
元，同比下滑 %。
不过，厨电巨头华帝、万和电气、老板电器、苏泊尔等厨电巨头净利润仍分别最高预增 50%、
45%、30%和 30%，预计分别最高赢利 亿元、亿元、亿元、亿元。
据奥维云网数据统计显示，从家电高端品零售额占比及同比增幅来看，家电产品高端化成绩显
著，且各品类高端品零售额占比比 较平均。其中，吸尘器 %、电烤箱 %、燃气热水器
%、冰箱 %，领跑高端品销售市场。中怡康则认为，上半年随着销量增长放缓，高端化结
构升级对业绩的重要性凸显。
预测
全年家电行业增速或仍放缓
放眼下半年，奥维云网和中怡康这两大家电行业数据调研公司均认为，由于家电与地产行业关
联较为密切，在地产行业去杠杆以及乡镇市场增长空间已有限的背景下，家电行业整体增速将趋
缓。
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34
业内观察人士还认为，上游原材料价格波动、环保升级带来的成本上涨，以及汇率波动等都要
将令企业业绩承压。川财证券行业分析师则指出，从需求端来看，小家电未在的增长空间更大，主
要体现在新增需求增长;大家电方面，预计 2018年空调销量增速将回落至 15%以内，但行业龙头壁
垒较高，预计全年无论是在营收、利润增长方面，还是毛利率、净利率水平来看，都仍以远高于行
业平均水平发展。
二、2018 年家电巨头逆势增长
2018年 11月，家电三巨头海尔、格力、美的相继发布了了第三季度财报。
2018年前三季度，美的集团实现营收 亿元，同比增长 %；归属上市公司股东的
净利润 亿元，同比增加 %。
海尔方面，2018年前三季度，青岛海尔实现营业收入 1381亿元，同比增长 %；归母净利
润 61亿元，增长 %，扣非归母净利润 55亿元，增长 %。
格力电器 2018年前三季度实现营业收入 亿元，同比增长 %；归属于上市公司股
东的净利润 亿元，同比增长 %。
家电三巨头逆势增长原因
美的、海尔、格力之所以能够在行业疲软的情况下交出满意答卷与它们多元化布局有着密不可
分的关系。
此前，美的集团拟以发行 A股方式，换股合并小天鹅，总交易金额预计为 亿元。据奥
维云网数据统计，小天鹅在中国洗衣机市场份额中仅次于海尔排名第二。此番收购，弥补了业务短
板，意图不言而喻。
格力则是全资收购了合肥晶弘电器有限公司(晶弘电器)，新添冰箱业务，多渠道提升市场份
额。
对于海尔来说，通过登陆中欧国际交易所股份有限公司 D股市场实现上市，优化了资本结构，
进行资本扩充的同时又进一步加强了欧洲市场的扩张。
家电产业观察家、钉科技创始人总结，家电三巨头的布局说明，家电业已经到了精细化、多元
化、国际化发展的关键时期，通过资本并购、产业协调、海外上市等方式，进一步提升企业竞争
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力。
在行业景气、一片欣欣向荣的时候，大部分品牌都赚钱，反而看不出品牌之间的差距。在行业
不景气的时候，恰恰是不同品牌的试金石，格力美的海尔白电三强的逆势增长凸显了“强者恒强”
的道理。
家电消费电子行业资深观察家、《就说家电》主笔胡洪森接受智电网采访时表示，家电三巨头
针对今年相对糟糕的大环境，做了很多准备，比如多元化的布局等也有效地化解了行业窘迫。比如
格力启动了芯片项目，海尔则加速了海外收购，而美的也对小天鹅进行了充足，并发布了全新工业
互联网平台 和高端子品牌 COLMO。
“这些积极主动的变化，在市场层面加强了消费者对这些品牌的认知。当市场处于低迷的时
候，由此引发的品牌感召力会变得更强大。品牌商也由此获益，收获逆势增长。”胡洪森进一步解
释道。
在产业经济观察家梁振鹏看来，前三季度家电市场低迷，容量萎缩，在这种大环境下，三巨头
实现增长，一方面表明了其垄断地位的形成，另一方面，三巨头不断布局海外市场布局，加速国际
化步伐，也弥补了中国家电市场增长缓慢的不利因素，从而提升市场份额。
三巨头战略方向不尽相同
进行资本运作是企业扩大业务范围和增强实力最为快速有效的方法之一，不过细看之下可以发
现，三巨头的战略意图却不尽相同。
对于海尔来说，生态品牌是企业的重心。
具体而言，海尔在今年 AWE上推出了全球首个全场景定制化智慧成套方案，基于 4大物理空间
和 7大全屋方案，从装修前到装修后，智慧生活需求均可一站满足。除了重新定义智慧家庭外，海
尔还打造出了工业互利网平台“COSMOPlat”和基于用户交互场景的大社群交互平台品牌“顺逛”
等，形成了完善的生态体系。在 2018年一季度财报中，海尔也首次披露了其“生态资产”，可以预
见，海尔不断通过生态品牌的战略引领，改变着家电业的竞争准则，在品牌能力和净利润上不断提
升。
对于美的来说，科技家电是企业方向。
美的正在成为一家真正意义上的科技公司，收购库卡机器人，把握全球机器人及自动化发展机
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遇，探寻从硬件优势向软件、智能制造数据系统、云平台及整体解决方案进行扩展的解决方案，美
的开辟出未来增长的一片新天地。
对于格力来说，空调不再是唯一标签，不断发掘新领域。
格力不断布局智能装备、智能家电等产业领域的同时，近年来还不断向上游芯片领域拓展，力
图摆脱空调单一标签，寻找新的增长点。
作为家电行业三巨头，海尔、美的、格力在今年都做出了相应调整和改变，但相同的是，在整
体不景气的大环境下，三巨头围绕自己的战略方向都寻找了新的增长点，从财报数据来看，也都获
得了成效，不过要想改变当前家电业的不利局面，三巨头还应作出更多努力。
三、“2018 家电品牌创新”用户调查结果发布
2018-11-27
11月 27日，由北京商报《家电数码周刊》和《数据》杂志共同推出的“2018年家电品牌创
新”用户大调查（以下简称《调查》）结果发布。
随着国内消费升级时代的到来，家电产品不再是简单的应用，更是兼具艺术、科技与生活的多
功能载体。新一轮技术革命蓬勃发展，人工智能、大数据、云计算、物联网广泛应用，都对家电未
来的发展产生深远影响。
为了解广大消费者对家电品牌创新的需求与认知，以及审美趋向和对家电性能与功能的关注
点，北京商报《家电数码周刊》联合《数据》杂志于日前开展了此次《调查》活动 ， 期望为家电
厂商在技术研发、设计理念、销售策略等方面提供消费者的真实反馈。
此次《调查》采用线上与线下相结合的方式，参与的用户共计超过 1万名，最后得到有效问卷
5699个。根据《调查》结果，82%的用户在购买家电时注重品牌，说明塑造品牌形象对家电企业来
讲依然十分重要；在用户购买创新家电时优先考虑哪些因素上，26%的消费者选择价格便宜，选择
功能齐全、外观造型、节能环保、独创技术的用户分别为 22%、16%、18%、15%，说明价格因素依
然是消费者选择家电的重要因素；在家电品牌创新发展中，哪些方面比较重要的选项上，24%选择
智能化、27%选择个性化、26%选择品质化、21%选择服务化，可以看出，消费者的需求正在趋于多
样化，智能化依然任重道远。
此外，2018年家电品牌创新的相关奖项也正式出炉。其中，.史密斯、格力、莱克、IQAir
获得 2018年度家电创新品牌奖；.史密斯甲醛净化器、TCL C7剧院电视、帅康潜吸式油烟机、
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极米激光电视皓·LUNE 4K、352 X83C PLus全屋净化空气净化器、莱克魔洁 M85 Plus立式|手持
多功能无线吸尘器、TCL BCD-518WEPF1冰箱、飞利浦 55PUF6663电视、美菱 M鲜生 639WUPBA冰
箱、志高智能王 206空调、小狗 T10 Plus无线手持吸尘器、超级电视 Zero65、海尔除醛净化器
KJ700F-N800C、格力太阳式空调获得 2018年度家电创新产品奖。
四、2018 年家电企业世界杯营销策略分析
随着法国队以 4∶2战胜首次闯入世界杯决赛的克罗地亚队，2018年世界杯画上圆满句号。作
为一个超级热门 IP，世界杯在全球范围内拥有广大拥趸，各大品牌企业争相搭上世界杯营销快
车，其中，家电企业也不例外。
《中国经营报》记者采访了解到，四川长虹成为比利时国家足球队官方赞助商，并针对 Q5T、
Q5E、Q5K、Q5R系列 65英寸及以上的 CHiQ电视祭出“比利时每进一球减 100，挺进八强打八折”
的优惠促销活动；美菱电器推出“比利时夺冠 M鲜生免单”活动；海信斥资近亿美元成为 2018年
FIFA世界杯官方赞助商，并以俄文、中文、英文、日文四种语言在世界杯赛场上打出“海信电视
中国第一”的围挡广告等。
在众多家电企业“搭车”世界杯营销的案例中，华帝股份有限公司（以下简称“华帝股份”）
在世界杯期间祭出的“法国队夺冠 华帝退全款”的营销活动在社交媒体上掀起巨浪。
而相较于华帝股份，花巨资获得世界杯赞助商权益的海信集团交出的“成绩单”显得有些失
色。在整个世界杯期间，海信集团的广告除了出现在比赛现场的围挡上，以及央视转播为数不多的
画面“露出”中，其 2018年 FIFA世界杯官方赞助商的形象几乎被淹没在其他非赞助商营销活动的
“狂轰乱炸”之间。
对此，记者多次针对海信世界杯营销、经营业绩及企业发展等相关问题致电致函海信集团相关
负责人，对方在收悉采访函件后以需要与旗下青岛海信电器股份有限公司（以下简称“海信电
器”）沟通为由未对具体问题进行答复。同时，记者联系海信电器新闻发言人时，对方以“年中报
还没出来，8月以后再沟通”为由婉拒了记者的采访。
世界杯营销暗战落下风
7月 16日凌晨，法国队夺得 2018年俄罗斯世界杯冠军。华帝股份官方微信立即发布“退全款
启动”的消息，兑现其“法国队夺冠 华帝退全款”的承诺。
然而，随着“退全款”活动在线上线下渠道紧锣密鼓展开，有关华帝的各种退款“遇阻”问题
也遭媒体曝光，如“退款变退卡”“有发票无法退”“说好仅凭发票，退款却要协议”“京津地区线
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下无法退款”等。
对于“华帝用户退全款遇阻”一事，7月 18日，中国消费者协会微博喊话华帝：望履行承
诺。18日晚间，人民日报中央厨房也对华帝事件发表评论文章称，“买的时候光有小票没签协议就
不能退，这已是霸王条款了。要知道，如果没有后续服务和诚信做支撑，营销堆出来的热度峰值，
也可能马上‘凉凉’。”7月 19日下午，中国消费者协会发布《关于征集有关“华帝”促销活动引
发投诉的公告》。公告称，为保护消费者合法权益，现中国消费者协会公开征集有关“法国队夺冠
华帝退全款”活动引发的投诉。
在此次世界杯营销大战中，除了博得广泛关注的华帝外，海信集团也因豪掷重金赞助世界杯在
舆论界掀起一阵热议。记者获悉，海信集团身披世界杯官方赞助商“战衣”也收割了一波利好。根
据中怡康发布的 2018年 6月份市场数据，海信电视的销售额占有率创历史新高，高达 %。不
过，海信集团却未能像华帝股份一样，使营销活动达到“四两拨千斤”的品牌宣传效果。相反，因
在世界杯赛场上打出涉嫌违反《广告法》的“海信电视 中国第一”围挡广告，以及用逼近海信电
器去年一年的净利润大手笔赞助世界杯，海信还受到业内外的广泛质疑。
对于海信集团重金“砸”世界杯营销，家电产业观察家洪仕斌对记者分析称，海信斥巨资赞助
世界杯是不得已而为之。“近几年，海信的市场表现较为乏力。从海信的市值可以看到，海信已被
家电行业一线阵营远远甩在后面，即便在二线阵营里海信的市值也不算高。基于这样的现状，海信
需要通过世界杯等拉动品牌销售。”
据悉，海信集团拥有海信电器和海信科龙两家上市公司。目前主营黑电的海信电器市值约为
154亿元，主攻白电的海信科龙市值约为 120亿元，加上海信集团旗下容声、东芝电视等品牌，海
信与家电行业巨头美的集团、格力电器、青岛海尔的市值仍相差甚大。
近些年来，海信在体育营销上曾先后赞助过澳网公开赛、世界一级方程式锦标赛 F1红牛车队
等，并于 2016年赞助法国欧洲杯。海信集团相关负责人表示，海信要成为全球品牌，就必须与跨
文化、跨国界的超级品牌绑定，而这个超级品牌就是世界顶级赛事。
对于海信集团密集展开的体育营销活动，奥维云网副总裁董敏评论指出：“从欧洲杯到世界
杯，能够看到海信拓展海外市场的决心，但同时也应看到，任何营销活动都很难起到立竿见影的效
果，体育营销不是包治百病的良药，它只是一种助力，产品与品牌的成长才是企业立足的根本。”
“投诚”OLED电视？
近年来，海信电器大力推动激光电视产业发展，但激光电视一直未能撕掉“投影”标签成为彩
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电行业主流产品。
“仅凭海信一己之力去推动激光电视产业的发展非常难，一个品类要得到市场和用户的认可必
须有相当的推广力度及成本去引导消费。”洪仕斌告诉记者，用户对于激光电视的认知还很模糊，
因此海信对激光电视的种种豪言壮语能否实现也只能被打上问号。
随着全球 OLED市场日渐显露峥嵘，国内主流彩电厂商投向 OLED阵营的越来越多。在多种因素
的作用下，一向被贴上“反 OLED阵营”标签的海信态度似乎也发生了转变。
从去年开始，业内一直风传海信将加入 OLED电视阵营。虽然目前海信还未就此发布相关公
告，但多方信息源指出，海信已投身 OLED阵营。2017年 11月，海信电器宣布斥资近 8亿元收购
东芝黑电业务，彼时就有消息称，除了扩大在日本的市场外，东芝的 OLED技术及产品也是促成收
购的重要因素。
今年 6月，多家媒体报道称，据韩联社报道，LG Display已经从今年二季度开始向中国电视
机制造商海信供应 OLED面板，海信有望从三季度开始上市销售搭载 LG OLED面板的高端电视产
品。
日前，一位正在韩国参加 LG Display有关会议的业内资深人士告诉《中国经营报》记者，据
LG Display透露，2019年海信 OLED电视总出货量将超过创维。值得一提的是，目前创维占据着国
内 OLED市场近四成的份额。就海信电器是否将在第三季度推出 OLED电视等问题，相关负责人未予
回应。
值得一提的是，海信近年来一直坚持走“激光电视+ULED技术”路线，在中国 OLED市场已初
步沉淀出创维、索尼、LG三强格局的态势下，迟到市场 5年的海信是否还有后来居上的机会？
“它现在进入 OLED阵营不是机会大不大的问题，而是必须要这么做，因为 OLED电视目前在高
端市场的接受度很高。”洪仕斌称，现在 OLED成为市场主流能接受的产品和技术，海信虽然走了很
多弯路，但亡羊补牢为时不晚。
“海信迟迟不进入 OLED阵营只是在判断合适的时机进场，它断不会仅考虑商业竞争而坚持放
弃 OLED产业方向导致技术和产品的断档。”董敏认为，尽管海信不是第一批 OLED电视参与者，但
OLED电视目前在全球的出货量尚未达到 300万台，而全球 OLED总体市场规模有 亿台，市场竞
逐才刚开始。
海信斥资近亿美元成为 2018年 FIFA世界杯官方赞助商，并以俄文、中文、英文、日文四种语
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言在世界杯赛场上打出“海信电视 中国第一”的围挡广告。 本报资料室/图
海信电器营收增幅放缓
同时，记者梳理海信电器财报发现， 2017年海信电器海外地区毛利润几乎处于“不赚钱”状
态。另外，近年来海信电器营业收入增幅逐渐放缓，出现业绩困境。
根据财报，2017年海信电器国内地区与国外地区营收相差不大（国内地区营业收入约为 182
亿元，国外地区营业收入约为 123亿元），然而两地区在利润比例及毛利率上却呈现出了巨大的
“剪刀差”：海信电器国内地区利润比例为 %，国外地区利润比例却仅占 %；海信电器国
内地区毛利率为 %，而在国外地区毛利率则仅为 %。同期四川长虹的海外市场毛利率为
%。
记者注意到，最近 4年来，海信电器营收规模处于缓慢增长的态势，始终徘徊在 300亿元上
下。
在董敏看来，海信电器营收放缓的最大原因在于，“作为海信电器主阵地的中国大陆市场需求
萎靡，品牌之间竞争过于充分，加之受不同企业经营理念和商业模式的新品牌进场刺激，行业产品
单价下降过快。”
与董敏所持观点不同，洪仕斌认为，海信电器营收增速放缓与其整体竞争力下降有关。“资本
市场是最能衡量一个企业价值的标准，为何格力、海尔、美的的市值越来越高，海信的市值却很
低，原因在于市值考验的是一个企业的市盈率、净利润以及核心竞争力。虽然目前海信在彩电板块
做到了市场第一，但第一只是代表规模，净利润才能体现企业的核心竞争力，而近年来海信净利润
却出现较大幅波动。同时海信在大尺寸高端市场力推激光电视，这一战略也并不被资本市场看
好。”
洪仕斌补充道，当前家电行业现处于强者恒强的寡头竞争时代，原本海信有科龙空调、容声冰
箱、海信电视三驾马车协同驱动，然而海信的这一手好牌并没有打好。虽然现在海信电视还保持着
市场主导性，但与综合类品牌相比，其优势则相形见绌。按理说，凭借它这一手好牌，海信应该能
挤进中国家电行业的一线阵营，但很遗憾它错过了最佳的时间。
五、2019 年小米“杀入”家电全产业链
动作频频的小米，再次抛出新战略。2019年 1月，雷军在小米年会上宣布，2019年，小米将
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正式启动“手机+AIoT”双引擎战略，并将其作为小米未来五年的核心战略。未来 5年，小米将在
AIoT领域持续投入超 100亿元。
小米内部人士表示，AIoT就是“All in IoT”。这意味着，小米正式进入“手机+AIoT”双引
擎战略时代。
对于这一战略，小米此前已在酝酿。去年底，通过一轮整合，小米成立销售运营二部，专门负
责电视、生态链产品的中国区销售运营工作。同时，小米宣布明年将在大家电领域真正发力，加快
布局智能家居和人工智能。业内人士认为：“小米此举是其生态链 IoT产品业务规模、权重持续走
高的信号，小米深度布局生态链 IoT，欲再造一座新帝国。”
而近期，小米入股了 TCL，在电视、冰箱、面板等领域持续扩张。如今看来，宣布新战略的背
后，雷军在谋一盘很大的棋局。
值得注意的是，此次雷军首次提及外部压力和内部矛盾。雷军表示，2019年，小米手机将实
施多品牌战略，同时快速在大家电领域扩张，并将模式复制到海外。
100亿元发力 AIoT
深度谋局大家电
申万宏源行业报告称，物联网继互联网、移动互联网之后，AIoT成为新一代产业发展方向，
如今 AIoT正在成为各科技、家电巨头抢占的风口。
以手机为中心孵化出生态链后，小米用了 5年时间，已经构建出初具规模的 IoT帝国，并成为
全球最大的消费物联网平台。雷军此前透露，截至 2018年 11月份，小米 IoT平台现已连接了
亿台智能设备（不含手机和笔记本电脑），支持超 2000款设备。
小米内部人士表示，小米也认识到，AIoT就是万物智慧互联，赢得了 AIoT，小米就赢得了未
来的“硬件+互联网”。所以，未来 5年，小米会在这一领域持续投入 100亿元。
通过一系列调整，小米将销售与服务部改组为中国区，并在国外市场进行架构重组和人事任
命，在内部加重生态链 IoT产品业务的权重。
小米内部人士表示，此次调整，是雷军为首的小米管理层一系列新规划推进的又一步，不排除
后续还将进行持续调整。
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要实现 AIoT的全面布局，小米还必须建立在包括手机、家电等成熟的终端体系。小米目前也
正通过多种方式发力大家电。据来自小米内部的信息，空调业务在 2018年尚在验证测试状态，
2019年将拉开架势全面发力，成为小米在白色家电领域的第一个突破点。
小米近期对 TCL的动作，也已显示其在 AIoT领域的野心。近日，小米战略入股 TCL，双方达
成深度合作。业内人士认为，这将使小米的大家电业务在供应链、代工产能等方面都得到支持，有
助于小米在空调、洗衣机等大家电领域进一步拓展。
六、2019 家电界国产品牌群雄逐鹿
东芝电视，松下电器，西门子家电这些前些年大家耳熟能详的家电品牌，如今都已经风光不
再。在世纪初，中国家电产业虽然已经在市场上不断攻城拔寨，成为中国家电产业的主流。而在高
端家电领域中，这些品牌依然占据着主导地位。
近 20年过去，东芝，松下，西门子家电等一大批外资家电企业已经走向衰落，甚至都已经退
出了家电市场的业务，而中国家电企业在市场上占据的比重越来越高，市场的影响力也变得越来越
强。
洋品牌高端形象不再
《2018上半年中国家电网购报告》显示，格力、奥克斯、美的牢牢占据线上空调市场第一集
团，零售额占比已经超过 75%，在线上空调市场前十品牌中国外品牌无一上榜；在线上冰箱市场前
十品牌中，中国品牌占了 9席；彩电市场，中国品牌份额接近 80%，而洗衣机市场中国品牌则已经
超过 80%……
昔日，在高端消费群体中备受青睐的德日和美国品牌纷纷败走，除了在少数产品上还保持着大
的吸引力之外，在主要的家电市场中所占有的市场纷纷回落。虽说欧美日韩品牌在中国家电市场上
的败退与其主动的战略调整不无关系，但是中国品牌的强势崛起是促成这一进程的主要原因。
消费者更加青睐国产品牌背后，并不仅仅是简单的情怀，而是国产品牌和外资品牌在一系列竞
争中的优者胜出，而外资品牌在市场上的一系列高冷错招也是“功不可没”。
曾经在中国手机市场颇为强势的三星，用一纸溃败来为自己的错误决策买了单。NOTE7手机的
爆炸事件让这款产品成为三星最为失败的产品，而后在中国市场上的傲慢也引起了消费者对于三星
品牌的反感。
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在家电消费者，售前服务和售后服务对于消费决策的影响变得越来越重要。本土品牌在售前售
后服务更加灵活，能够为消费者提供更多的产品附加，在高端家电竞争中，优势也更加明显。
和本土高端品牌“充钱你就是大爷”相反的是，外资品牌上演的更像是“充钱还是你大爷”，
在技术上相差不大的情况，家用领域对于产品需要的要求并不存在外资能做，本土品牌不能做的情
况，傲慢让外资家电品牌在市场上不断败退。
中国家电成家电产业重要一极
外资品牌的败退，不止是为自己买单，更是一种理所当然。在进入 21世纪近 20年来，中国的
家电产业从弱到强，已经成为了世界家电重要的一极。从产量而言，中国早已经成为世界家电制造
的中心。中国家电全行业的主营业务收入已达到 万亿元以上，出口总额达到了 亿美元，
在全球家电产业中都具有着特别重要的地位。
2017年韩国电子信息通信产业振兴会发布的《家电产业现状和展望报告书》显示，主要家电
产品的全球生产量为 75284万台，中国制造的产品多达 42318万台，占总体的 %。在一些单品
上，中国的产量甚至已经占到全球产量的九成以上。
在多国家电企业陷入衰退中，中国家电企业的成绩也是为全球家电行业瞩目的。到目前为止，
中国已经产生了六家销售额达到千亿的家电企业，多个销售额破百亿的家电企业，产品远销六大
洲。同时，中国的 AWE展会也已成长为世界三大展会之一。
国产家电一路高歌猛进，不仅占领了大部分国内市场份额，更在世界各地萌生春意，海尔热浪
滚动欧洲，甚至铺遍日本，TCL、海信、康佳等家电企业的产品远销世界各地。
家电产业这边风景独好
2011年，海尔收购了日本老牌家电企业三洋，次年，收购世界顶级厨房家电企业斐雪派克，
在 2016年，又收购世界顶级家电企业通用电气。2015年，创维收购德国电视制造厂商美玆的 TV
业务和夏普在墨西哥的生产线。同样是在 2016年，美的价格收购东芝 %的股份。在 2016年年
底，TCL收购了美国 Novatel Wireless公司 MIFI业务。
在全球家电企业衰退的大环境下，中国家电企业踏准市场的脚步，一步步崛起。与外资家电企
业相比，国产家电品牌更加深谙市场教育的道理，对培育市场更有心得，虽然在一定程度上影响到
向上突破的可能性，不过在市场上的基础更加的牢固。
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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事实上，在基础市场向上突破并没有想象的那样困难，科技和研发两条腿走路让国产家电品牌
收获到累累硕果。这些年，国产家电品牌在科技和技术上的创新进步很大，推出了很多在全球范围
内都相当有竞争力的产品。中国家电企业也不仅仅再是家电市场的基石企业，而是从标准的推进者
到慢慢的参与到国际家电标准的制定。在 2015年，海尔冰箱牵头提案设立电冰箱保鲜标准，主导
了电冰箱保鲜标准的设立，也是国际上第一个电冰箱保鲜标准。
除了在产业上高歌猛进的同时，中国家电在市场上变得越来越“会来事”，在顶级的舞台中，
不断的亮相。2018年的世界杯舞台也成为中国家电企业面向世界的大舞台，从会场广告到参与场
馆电器设备的制造，都能够看到中国企业的影子。而在评审标准严格、极具威望的红点、iF等全
球顶级设计大奖中，海尔、美的、格力等中国家电企业连续斩获殊荣，展现了中国制造的创新力以
及在世界工业设计领域的话语权。
在消费者强势的家电市场之中，要想保持主导地位本就不是一件容易的事情，更遑论中国这样
的家电强国。在中国家电市场的竞争氛围中，国产家电企业做大做强并不容易，也不是依然被很多
消费者轻视的那样依赖价格，事实上，在家用电器上，中国品牌已经可以在世界舞台上做到大而自
信。
七、2019 年中国家电如何逆袭
在家电行业整体不景气的形势下，2019年家电企业如何逆袭突围也成为业内关注的焦点。11
月 21日，由北京商报社主办，奥维云网和数据杂志协办的“2018年家电品牌创新研讨会”在京举
行，与会专家与家电厂商围绕着家电品牌创新展开研讨，在技术研发、设计理念、服务策略等方面
为家电企业献计献策。
家电增速进一步放缓
从今年家电业的三季报看，受房地产市场疲软影响，家电业上市公司普遍面临业绩下行的压
力。除格力、美的、海尔三大白电企业因空调、冰箱、洗衣机市场集中度较高而业绩逆势增长外，
彩电、厨电、显示面板企业的业绩大多数都不太好看。
彩电方面，奥维云网发布的监测数据显示，“双 11”期间，彩电线上平台销量为 万台，
同比下降 %；销售额为 亿元，同比下降 %。中怡康数据也显示，“双 11”线上彩电销
售量为 万台，同比下降 %；销售额为 亿元，同比降 17%。
即使是有“家电行业最后一块利润高地”之称的厨电行业，也无情地遭遇了负增长，整体市场
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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表现颓势。2018年前三季度，厨电市场一改过去几年的强劲势头，情况急转直下。中怡康数据显
示，2018年前 5个月厨电市场规模达到 369亿元，同比下滑 %；奥维云网数据显示，2018年一
季度厨房家电市场规模同比下滑 %。日前，全国家用电器工业信息中心发布的《2018年中国家
电行业三季度报告》中也显示，三季度厨卫电器市场整体规模同比下跌 %。
对于 2019年，奥维云网家电大数据本部副总裁赵梅梅表示：“2019年的市场大环境是趋紧
的，在这样的情况下我们对各个品类、市场规模的预期也都不是特别乐观。”她指出，总体来看，
2019年的增速比今年还会再微微放缓，比如空调，今年的预期是涨 个点，2019年估计只会涨
一两个点；整个厨电市场还会下滑，但是会比今年好一点，包括一些新兴品类预计明年的增长速度
也不会特别高，还是会放缓。
赵梅梅也认为：“虽然看数字不是很好看，但如果从整体的需求来看，我们要想象一下我国的
人口基数很大，还是一个非常有潜力的市场，因为市场空间很大，当一个市场整体停滞的时候，其
实就是在抢竞争对手的空间来实现自己的增长。”
创新要抓住用户需求
在整体家电市场增速放缓甚至下滑的情况下，创新就成为至关重要的一环。但如何创新，在哪
些方面创新，也是一个值得探讨的问题。
数据杂志执行主编姜子谦表示，家电企业需要做出一些新模式的转化，未来智能化、互联网
化、信息化、人工智能、大数据与基础还需要深度结合，现在这些方面还存在一些不足。作为家电
来说还有一些核心的诉求，比如说噪音问题、费电问题、散热不好的基本工艺，还需要智能化在创
新的同时保证如何通过新的技艺、新的功能，让家电最本质的工艺质量得到明显改善，现在从行业
角度来说可能除了智能电视以外，其他家电的智能化程度还较低，但是相对来说也意味着只要是其
他产品能真正走入智能化，未来还是有很大的市场。
在他看来，家电企业需要作出一些新模式的转化，分为三大板块，第一大板块应该是营销，第
二块是产品功能。“从前年开始，包括人工智能、物联网已经开始纷纷被家电企业提入到自己新品
的理念中，但随着变化会发现很多小家电未必需要去提高大上的概念，比如高压锅、电饭煲在这波
市场中得到新的增长，不是为了满足基本需求，而是改善生活。对于小家电，新一代消费者更注重
便捷、轻巧，越小越好用，显得越精致，他们可能更愿意去购买，从厂商这块来说，会发现价格便
宜不再是首选。”第三个板块，作为家电创新来说，新兴品类不能盲目加入。比如前年北京雾霾很
严重，瞬间空气净化器成为各大厂商争相加入的行业，其实当年出现的品牌现在没有多少还活着，
还是要从消费者的需求来考虑。
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中国家电协会旗下《电器杂志》副总编辑于昊表示：“尽管现在整个经济环境不是很好，有可
能出现价格竞争的情况，甚至在某种情况下主力消费价格断裂，但是总体来看消费理念并没有下
降，就是说现在主要的消费群体‘80后’、‘90后’的消费理念仍然在升级，或者说未来很长一段
时间消费理念都应该不会再有任何的下降空间。对于企业来讲，创新一定要围绕在消费者需求的层
面。在消费理念不会下降，消费的需求也不会真正下降的情况下，企业的创新仍然要聚焦在用户的
需求上，企业与其去深刻理解互联网时代的变化，不如说应该理解互联网时代带给现在的消费者真
正消费理念上的一种变化。”
消费升级应做好服务
中国家用电器研究院副院长葛丰亮表示，虽然家电市场整体形势不容乐观，但消费升级的趋势
没有改变，人们的消费需求正在扩张，新的个性化消费需求不断形成，同时未来市场竞争将更加激
烈，对企业、对市场提出了新的要求和挑战。
对于消费者的需求问题，与会的企业代表与专家也表达了自己的看法。IQAir市场相关负责人
认为，今年市场上有非常大的变化，企业如何在这种变化的情况下契合市场变化作出相应的决策和
创新的动作，是非常关键的因素。消费者变得非常聪明，对于净化器的了解，对于各种产品知识、
数据、性价比的分析，他们会非常仔细地来对比，以及他们在室内空气到底是什么样的问题。“消
费者变得更加聪明了，我们也会根据消费者需求的变化及时做调整，今年我们很大的增量是来自于
装修甲醛的市场，我们原有消费者的群体很大程度上是高收入人群、奢侈品人群，但是像今年甲醛
市场有很多刚需的人群，家里新装修，他更愿意付出更大的成本来买更高端的产品，能够看得到市
场的趋势变化是非常关键的问题。”
352内容运营经理张潇雨认为，现在年轻人普遍有一种低欲望的消费理念，房地产的低迷未必
会对家电企业有特别大的消极影响，要看人群，比如说现在的空气净化器，352推出过一款针对租
房人群尤其是年轻群体的产品，他们可能住单间，这种产品本身体积比较小，成本也相对低一些，
售价也会低一些，不管房地产会不会低迷，但是消费者的需求永远都在。“我们针对年轻人的消费
习惯以及现在最新的情况，针对他们的需求去推出产品，我相信还是大有可为的。”
不过，值得注意的是，家电行业的服务依然是一块短板。中国企业报家电主编许意强指出，整
个家电产业如果分成三段，就是上游的供应链、中游的制造产业和下游的分销与服务。“这几年零
售的创新速度很快，京东也好、天猫也好，崛起非常快，但是家电的服务是很大一块短板，如何把
服务这一块做得更好，我觉得家电企业接下来可以在服务和产品这两端有大的突破，我相信可以更
好地来迎合消费升级，因为消费升级核心要考虑到消费者还希望获得更好的体验和服务，这需要企
业投入更多的资金、人员素质。”
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八、全屋智能或将颠覆行业格局
“智能家居”并非是新概念，国际国内巨头早就有所布局，通过市场上的差异化竞争，建立核
心优势。可以预见，未来几年智能家居市场将呈现快速增长。
此前智能家居多集中在单一硬件产品、App操控、场景面板等方面，智能化的体现较弱。如
今，AI技术、大数据、语音识别等创新技术与应用的普及，为智能家居踏入新阶段提供了可操作
的支撑。产业化的成本正在不断下降，逐渐接近消费者可接受的层面，智能产品快速向消费市场渗
透。也正是在此背景下，行业巨头们开始考虑，如何从全屋智能的角度布局智能家居。
中国市场扮演引领角色
近年来，智能家居浪潮热点不断，家电产品作为其中直接面对消费者的终端环节中重要的一
员，在过去几年快速发展。
从全球角度看，根据 GfK全球家电监测数据，2017年全年，全球（不含北美市场）智能白色
家电产品，包括冰箱、洗衣机、干衣机、烟机、灶具、洗碗机、烤箱、微波炉等销量同比增长率超
过 90%，中国成为智能产品的主导市场，在全球市场中的零售量占比近六成。
根据捷孚凯（GfK中国）全国零售监测数据，以空调、冰箱、洗衣机这样的大家电为例，中国
智能家电产品零售量在 2017年实现增速超过 100%，市场零售量贡献占比接近 30%。其中空调产品
的智能化发展最为快速，2018年第一季度，市场上销售的空调产品中 48%为智能空调。
出现上述情况的主要原因是，中国消费者更容易接受新鲜事物，对新鲜事物改变自己生活的认
知领先于全球其他国家的消费者。GfK进行的一项关于全球智能产品的消费者调查显示，全球有
50%的消费者认为智能家居未来会改变自己的生活，而这一比例在中国高达 75%，是所有国家中最
高的。中国拥有最好的消费者和消费环境，因此也更有利于智能产品的快速渗透。
AI为智能发展带来新机遇
虽然智能化步伐快速向前，但目前市面上的绝大多数智能家电产品还停留在简单智能阶段，即
用手机通过 WiFi连接，用户可以从手机上使用 App对智能家电产品进行远程控制，满足开关机、
程序选择、状态查看和故障检测，以及一键报修等简单需求。
在 GfK看来，真正的智能可以让家电产品变得“智慧”，它可以更熟悉消费者的使用习惯，了
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解消费者的需求，是真正“懂”你的家电。
随着智能音箱、智能手机上 AI应用的逐渐普及，人机交互得以实现，消费者不必操作，只需
要通过指令就可以使自己的需求得到实现，这也为家电与人的可交互带来了可能性，为智能家居的
发展带来了新机遇。
家电产品中 AI技术首先得到应用的是彩电。AI电视在 2017年发展迅猛，从年初上市到年底
仅一年时间，AI电视销售量占比在 2017年 11月就突破了 20%。而与此同时，我们也陆续看到 AI
在白电产品上的应用，比如 AI空调和 AI洗衣机。我们相信，2018年会有更多的家电产品搭载 AI
技术，实现与消费者的互动。
此外，智能音箱的出现为智能家居的入口带来新的选项。包括 BAT、京东、小米在内的众多企
业纷纷推出自己的智能音箱，迎来了市场的爆发，预计 2018年智能音箱零售端的销量将突破 580
万台。正是因为看到了智能音箱在智能家居中的重要地位，在今年的 AWE（中国家电及消费电子博
览会）展上，我们看到像海尔、美的这样的主导家电企业也纷纷推出了自己的智能音箱产品，意图
使自己成为智能家居中的核心控制端口，不断完善在智能家居领域的智能布局。
全屋智能将改变产业竞争格局
真正“智慧”且“懂”你的家电，绝对不是孤立的。在消费者的生活场景中各种家电需要分别
与其发生关系，且彼此互联，才可以把整个家庭的使用场景联系起来，因为消费者在家庭生活中不
是孤立的生活在某个房间，而是不断在各个场景（房间）中切换，因此智能家电需要彼此联系，与
人互动、替人思考，这才是消费者理想的智能环境。因此 GfK认为，全屋智能解决方案的设计和落
地是目前企业要从战略的高度去思考并布局的。
而对于厂商和零售商来说，应该思考如何提供一站式智能家居方案即全屋智能，如何在零售端
为消费者展示并体验，如何让不同智能家居场景在零售端落地，这些都是十分重要的课题。
对于企业来说，从当前看，拥有较宽产品线的企业相对具有优势，但是从长远来看，全屋智能
的未来可能并不是由家电企业主导或说完全主导。由于所涉及的产品互联的范围远远宽于家电产品
之间的互联，比如门锁、灯具、窗户窗帘等，同时还会涉及智能生态系统的构建，从平台到软硬件
的共同发展，会有更多元的企业参与进来，甚至会有非传统家电企业携带有竞争力单品杀入智能家
居领域，整个行业的竞争格局将因此变得完全不同，由目前云米的发展对此可见一斑。因此先声夺
人抢先布局至关重要。
此外，全屋智能对于零售企业来说，解决方案前置化倒推零售业态也要进行相应变革。传统的
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零售店内都是以品类划分区域的，全屋智能时代消费者对体验式消费的需求更为迫切，他们需要进
入零售店内了解解决方案，眼见为实的使用场景会更为直观，届时传统的零售业态销售分区的格局
会被摒弃，零售企业也需要提前思考加以应对的。
第四节 2018-2019 年家电企业模式创新案例分析
家电行业经过几十年的发展，现在已进入白银时代，增速放缓，目前市场的消费主体、消费领
域、消费方式、消费态度以及交互的方式各个层面都已发生变化，消费全面升级。所以在这样的新
零售时代，唯有转型变革，方能求存求强。不过转型之路仍波折重重，跨界竞争、一二线城市市场
趋于饱和，再加上家电行业的获客成本直线攀高、渠道割裂、渠道间内耗严重、渠道成本高昂、企
业营销方式粗放等问题，都成为阻挠企业改革成功的原因。
2018年 10月 17日，一场助力企业改革的深度研讨会议——“中国家电企业商业模式变革与
转型高端研讨会”在深圳召开。会上，奥维云网(AVC) 研究咨询部总监程星莹女士就家电行业转型
升级及商业模式重构等议题发表了自己的见解。
零售变革，深层解读家电企业模式创新案例
新零售是一场效率革命，以更好的组织方式，更好的服务模式，实现整个生态链更好的价值和
更好的体验。它重构了人、货、场之间的关系，以服务为导向，以用户为中心，通过全域的数据连
通，能够达到管理上高效，同时也可以打通全渠道，实现全渠道的运营，提高零售的整体效率。在
零售变革背景下，模式创新层出不穷，参与的玩家分为四类，和家电行业相关的传统家电企业，还
有电商平台、互联网平台和线下零售;而转型的模式基于两个方面，商业模式整体转型和渠道模式
创新。
一、商业模式创新经典案例剖析
海尔：搭建功能平台，打造人单合一业务生态系统。海尔网络化转型，形成平台、小微、创客
三层架构。创客发掘用户需求，小微形成方案、平台聚集资源，共同服务于用户。截至目前，海尔
已经搭建了数十个这样的平台，服务于研发、生产、体验、销售等不同环节，同时设置不同的平台
服务于个人和企业。海尔已经从家电制造型的企业转型成为一个孵化创客的平台型企业，同时能够
整合社会化资源，把企业及个人价值都发挥到最大化。
创维：硬件制造→智能生态系统。创维的转型分为两部分，第一是商业模式，从原先的硬件制
造转型成智能生态系统，也就是研发+制造+销售+服务变成硬件+平台+内容+服务，把企业定位和盈
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利模式进行了扩充。第二是渠道模式，即巷战店模式，主要通过业务交易的关系去替代治理交易的
关系，把交易成本降到最低化。巷战店模式降低了整体的交易风险，同时由于价值的激励保证大家
的积极性，再加上没有治理结构层面的股权纠纷，治理交易结构的成本几乎降为零。
格力：联合代理模式“21世纪经济领域的全新革命”。格力渠道的模式变迁分为四个环节，而
格力联合代理模式的印象最为深刻，格力通过和代理商共同出资成立合资公司来共同完成区域销
售。该模式核心价值在于不仅整合了资源，整合了渠道和企业的资源，还提升了整体效率，降低了
内耗，同时也加强了对渠道的把控。治理交易结构保证了格力渠道的高忠诚度，也帮助格力打造成
为了空调品类的巨头企业。
二、电商创新模式经典案例剖析
拼多多：从“人找货”到“货找人”，社交电商不是伪命题。拼多多主要采用的是开团模式，
首先获取主动用户，通过社交方式把需求发给被动的用户，再通过砍价和低价的刺激促使大家形成
交易。在供给端，拼多多也是直连供给端，把中间环节都砍掉，由于大规模的需求，可以把价格控
制得非常低。在用户端，拼多多能够通过社交快速扩散，尽量多地收集需求，再把这两端进行打
通，这就是拼多多的模式。
盒马鲜生：探索“生鲜超市+餐饮”新业态 ，实现人货场的数字化全打通。盒马鲜生是马云提
出新零售之后所推出的新零售典范。通过线上线下门店，以及盒马鲜生 APP直接链接消费者，同时
能够进行相关的交易。盒马鲜生门店自带自动化基因，整体运营效率非常高，能够通过智能化的分
拣体系达到半小时送达的时效。强制绑定 APP，线下门店为了线上引流，自动化的配送体系也实现
了货的线上线下融合。
小米：数字化运营将生态链+粉丝效应运用到极致。小米之家采用的是生态链和融合创新的模
式，战略形成“硬件+新零售+互联网服务”铁人三项布局。通过小米之家和线上的渠道来直接对接
用户，也通过线上的论坛以及微博跟用户进行直接的交互。小米之家重写了零售公式，其核心环节
在影响流量、转化率、客单价和复购率。
三、家电企业商业模式转型路径探究
与新零售相比，传统家电企业角色单一、数字化的程度低、管理粗放、渠道多且分散，和用户
割裂，同时与渠道也割裂，所以传统家电企业亟需转型，而转型要从两个方面着手，分别为业务交
易结构与治理交易结构。
业务交易结构：全渠道融合，数字化赋能
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关于电商升级，需要重新梳理家电企业在电商部门的各个业务单元，如何运用家电企业的资源
实现更大的价值，是需要重点关注的核心工作。同时，在电商全面升级的基础上，也需要搭配相应
的品牌战略、用户战略、产品战略和营销战略。而线下数字化，核心的目的并不是为了管理，而是
为了赋能，通过数字化管理赋能到渠道，赋能到终端，产生更多的营收，控制企业成本。通过零售
的数字化以及服务的数字化，提升销售的效率，同时也实现全流程的监控，最后希望能够构建出全
渠道融合的理想状态。
治理交易结构：合伙人模式
除了交易结构的变化，家电企业也需要在治理结构上做相应的调整，去适应或推动整个变革，
核心标准是交易成本最小化。而治理交易结构中最为理想的状态是合伙人模式，并且合伙模式可能
是未来发展的核心方向。合伙人模式分为事业合伙人、运营商合伙人和终端店铺合伙人。其中事业
合伙人中阿里的合伙人模式最为经典，运营商合伙人模式中格力的联合代理人模最为典型，终端店
铺合伙人的典型代表是永辉超市，打造出了共识、共担、共创、共享的合伙人模式。
结语
当今家电行业发展环境极度复杂，程星莹最后谈道，奥维云网(AVC)拥有 10年扎根零售数字营
销行业和互联网经验，已搭建于数十家大型企业落地实践的开放式大数据平台和家电全产业链数据
体系，具备从数据采集处理、存储计算、挖掘分析、可视化和应用等核心环节的大数据技术能力，
此次集合了公司资源和力量，为企业提供智力、咨询及运营服务，帮助大家做数字化的转型，也希
望为家电企业的转型贡献一份力量。
第五节 2019-2025 年我国家电行业发展前景及趋势预测
一、家电行业发展前景
2019年 1月 29日，发改委、工信部等十部门联合印发《进一步优化供给推动消费平稳增长促
进形成强大国内市场的实施方案(2019年)》(以下简称“方案”)，强调以高质量的供给催生创造
新的市场需求，更好满足人民群众对美好生活的向往，促进形成强大国内市场，推动消费平稳增
长。而对于普遍关注的家电消费市场，《方案》也给出了明确的方向，为 2019年的家电市场注入了
一针强心剂。
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2012年 6月开始实行“惠民补贴”政策带动了 3270万台高效节能家电的推广，拉动消费需求
1154亿元。而根据商务部统计数据显示，2008年开展的“家电下乡”政策，仅在 2012年一年，全
国累计销售家电下乡产品就达到 亿台，实现销售额 7071亿元。
业内人士表示，十部委联合发文力促消费，增强了家电消费市场的信心。若此次也有类似的家
电补贴政策在全国推广，在 2019年至 2021年期间，预计就可以增加 亿台高效节能智能家电的
销售，拉动消费约 7000亿元。
二、2019 年家电新政赋能消费升级
《进一步优化供给推动消费平稳增长促进形成强大国内市场的实施方案（2019）》（以下简称
《方案》）提到支持绿色、智能家电销售，促进家电产品更新换代，这是继十年前家电下乡以后，
国家再次出台刺激家电消费的政策。在家电行业增速放缓的大环境下，新政的出台无疑是一针强心
剂，有利于拉动内需、促进消费升级，但要警惕需求透支带来的市场风险，做好评估和预警。
因地制宜实施
《方案》提到，有条件的地方可对产业链条长、带动系数大、节能减排协同效应明显的新型绿
色、智能化家电产品销售给予消费者适当补贴；有条件的地方也可对消费者交售旧家电并购买新家
电产品给予适当补贴，推动高质量新产品销售。
国家发改委综合司巡视员刘宇南在发改委新闻发布会上表示：“参照国家发改委、财政部曾经
实施的‘节能产品惠民工程’，采用财政补贴等方式推广高效节能智能产品，对购买一级能效的变
频空调、冰箱、滚筒洗衣机、平板电视等产品的消费者给予适当补贴。若该政策在全国推广，在
2019年至 2021年期间，预计就可以增加 亿台高效节能智能家电的销售，拉动消费约 7000亿
元，全生命周期节电大概 800亿千瓦时。”
我国对家电产业上一次的大规模补贴是在十年前。2009年 2月，“家电下乡”在全国全面实
施，当年中央财政安排“家电下乡”补贴资金预算 200亿元。
对比两次政策可以看出，不管是实施要求还是实施范围都有所不同。
产业观察家洪仕斌认为，十年前的家电下乡是全国范围内的硬性规定，明确了补贴的具体政
策，而这次更多的是因地制宜，根据各地方的具体需求制定政策刺激消费。产经观察家、钉科技总
编丁少将也指出，此次政策覆盖地为“有条件的地方”，给予地方更大的自主实施权，这和十年前
统一覆盖的政策有所不同。
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“值得注意的是，十年前的政策突出的是‘下乡’，即针对农村市场，而此次没有这个限制。”
丁少将说。
行业增速放缓
2009年家电下乡政策出台时，正是家电行业压力最大之时，彼时，空调（连续 9个月）、冰箱
（8个月）、洗衣机（2个月）均出现同比负增长，电视 2009年 1月增速环比大幅下滑至接近零。
这次出台家电刺激消费政策同样是在市场不景气的背景下。在丁少将看来，家电行业目前增速
明显放缓，房地产市场严格管控，行业整体承压严重。洪仕斌也表示，2018年家电销售情况不是
很理想，而实体政策对拉动内需有很大的价值和作用，这和十年前推出家电下乡政策的初衷如出一
辙。
数据显示，2018年，国内彩电市场零售规模为 1490亿元，同比下降 %。被誉为“家电行业
最后一块利润高地”的厨电行业也遇冷，行业规模同比下降 %至 678亿元。
中国企业报家电主编许意强认为，出现这种不景气现象的原因是，中国家电产业已经呈现出
“阶段性的井喷式普及”，很多家庭的家电保有量居高不下，而作为耐用消费品的家电，面对勤俭
持家的消费理念，大量家庭的老旧家电换代需求不强烈，导致家电的增长空间遭遇瓶颈。
另一方面，丁少将指出，产业升级换代加快，AI、5G、IoT等技术深度影响着行业发展，因
此，家电产品的更新换代也是一个必经的过程。
此次《方案》明确提出，支持绿色、智能家电销售，促进家电产品更新换代。经过多年发展，
我国家电行业取得长足进步，生产企业众多，产业链完善，市场规模庞大。但从结构上看，绿色、
高效、智能产品的市场占比还不够高。2018年 1-9月，在线上市场，空气净化器、扫地机器人的
智能化渗透率超过 45%，分别达 %、%，抽烟机、净水器智能化渗透率仅在 8%左右。
推动产业升级
正如刘宇南所说，补贴政策能够拉动内需、刺激消费。十年前的家电下乡政策扶持了一大批中
小品牌。根据商务部公布的数据,家电下乡政策实施的四年内，全国累计销售家电下乡产品 亿
台，实现销售额 7204亿元。
此次的新政策也不例外。洪仕斌强调，一项好的政策对行业、企业都有较好的影响，家电企业
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应该快速响应政策，并根据具体政策制定产品策略、渠道销售策略，尽量匹配政策，最后达到双赢
的效果。“新的刺激政策有助于推动家电市场向好反弹，也有利于推动产业升级和消费升级。”丁少
将表示。
家电企业也表现出积极的姿态。莱克电气品牌总监彭杰告诉北京商报记者，作为企业，莱克对
于此次家电补贴政策肯定是欢迎的，因为有利于刺激产品消费，但还要看后续政策的细化，对于推
荐性的政策，各地方、各部门究竟会如何落实，还需要进一步的观察，对此充满期待，“从行业发
展来看的话，对绿色、智能产品进行补贴，可以提高相关产品占比，促进行业快速升级，对于莱克
这样以绿色清洁小家电为主力产品的企业来说，是个很好的发展机会”。
不过，丁少将提醒，需要注意需求透支带来的潜在市场风险，做好未来五年的风险评估和预
警。另外，新政不是对弱势企业、落后技术的保护，会加速市场优胜劣汰的步伐，没有竞争力的中
小品牌不要期望这一政策续命。“行业内的中小品牌不要过多寄望于新版家电补贴政策。通过政策
的带动，强者有可能获得更大的政策红利，只会变得更强；而那些没有技术实力、缺乏渠道覆盖，
也没有服务能力的品牌，则会加速淘汰出局。”北京商报记者 石飞月
三、家电业瞄准转型升级
在经历了高速增长后，2018年家电行业可谓经营惨淡，原材料成本上涨、房地产政策调控收
紧、内需不足等因素均成为发展路上的“绊脚石”。美的、海尔、创维、海信等一些家电巨头纷纷
陷入冷静期，甚至有些细分领域在去年出现了长期以来的首次负增长情况。2019年，对于众“玩
家”而言，迅速找到“突围”之道成为了“逆袭”的关键。就目前的情况来看，多品类家电产品向
高端化、健康化等方向转型的铺垫已经展开，家电厂商进一步“破局”之举值得期待。
多因素致使市场疲软
纵观家电行业 2018年的表现，诸多品类产品的销售欠佳，低迷不振的行情笼罩着整体市场。
可以说，去年成为了家电业的一道“分水岭”，经历过 2017年的高速增长后，消费动能释放掉了一
定的积累，消费“平台期”如约而至。
具体而言，白电领域寡头垄断格局加强，平稳发展的同时增速有所放缓。格力、美的、海尔三
家公司合计的市占率几近八成，定价能力得到进一步提升。数据显示，2018年上半年，空调市场
零售量和零售额分别达到 3863万台和 1321亿元，同比增长 %和 %。但 2018年第三季度，
空调市场零售额同比下跌 %，冰洗合计下跌 .%。
在黑电品类方面，从整体来说去年的发展不及白电。尤其是针对彩电业，根据市场调研机构中
怡康数据显示，2018年 1-10月彩电市场零售量 3692万台，同比下降 %；零售额 1137亿元，同
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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比下降 %。
在厨电方面，去年的行情更是结束了连续几年来的高速增长态势。数据显示，2018年 1-9
月，国内油烟机零售额同比下降 %，嵌入式电蒸箱、嵌入式电烤箱的零售额同比分别下降 %
及 %。
值得关注的是，在去年的几个重要销售节点中，降价举措也未能挽回市场颓势。根据奥维云网
(AVC)监测数据显示，在 2018年“十一”黄金周中，彩电在促销期的三周里累计零售量仅有 360万
台，同比下降 %；零售额 121亿元，同比下降 %，双双创下历史新低。“双 11”活动期间，
电商平台的空调销售更是出现首次下滑，空调电商零售量为 万套，同比下滑 %；零售额
为 亿元，同比下滑 %。
可以发现，家电市场 2018年的萎靡状态在持续。而这除了与消费集聚期的变动有关外，家电
产业观察人士洪仕斌对中国商报记者称，这还很大程度上与房地产市场的表现息息相关。近段时间
以来，房地产市场下行趋势明显，这也迅速使家电行业随之“降温”，直接导致了几乎全品类商品
的销售下滑状况。此外，“稳中有变”的国内经济形势与饱和的市场空间都在影响着人们的购买行
为。
多重因素作用下，在新的一年里，有业界人士认为家电业短期内压力依旧不小。一方面，宏观
大背景并未发生改变，房地产市场保持收紧；另一方面，根据销售节点表现来看，消费需求被透支
的局面尚未大幅改善。
转型升级是“突围”关键
“虽然整体形势不容乐观，但消费升级的趋势没有改变，人们的消费需求正在扩张，新的个性
化消费需求不断形成。”中国家用电器研究院副院长葛丰亮曾表示，未来市场竞争将更加激烈，这
对企业和市场提出了新的要求及挑战。
不利的市场条件下，想要在新的一年中拔得头筹，符合潮流的转型升级成为家电厂商的“突
围”之道。根据目前的趋势来看，“价格战”不再能强有力地刺激消费者。且在家电市场整体下滑
的情况下，不乏高端产品的走俏。
以去年“双 11”网购狂欢节为例，尽管这是属于促销低价的“主场”，但根据京东家电的数据
显示，中高端家电与改善型家电的增长尤其迅猛。截至去年 11月 11日上午 10时，单价 6000元及
以上的高端空调产品销售额达到 2017年同期的 8倍；500升以上的大容量冰箱销售额于上午 10时
超过 2017年全天总额；洗烘一体洗衣机的销售额也达到了 2017年同期的 2倍。
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无疑，产品高端化成为了最大的“风口”，这也成为众厂商争取达到的目标。回顾 2018年，从
美的与伊莱克斯合资的高端品牌 AEG首次“亮相”中国市场，到 TCL宣布旗下 XESS系列升级为高
端子品牌，无论是海外并购还是品牌扩充，高端化转型成为共识。
有业内人士对记者表示，当市场整体下滑之时，如何做好产品、做深价值便成为了企业考量的
因素。如今，产品价值的提升带动客单价的提高已成为家电企业创造利润空间的关键。值得关注的
是，高端消费需求的开发需要时间的沉淀，培养用户的同时还需优秀产品的助力。
显然，依靠“价格战”冲销量的模式已不再符合当前的市场趋势，产品升级亟须加强，这需要
家电厂商在智能制造、科技创新方面增加投入。从去年的表现来看，无论是 QLED光质量子点技术
的普及，还是 AI+IoT技术使得家电产品的互联互通，以技术升级带动品质、价值提升的趋势已经
开始显现。
面对全新的一年，业界普遍认为，面向当代用户的新需求，家电厂商在产品智能化、健康化、
差异化方面的探索还应继续。同时，上下游供求关系以及渠道的变化也是要关注的重点。在激烈的
竞争下，率先洞悉“内外”的“玩家”无疑会获得发展先机。
四、三四线市场仍是家电业主攻方向
根据马斯洛需要层次理论，人民首先需要满足的是基础需求，之后逐渐向高端需求发展。站在
家电产品的角度，替代劳动、填补空白的功能型需求将首先被满足，在经济收入水平达到一定阶段
后，舒适、智能、交互等高品质产品需求将得到激发。
纵观家电市场，高端家电已经成为消费升级趋势下，一个率先涌现的突破口，从而意味着，品
质家电正在被越来越多的中国消费者所重视。在迎来一二线高速发展结构的基础上，带来三四线市
场的可持续开发成为现实，正在迅速成为家电市场的主攻方向。推理如下：
第一：政策刺激农村市场的家电消费 三四线市场迎来新的机会
在拉动我国经济增长的“三驾马车”中，消费的贡献率正在持续提升。只有让居民的钱袋子鼓
起来，消费者才会更有能力和意愿进行消费。消费的贡献率凭借家电市场政策之风，提高个人所得
税起征点，增加居民到手收入；城镇化年均上千万人家电潜在用户的推进等，正刺激消费者改善生
活品质和更新换代的需求，购买与其经济能力相匹配的家电产品。
一二线大多家庭完成家电品类的市场普及、逐渐进入以更新换代需求为主的消费阶段，三四线
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市场蕴藏的消费潜力受到了家电制造企业与零售企业越来越高的重视。在大力实施乡村振兴战略
下，纷纷渠道下沉，将营销网络伸向三四级市场；同时以电商为代表的零售商也将营销、物流、服
务等扎根三四线市场。这种虚拟与实体、商品与服务都在重塑着三四线消费市场和消费者。这种阵
容正在催生三四线市场家电需求的进一步释放。
第二：人均可支配收入增加 三四线市场购买力正在上升
从经济角度来说，家电行业发展程度与居民可支配收入息息相关。根据国家统计局数据，2017
年，城镇居民人均可支配收入 36396元，比上年实际增长 %；农村居民人均可支配收入 13432
元，实际增长 %。农村居民人均可支配收入实际增速高于城镇居民 个百分点。城镇居民人
均消费支出 24445元，增长 %；农村居民人均消费支出 10955元，增长 %。农村居民人均消
费增速高于城镇居民 个百分点。
上述数据表明，家庭人均可支配收入的增加，加上消费观念的变化，三四线市场家电消费购买
力正在上升。尤其以普及度较低的小家电、空调和厨电等品类，市场渗透率、保有量等指标仍处于
发展中期，市场空间巨大。
第三：三四线市场 从平价消费到品质消费
科技的快速发展，社会生活节奏的加快，消费者诉求呈现个性化和多元化态势。就产业发展趋
势看，城镇化进程的推进和居民生活水平的提升，品质需求正成为三四线市场消费的主流，让新增
和更新过程更加顺畅。
消费层面，农村消费习惯将逐渐向城市消费模仿。整体呈现出从低档次、无品牌的商品消费转
向高档次和知名品牌消费。三四线家电市场，经营业态的转型升级；业态结构调整、商品品类升
级，新零售经营模式的转变。种种迹象表明三四线市场强劲的发展机遇。
综述，国家一系列战略措施不断向农村市场辐射和覆盖，三四线城市的中等收入及以上人群将
成为未来增长最快的群体。在家电行业品类增加，物流及服务提速增效的基础上，带来的是三四线
家电市场的未来可期。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业新市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于新市场开拓策略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定新市场开拓策略规划要点
科学的制定公司新市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司新市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司新市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司新市场开拓策略
公司新市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响新市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司新市场开拓策略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作
企业新市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定新市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
对于企业新市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司新市场开拓策略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司新市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业新市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的新市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建新市场开拓策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业新市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为新市场开拓策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定新市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做新市场开拓策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定新市场开拓策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定新市场开拓策略需注意事项
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点
企业对于新市场开拓策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定新市场开拓策略目标注意事项
企业对于新市场开拓策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业新市场开拓策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定新市场开拓策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的新市场开拓策略体系。企业新市场开拓策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国家电企业新市场开拓策略探讨与建议
第一节 家电企业新市场开拓策略
一、选择合适的时机
每一种产品推出市场，都有一个进入市场的时机选择问题，这就是“天时地利人和”中的“天
时”问题。
假如产品太超前，需要要花很多时间和精力去培育这个市场，企业很可能等不到市场起来的那
一天。尽管市场未来的发展前景，但在市场还没有形成之前，或者甚至还没有这个市场的时候，不
能贸然进入，俗话说“水清则无鱼”，如果没有鱼，你何必下池塘去抓呢？你首先把池塘的水搅混
了，才可能有鱼，特别是高科技产品，尽管政府鼓励，尽管有优惠政策，但科技成果需要产业化过
程，需要培育其消费市场，特别需要解决产品的性价比问题，这需要时间，这需要等待，往往你等
不到那一天，钱财已花光，雄心已磨钝，这就是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，你成为别
人冲向市场前方的人肉桥。
另外一种情况，是市场已经相当成熟，竞争十分激烈。此时进入，很只能维持收支平衡，没有
钱赚（其中劳动力成本提升也是一个重要因素），原来的高科技行业变成一个传统行业，毛利率少
得可怜，这是另外一个极端的情况，这个行业如果不是一个夕阳行业，也是一个十分成熟的行业，
进入门槛很低，在这个时候选择进入这类行业，必然面临激烈的竞争情况，而且这个市场早已被人
家瓜分完毕，你要去抢这个市场只能降低成本或降低利润。
进入市场的时机把握，最理想的情况是在你准备进入市场的那个细分市场正在快速形成，但还
没有完全形成，更没有达到成熟的程度，最明显的例子莫过于朗科科技在 2000年开始生产 U盘，
那个时候电脑已经普及，市场对移动存储有明显需求，所以朗科产品一炮打响，当市场还没有形成
时，尽管你进入市场没有碰到竞争，这不是好事情，反而市场风险很大，因为你不清楚消费者是否
马上接受你的产品，也不清楚何时才能接受你的产品，当市场完全成熟时，则完全没有利润可图。
如何把握市场进入时机，这就需要对细分市场的详细分析，需要时时刻刻跟踪市场的变化和消
费者观念的转变，及时把握市场和技术发展前景，耐心等待市场的逐步形成，做好进入准备，但不
轻易进场。也有些人认为什么时候都应该冲在前面，他们愿意冒大风险，争取高回报，但是有些事
情你不必要去冒大风险，仍然可以获得较高回报，何乐不为呢？所以喝不到第一碗汤，但要争取喝
到第二碗或第三碗汤，切不能等到喝最后一碗汤。
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二、选准合适的模式
发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分，企业要依据自身特有的资源与能力选
择发展模式。
最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥
自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来
选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基
础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优
势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、
资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这
些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势
的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不
可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立
在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与
能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且
各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。
所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的
路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目
标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点
的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定
难以摆脱失败的命运。
实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合
企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转
型升级的战略目标，做大做强企业。
三、选择特定的产品
产品与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、
具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关
系企业的胜败兴衰和生死存亡。
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而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
四、产品定位与其选择渠道
目前，在国内市场上的高端，几乎是国外大公司一统天下，而国内企业由于在产品研发、品牌
建设、营销理念等方面存在明显的欠缺，所以只能在中低端市场从事竞争，如想进入高端市场，还
存在相当的难度和面临巨大的挑战。
在国内市场上，各企业的营销渠道主要有三种：
一是以代理制为主的中间商主导的区域销售模式。它是目前企业采用的主要营销模式，其业务
流程是企业将产品派送给中间商，即中间商从企业进货，但双方签订一个协议，其中规定在一个区
域企业只允许一家中间商经营，不得有第二家，这就是具有垄断性质的经销商代理制。
二是连锁店经营模式。对于一些实力雄厚的企业，由于其品牌优势明显，企业的资金充裕，因
此它们将其产品以连锁店的形式直接面对客户终端开展营销。这样做的好处就是企业可以有效地控
制这些连锁店，使企业的营销理念及其策略不打折扣地贯彻、执行下去。目前，安利、屈臣氏等企
业多开办连锁店，它们与各地兴起的连锁店和单个经营店铺一起，开辟了营销渠道的另一条路径。
而且它们逐渐向县城和乡镇发展，从而有效地与以超市为代表的综合销售业态开展竞争。
三是网络营销模式。生产企业或者经销商在互联网上开设网店，将自己生产、经销的产品通过
照片或者三维动画等方式传输到网店里面，直接向网民宣传展示，从而进行销售。相比较而言，由
于其直接面向顾客，因此其营销费用相对低廉，所以采取这种方式营销的产品价格相对较低，因而
深受消费者的欢迎，今后这种方式在营销渠道中将逐渐占据越来越重要的地位。弊端是它无法让消
费者直接体验相关产品的使用效果，而且有些网店采取欺骗消费者的方式经营，它们常常推销一些
假冒伪劣或者过期的产品，此举造成消费者的损失。
对于国内众多中小型生产企业来说，由于其品牌影响力较小，资本与技术不雄厚，很多还是采
取追随者中的紧密跟随者战略。对于这样的企业而言，采取以代理制为主的中间商主导的销售模式
比较现实。并且经调查发现，在它们试图进入市场时，大多是首先考虑通过中间商铺设渠道，因而
许多企业都是以此为基准制定它们的营销策略。
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五、进入市场的销售策略
首先，通过明星效应带动企业销售。企业与明星之间的合作具有双重效应——既提升了企业的
形象，又增加了这些明星的收入，这种结果使企业和明星的知名度同时上升。但企业需要谨慎，如
果选择的明星名声太大，有时会产生喧宾夺主的现象——即人们只记住了该明星，而忘记了她所代
理的企业产品；同样，如果明星的名声较小或者名声不佳，则会起不到宣传效果，或者给企业带来
负面影响。因此，把握好尺度是企业选择明星的关键因素之一。
其次，选择有效的分销渠道。企业可以通过代言人提高产品和企业的形象，从而提高产品的销
售量，但具体怎样使其有效落实，则是分销商的任务，因此企业选择有效的经销商十分关键。在一
般情况下，企业一般选择代理制的分销渠道，所谓代理制，就是代理商在某一市场区域负责生产性
企业的产品，不允许其他人在本市场销售该企业的产品，但这个代理商必须完成企业制定的销售
额，否则，厂家则会取消他们的代理资格。在业务流程上，代理商购买厂家的一部分货品，如果他
们在保质期内没有销完货品，则厂家负责换货或者退货。这样，代理商就在某种程度上规避了销售
不完货物的损失风险，另一方面企业——即厂家也就保留住了这些代理商。
再次，销售现场选派优秀导购。为刺激顾客的购买愿望，代理商可以在各个销售现场选派业务
能力强、形象气质好的人选为导购员，以基本工资加提成的方式，激励她们积极工作。当有一定购
买意愿的顾客前来光临时，她们可以耐心、详细地讲解产品知识、使用效果等。并且可以采取现场
体验的方式，让顾客亲身体验产品感觉及效果。
最后，公关推动销售。厂家或代理商可向当地的一些单位、企业联系，使其产品作为这些单位
的福利发放。由于一些单位为了使员工积极地工作，在特定的时期给员工提供福利。这时，家电代
理商通过熟人关系等，采取一定的优惠政策向他们提供他们需要的家电，也可以提升产品的销量。
由于单位一般需要的量大，为了促成推销的成功，代理商可以通过提成、赠送货品的方式，给单位
采购的负责人，以便促使他们成功购买自己的产品。
另外，在实施、执行这些策略时，还需要花费一定的费用，比如广告费用、促销员培训费用、
宣传材料费用等等。这些费用是由生产企业承担、还是由代理商承担，亦或是双方共同承担，则需
要根据具体的市场营销状况和双方的具体协商来加以解决。
六、结束语
厂家和代理商做好家电的新市场营销工作，不仅需要以上策略的严格执行，还需要在这些策略
之间做好最优的组合。因此协调好这些策略之间的关系，是营销者最重要的工作之一。至于如何做
到这一点，则需要他们根据市场现状和自己的实力及厂家配合程度而定，有时候运用之妙，存乎一
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心。厂家或代理商开拓新市场是艰辛的，但只要它们在新市场制定的策略合理，并能得以严格、有
效的执行，再加上营销者的灵活运用、发挥，企业在新市场取得销售成功，并非是不可能的事情。
第二节 开发新市场前你该做些什么
开发新市场，一线人员喜欢跟着感觉走，销售经理则懒于做计划。新品入市全无章法，销售结
果又怎能有起色?
很多企业在开发新市场时，缺乏标准的、系统的市场开发流程，结果导致：许多一线人员得不
到有效支持；市场操作不当，开发受阻甚至失败；没有正确拆解竞争对手的策略，在竞争中落了下
风……F
"凡事预则立，不预则废"。要解决以上问题，必须制订和实施市场开发流程。
可以将开发前的准备工作分为五个步骤：渠道调研分析、竞品调查与 SWOT分析、制订市场切
人方案、估算市场投资成本、预期效果评估。
一、渠道调研分析
这个阶段要充分了解适销渠道的终端数量布特点和经营状况。
以一个适销于现代渠道的产品为例。
1．终端数量调查。市场上有多少家 KA、多少家连锁超市、多少家单体超市即将开业?
2．了解终端分布特点。包括市内主要商业中心和重要居民区被哪些超市所占领，哪些新工业
区、新商业中心、新社区即将形成。
3．调查各渠道终端的经营状况。哪些超市生意好，哪些不好；哪些结款信用好，哪些不好；
哪些注重销售毛利，哪些注重营业外收人哪些管理比较规范，哪些管理混乱；哪些正在向外扩张、
向哪里扩张，哪些正在收缩等。了解终端特点，才能筛除经营恶化的非良性终并针对不同特点的终
端对症下药。
竞品调查与 SWOT分析
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竞品调查主要针对每一个竞争对手的产品、渠道覆盖、价格、促销和市场维护管理五个方面进
行调还是以现代渠道为例
产品调查：
了解对手产品线所包含的规格数量，品质好坏包装精美程度，产品畅销程度，从中判断哪些产
品将会产生竞争，哪些规格不会有竞争。重点关注畅销、直接竞争的产品，忽略不会竞争的产品。
g
渠道覆盖调查：
对手产品在渠道的覆盖如何?那些未被对手重视的渠道终端就是市场机会；有些产品，对手没
有进行市场深度覆盖；许多渠道的投资高门槛也会限制对手覆盖的品项和范围。比如面对大卖场高
额的费用，竞争对手可能选择不进或少进。论
价格调查：
包括对手各个规格的正常价格、促销价格和价格的一致性。
进行价格对比，不能简单以价格的高低作为比较的基准，同时最好摸清竞品的历史最低价格，
得出其价格弹性。
促销调查：
调查对手的促销方式。有的采用诸如低价促销的单一促销手段；有的采取多种手段协同促销，
比如同时采用渠道特价、海报、地堆加人员促销，有的还有公交车甚至电视广告。
竞争对手的促销管理也值得关注。负责不同终端的业务人员能力有差异；竞争对手的当地市场
人员的责任心也会影响促销执行的好坏；此外，竞争对手与经销商的合作关系是否融洽也会影响促
销的执行。从以上几个方面都可以找到有效的机会点。
市场维护管理调查：
重点调查对手的陈列维护状况：在各个终端的陈列位置好坏、排面大小、货品是否先进先出、
是否集中陈列、价签与产品是否一一对应、产品的色彩搭配、产品的清洁度及破损品是否及时清理
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等。
还要细心观察竞争对手有多少人在做市场维护，维护巡访的频率有多高。
全面掌握上述对手情况后，最重要的便是根据这些信息做好 SWOT分析，这里不再赘述。
二、制订市场切入方案
1．市场切入策略
可分为鲸吞策略、相持策略和蚕食渗透策略。
如果企业实力较强，时机成熟，则应果断采用鲸吞策略，快速抢占市场。
如果企业实力较弱，对手的市场表现比较强大，市场运作又需要比较大的投入，最好采用蚕食
渗透策略，先易后难。
如果各种因素和竞争对手相当，则可以采用相持策略。一方面率先占领竞争对手较弱的终端，
取得基础的销量；另一方面在竞争对手较强的终端进行抗衡，伺机占领。
市场切人策略的制定是一个反复论证的过程，一线市场人员应不断地与高层管理者保持紧密沟
通，高层管理者通过分析市场反馈信息不断对策略进行修正。
2．市场切入方案
包括铺市方案、促销方案和市场维护管理方案。
铺市方案：
是全面铺市还是局部铺市?在规模较大、费用高昂的市场，应分步铺市，以降低企业和经销商
的风险。
但在局部铺市或分步铺市时，一定区域内铺市不能达到一定程度的市场饱和覆盖，则不易动
销。
如果有的终端已经库存有大量产品，有的终端还遗留着前期市场问题，则还应制订相应的铺市
攻坚计划。
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在这些都确定之后，再确定整个铺市计划的时间表。
促销方案：
铺市的同时还要配合相应的促销让消费者快速了解产品，迅速提高产品的知名度。
新市场的促销犹如汽车起步加油门，如果促销没有达到一定的饱和度，就会事倍功半。所以促
销要多样化、密集化和高频率。
此外，在实际的销售过程中我们发现：同样的投入，统一的促销和分散的促销，效果上大不相
同。在市场内，方式、规格、价格、时间都相同的促将起到联动的作用，大大提高促销效果和效
率。维护管理方案：主要包括陈列管理和促销执行。首先确定市场维护目标，比如每个终端要何种
陈列位置、多大的陈列面、产品统一的色彩搭配摆放方法、维护巡访的频率等等。
其次根据市场政策和铺市及促销方案，确定维护人员的数量，并安排好每个人负责的范围和巡
访路线。
还要针对市场维护人员制定相应的考核管理制度，确保执行。
三、估算市场投资成本
市场投资成本主要在于进场费和促销费。有的终端采用单一收费方式，有的则采用组合收费的
方式。要清楚了解每个终端的收费方式和收费标准，然后结合铺市方案计算进场总成本。清
要清楚地掌握每个终端各种促销方式的收费标准；同时，要清楚了解非终端收费的成本，如促
销赠品、人员工资、车身广告等，然后，根据促销方案计算市场促销成本。
预期效果评估
最后，我们还要对切人市场后可能的市场占有率进行估算，确定销售目标。对切人市场后对手
可能的反击行动做好充分的估计，特别是畅销、正面竞争的产品，并做好应对的准备。业
和所有的计划一样，新市场开发工作流程在实际中最大的困难在于执行。作为管理者，既要制
订好系统可行的市场开发方案，又要完善落实好市场计划。毕竟，未实施前，一切妙谈都是空谈；
未成功时，一切希望全是奢望。
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第三节 新市场如何招商
中国人口有 14亿,是个消费大国,各企业都看到了中国市场消费潜力每年推出的新品不计其数,
不排除有很多产品具有很好的卖点和企业资金实力,但这些产品有的刚到市场上和消费者打个照面,
就消失在产品的海洋,在也找不到其踪影,有的产品前期招商没做好,市场上鲜有产品陈列,就这样给
产品判了个死刑,很好的产品在市场上就这样昙花一现,实在让人感到惋惜,对于一个新品到了一个
新市场该如何招商,怎样才能招到适合自己的经销商,这些则是决定你的产品投放市场是否顺利的前
奏；能招到一个合适的经销商则你的区域市场开发成功了一半,可见招商对产品能否顺利上市起到
举足轻重的作用。有人说要具备五心,即：信心、耐心、恒心、诚心、爱心,我想企业不仅要具备这
五心,还要具备产品知识、市场调查、市场企划等知识；本人根据多年的招商经验总结出以下几点,
仅供参考。
一、认识企业了解产品
有人会问,怎么还要认识自己的企业,了解产品呢,我是公司的一员,是负责开辟市场的封疆大
吏,我了解我所在的企业,和企业生产的产品,我不排除你有这种可能,但现在有很多厂家为了更快开
拓市场,随便招了很多业务人员,简单的介绍了下公司情况和产品,就让业务人员拿着产品价格单和
企业宣传图册到市场上去招商了,你能说这样的业务人员能对企业和产品了解多少吗?他的归属感到
底有多强；经过一段时间考验,那就要看业务人员的造化了,有的业务员迫于压力,随便招个商就算
交差,在以后的市场操作中再视具体情况增加或更换经销商。
1.了解企业战略
做为一名市场开拓者,身负重任,首先你要了解企业的战略,企业在最近几年的发展宏伟蓝图,你
对企业背景,特别是资金实力等知道的越多,你的自信心就会越强,当你有企业归属感时,才能让经销
商也有同感啊,俗话说“要销售产品,首先把自己推销出去”。当你心有所属时,你在和经销商沟通,
你将自己对企业的看法,企业的发展、富有激情的说给他听,他也会被你的热情所感染,作为经销商
代理你的产品也会心里有底,将你的产品作为重点品项去做。
2.了解产品知识、市场定位
这点很重要,现实中有很多业务员到了经销处,一直强调的是,公司产品的毛利,你做了我的产
品,就可以赚多少多少的钱,要知道现在是物质过剩时代,经销商每天都会有很多产品去选择,他会慎
重考虑,不是以前,你到那随便忽悠几下就好了。作为厂家的业务代表,你就应该是该产品的专家,不
是一味地强调利润,而应该用心去分析产品,分析产品的市场前景。
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3.详细的市场调查
目标市场的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等,都是我们调查的重
点,也是决定我们能否成功的关键第一步。俗话说的好“好的开始是成功的一半”。
4.了解竞争对手及市场操作方法
当你到了一个新市场,不是首先打听这个区域那家经销商是最大的,而是要到市场上去；中国这
么大,各地经济发展不平衡,就是在一个省,在一个地极市畅销的产品,不一定在其他地级市畅销；以
前你在总部听到的市场分析,那是全国市场总的概况,很多来自行业协会的市场报告,不一定就适合
你所在的市场情况,所以,做为肩负一方市场重任的精英们应该亲身下市场,到当地各大卖场、商
超、便利店,再到批发市场,真真正正地实地考察市场,了解竟品在终端陈列如何?询问竟品常采用什
么样的促销手段?在该地区那几个卖场销量较好,都采用了那种方法?流通市场又是怎样操作的?那个
产品是主打产品等。
那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势,收集资料。只有你了解了市场,再去招商,你会感
觉到得心应手,这就是因地制宜,毛泽东说过：“没有调查就没有发言权”,做到知己知彼何愁不能
大展拳脚呢?
5.根据市场情况拿出一份贴近市场的操作方案
总部的市场操作方案只是个大概,不可能是具体的实施方案,各个市场的情况都是各有不同,现
在你有了前期的市场走访,基本了解市场情况,根据市场实际情况,接合总公司的市场开发战略,做一
份较贴近市场的企划草案,这时你再去和经销商沟通时,可以以询问的方式让经销商给你提出修改意
见,逐步完善这个市场操作方案,就算开始经销商由于某种原因不合作,他也会被你的专业知识,敬业
精神所折服。
二、划定目标客户
寻找目标客户有两种方法,一种是顺找法,另一种上倒找法。顺找法既按照常规,可以通过朋友
或自己到批发市场去寻找；倒找法则是通过市场调查,到商超等终端门店实地考察,寻找那些陈列较
好的商品是那家经销上经销的,在市场上收集资料；还有,可以到当地比较有实力的商超,找到负责
该品类的采购,跟他谈你的产品准备开发这个市场,这些就是我们的市场操作方案,你是我们的重点
客户,我们各方面都已经准备好了,现在就差找个经销商,若有合适的经销商可以推荐一下,他推荐的
经销商一般是和他们合作较好的经销商,试想一下,这时你再到经销商处说是某某采购经理推荐我来
的……我相信这时该经销商老总肯定会另眼相看的。
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当然,并不是经销商越大越好,俗话说“店大了欺主”那经销商大了也同样牛的要死,很难管理,
他手中有这么多大品牌,会把你的产品放在重要位置上吗?当然,经销商大也有大的好出,资金雄厚,
网络健全,企业应该根据自己实际情况来选择经销商。关键是量体裁衣,选择不一定要最好的,但一
定要最合适的。
三、拜访客户最终确定经销商
通过前期的市场调查走访,心中有了目标客户群,接下来就是进入实质谈判,最终确认经销商。
1.电话预约：首次拜访客户避免盲目突然造方,一般要电话预约,这样一来是尊重对方,二来告
之对方我来了,让其安排时间,准备一下,避免遇到同类厂家而尴尬
2.上门洽谈：上门拜访前一定要合理安排拜访路线,避免相临两家经销商安排在同一时间段拜
访。当然在拜访客户前一定要注意自己的仪容仪表,给人以精神饱满的良好形象。
到了经销处避免开门见山,一进门就直奔主题,可以多留心观察经销商代理的品牌、公司得到了
什么奖项、办公环境等细小处,找到对方的优点,如代理了某个大品牌,在某年得到某超市最佳供应
商,在那个行业协会任什么职位等,实在找不到可以谈谈当地发生的有趣事情,这些都可以,沟通首先
要找到双方共鸣处,为后来谈判创造好的氛围。
3.跟进签约：
通过沟通,心目中的目标客户已基本确立,这时也不能急于求成,不分时间地打电话或到客户处
要求签定合同,马上打款发货,让客户感觉你很急,就是为了骗钱,这样会弄巧成拙,功亏于溃,这点营
销人员一定切记,特别是新手。
在跟进的过程中,有可能会出现两种情况,一种是真的拒绝,客户通过慎重考虑,感觉各方面条件
还不够成熟,此时不能引进新品；一种是假拒绝,客户可能此时会提出很多要求,提要求是好事,说明
客户对产品感兴趣,就怕那些一点想法都没有的。此时营销人员应根据对方提出的要求,加以整理,
分析提出该问题的真正原因,是客户在关键时刻拿出筹码,想得到更多实惠,还是由于自己在前期沟
通时没有将问题解释清楚；总之,营销人员针对客户的异议,应及时调整谈判策略,耐心答复客户疑
议,处理客户疑议是一门学问,由于篇幅有限在此不在详述。
另外还可以借助其他资源如让更高一级的领导出面沟通,还有,若有时间将客户请到厂里,让其
参观厂区生产环境、规模、工艺流程等彻底扫清客户心里疑团和障碍,最后趁热打铁,签定经销协
议,这样一个公司心目中优秀的经销商诞生了。
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营销人员孤身在外作战,经过艰苦努力把商招好了,也不能高兴过早,那只是万里长征刚走完第
一步,接下来的工作工将更加艰巨而伟大,但我相信：只有具备良好的开端,才可能有后面的辉煌!厚
第四节 新市场开拓七步曲
兵法云“谋定而后动”，凡事预则立，不预则废，新市场开拓亦是如此。每开发一个新市场，
必须有明确的思路和战术细节，新市场开拓概括起来可分为以下七步走。
一、出发前，做到五“个熟悉”
1.熟悉公司目前在同行业中的地位；2.熟悉公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，食用方
法，保管方法等关于产品的各方面的知识；3.熟悉加工工艺；4.熟悉公司营销文化及营销政策；5.
熟悉待开发的新市场已在公司留存的可以利用的一切的客户资源，包括公司的老业务单位，主动来
电要求合作的客户等。熟悉公司目前在同行业中的地位直接决定你拜访客户时的心态和底气。熟悉
公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，有助于我们谈判时不说外行话，并且客户如果是外行他会
认为我们是专家，如果客户是内行则会从内心里认同，这样我们就很容易被客户接受并且感觉到和
我们公司合作的安全感。
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定”
充分进行市场调查，是开拓新市场的必要的并且首要的环节，市场调查的过程实际也是自己在
市场上找感觉的过程，通过调查能充分了解竞争对手的市场状况，市场潜力及销售预测，从而发现
市场机会，找到突破口。
三个“确定”是：一是在市场调查的基础上通过分析确定我公司产品及营销政策在同行业的地
位及优势，并找到突破口。二是根据市场需要初步确定拟选择的渠道经销模式，是区域独家代理还
是多家代理，是直销还是找代理商做，确定这一点很重要，这直接决定后面我们到底要拜访哪一类
客户。三是初步确定你即将要拜访的客户“黑名单”。除了前面所述出发前收集的客户名单以外确
定客户“黑名单”的方法主要有如下几种：1.到超市专找一些和我们公司产品相关而不相同的畅销
品牌，记录电话，找到其本区域代理商。2.通过超市采购打听一些有名的供货商；3.多方调查，打
听圈子内做的成功的代理商。
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三、拜访客户前的准备工作
1.样品和相关宣传资料。2.确定坐车路线，并提前电话预约，确保准时到达。3.一份《хх市
场推广计划书》4.组织语言：确定拜访时和客户大致要交谈的内容。5.确定谈判底线，譬如货款问
题、促销支持问题、退货问题等最多能让步的底线。
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户
1.为其介绍你替客户做的切实可行的投资理财计划。包括投资风险分析――零风险；赢利能力
分析――足够的利润空间保障；品牌可操作的长期性分析――大米目前没有全国品牌，一旦掌握大
米第一品牌的代理权，将获益无穷。2.说话语气及内容适度的煽动力和亲和力。这里要求适度，说
话太实在，语调太低沉，激发不了客户的创业激情，如上面所说，你一开始就告诉我们货源经常得
不到保障，产品质量经常出问题等等，那把客户早就吓得远远的了，说得太夸张则为以后的工作带
来麻烦。3.良好的售后服务承诺。
五、签约前“邀请”
在初步选定了一些意向性经销商后，尽量邀请客户到公司考察是促成合作成功的重要手段。因
为我们相信每一个到过我们公司的客户对和我们合作都会信心大增。
六、代理商的确立
从几个意向性经销商中选择最适合但不一定是最大的客户为我们的合作伙伴。
七、启动前的“细节”
正式确定合作伙伴以后，就开始要从订货、品种的选择、价格体系的确定、分销渠道的确定等
各方面为经销商当好“业务员”和“勤务兵”以兑现我们在前面开始谈判时所做的承诺。
第五节 家电企业进入新市场应注意的事项
在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊
中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。
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一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉
不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先
应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。
比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在 60万箱左右。在一个现代零售业态十
分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，
多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过 500万人，不仅数量在快速增加，
人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的
中小学生超过了 40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正
是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。m
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮
流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进
渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖
场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道
就属于跟进渠道。
三、因地制宜，切忌刻意跟风
设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人
喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口
可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。学
可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图
1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠
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道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉（图 2。会
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以
在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要
求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。去
显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在
地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是
在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。菜
选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解
决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起
相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。中
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价
稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利
是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的
产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：
其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；
其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；
其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开
展促销活动、补贴堆码费用等。
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏
当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大
流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比
例。
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扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在 KA系统
发达的大城市，可将不同的 KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实
力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商
建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。
分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。
有办法根除它吗？
不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容
忍和接受的范围内。
怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配；
★区域划分要明晰，不要发生重叠；
★不同区域市场价格统一、返利政策一致；
★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因；
★产品上做标记，发现窜货，追溯源头；
★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”；
★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚――从区域经理、业务员到经销商；
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商；
★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙；
★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动；
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积
怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不
同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸
深度营销是这些年国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论，
其中不乏批评声音。归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：
其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；
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其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销
商来完成的工作，造成资源浪费；
其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家
协销体系，区域化管理。
协销体系由七大系统组成：
1．业务系统――新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货；
2．展示系统――货架陈列、堆码陈列、POP包装；
3．体验系统――开展产品演示、试饮、试吃活动；
4．导购系统――招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公
司产品，提高终端销量；
5．消费者促销系统――策划、组织、执行消费者促销活动；
6．经营指导系统――帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水
平；
7．情报收集系统――系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区；
★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用；
★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做；
★非重点且与经销商关系良好的终端，交与经销商做日常维护；
★突击铺货只用于新产品。
六、给透利益，切忌放养只看结果
中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是 10%，中小
企业给出 12%，这叫不痛不痒，如果给出 15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量
返利的模式，只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持（图 3）。这三部分结构比例必须考虑
到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程
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返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平
或略高，突出过程返利和费用支持的比重。行
当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量
最有效的项目上。据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七、建立优势渠道，切忌四面放炮
中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某
类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下
来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的
战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势
帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助
自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能
够低成本建立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品
饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。
八、小区域大终端，切忌全面挑战
对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将
营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小
区域。
这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额奠定基础。
一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当
地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。
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任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，
大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，
基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活
跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优
势。
恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太
深，如返利政策不兑现、窜货砸价不干涉等。
中小企业在寻找差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建
立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道。
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第七章 2019-2025 年中国家电企业全方位推进“新市场开拓策
略”及实施路径探讨
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实
施
构建新市场开拓策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发新市场开拓策略工作实施方案和
具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展家电产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对家电产业发展规律的认识，针对我国家电产业强市场、弱基础，重应用、原始创新不足
的现状，我国家电发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢家电产业发展
的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台
有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考
书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
家电企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇，
扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，家电企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、
技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用
以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前家电企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链
之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是家电企业从商品采购、运输、存储、配送及分
销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的
活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高家电企业运行的
效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进家电企业的集约化建设
改变中国家电制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，家电企业最终走上产业
化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与
协作，优化家电业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询
等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国家电企业必须主动通过评估
自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提
高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根
源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国家电业产
业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国家电业来讲，面对城镇化带来的挑战和机
遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于家电项目的进度、成本以及质量的科学管理与
控制，从而提高家电业产业的全要素生产效益。探索家电业供应链内部及供应链与业主之间长期的
合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入家电的整个
生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国家电企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌
国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值
观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑
造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标
准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分
利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好
营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知
名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，家电的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发
展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，家电发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。家电发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展家电领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故家电领域
也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动
了自身发展的同时也使得我国家电发展更能够融入国际家电交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，家电业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新
形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的
优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环
境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为
激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻
求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升家电的智慧化。家电应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。家电要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
家电要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进家电投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求家
电通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进家电经营发展的信息化。家电要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施家电数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。家电要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进家电效益的社会化。国内家电在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色家电，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高家电的附加值，与高新技术接轨，己成为家电业可持续发展的
必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，家电企业在研发新产品时可
以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进行
新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短家电产品的
研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用户
的需求，提高家电企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各家电企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客户
服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以说，
家电企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
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家电企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众家电企业，那么就等于自身没有自己的特色和
优势，就不会实现差异化竞争优势，因此家电企业应当不断根据家电市场的需求变化，进行市场细
分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育
消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对家电产品需求的不断变化，家电企业应当以敏锐的知觉，开
放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理念，调
整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代家电消费者的知识水平，信息获取方
式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得家电客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的家电客户来说，他们的家电消费已经由本能的家电需求转变为带有浓
厚文化和精神消费需求，家电企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，家电
企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。家电企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和
特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力
和吸引力，使得家电企业易于与客户取得沟通和认同，是家电企业营销层次的较高境界。因此，作
为家电企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，家电
企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足客
户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。所
以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他们
服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观和
现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
2019-2025 年中国家电行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
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企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为家电企业，
应当根据固有的优势和当前家电市场的需求，积极挖掘自身家电产品及其服务优势，尤其要从传承
产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优势、技术
优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业
成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
家电企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期战
略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提升
策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界家电品牌，就要
从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际家电企业通行做法，不断提升企业在国
际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
家电企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，依
靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求家电企业，应强化日常品牌管理，增
强品牌影响力应用的战略实施，家电企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想
丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营
的各个环节，内化于家电企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的家电营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给家电企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新的
效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突破
固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大家电
企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
家电企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入家电产品的创新，更应当在此过
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程中注重对客户进行有关家电知识的宣传、普及，使广大客户了解新的家电产品有关知识，掌握必
要的技巧，依靠知识营销扩展新的家电产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于家电企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结果，它
有利于提高家电产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因此，作为家
电企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为客户提供便利服
务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服
务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是家电企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方式。它
可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。营销互
动有利于家电企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意度，是培育客
户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着家电市场的规范也将被改变。良好的服务才是
为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物
质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希
望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更
新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步
入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
家电企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务，
建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略
之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
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与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外家电市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的
竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优
势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。家电企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营
转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际
上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切
靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次
创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
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①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
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在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。家电企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才
这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、
培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术
骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务
工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个家电企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制，
在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落
实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和
市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
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七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。家电企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相
关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知
识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
家电企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和
可持续发展战略，不断提高中国家电企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
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加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
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展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
家电行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个家电企业，要成为
有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、
技术手段和产品方向。
建立创新型家电企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具
有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展
变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，
允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断
学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
家电的文化内涵成为家电企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的
家电缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国家电品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物
质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是家电企业
核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族
文化，为中国家电企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的家电品牌奠定了雄
厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据家电市场不同的消费群体，确定品牌的消费
对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消
费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了家电未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文
化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到
消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，
整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
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企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立新市场开拓策略人才队伍建设目标
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确立新市场开拓策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为家电企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战
略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据家电企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸
引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而家电市场的竞争是团队与团队的
竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因
此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于
不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
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在人才竞争中，中国现有的家电业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势，
应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务
工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业
管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能
力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为家电业提供
全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 144
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国家电
行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建家电企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要
措施
一、完善新市场开拓策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的新市场开拓策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业新市场开拓策略草案
企业新市场开拓策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。
提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想
和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性
企业业新市场开拓策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业新市场开拓策
略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业新市场开拓策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业新市场开拓策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻
力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有
坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定新市场开拓策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形
成最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国家电行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略
研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府
等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
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第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究家电行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特
征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，
不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱
动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”
的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动家电行业未来演化的
主要因素有哪些？未来家电行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企
业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策
体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
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使用本报告而产生的法律责任。
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分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
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