第七章 奖励薪酬与绩效奖励计划
奖励薪酬与绩效奖励计划旨在解决薪酬的动态激励性问题
第一节 奖励薪酬概述
一、奖励薪酬及其种类
奖励薪酬（奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出
部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和
工作质量付给员工的货币性报酬。根据不同的标准，奖金可分为
不同的种类：
（一）按发奖次数划分
●经常性奖金：月度奖、季度奖等
●一次性奖金
（二）按奖励范围划分
●个人奖
●集体奖
（三）按奖励条件划分
●单项奖：生产（工作）奖、节约奖、安全奖、出勤奖等
●综合奖
二、绩效与绩效奖励计划
（一）绩效薪酬的内涵界定
绩效薪酬（也叫绩效薪酬方案，绩效奖励计划）有广义和狭
义之分。
●广义的绩效薪酬：它是由一系列与绩效相关的报酬形式组
成的。其内涵界定较为模糊。本书第七章是按广义的绩效薪酬的
范围进行介绍的。
●狭义的绩效薪酬：与绩效管理相关的薪酬形式。只有与绩效
评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。
（二）员工绩效及其产生机理
●员工绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的
结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文
化价值观、有利于企业战略目标实现的行为。
员工的绩效可被分为任务绩效和周边绩效。
（1）任务绩效：一般与特定职位和岗位相对应，包
括可观察的数量和标准化的结果绩效，如产量、工作效
率、合格率、市场份额、企业业绩等。
（2）周边绩效：多指那些只能在工作过程中体现出
来的绩效行为，很难以成果的形式进行独立的评价，如
遵守规章、同事间的协作、自律行为等。
影响绩效的四类因素：知识、技能与能力、工作动
机、机会
个人特征：知识、
技能与能力、工作
动机
个人行为：实际
工作的过程
客观结果：工作
产生的效果
任
务
绩
效
周
边
绩
效
员工个人绩效的产生机理
机会
（三）绩效薪酬的分类
绩效薪酬的分类有多种划分方法。以下是按
绩效形式和绩效评估方法划分的绩效薪酬类别。
绩效形式 评价方法 基本薪酬、绩效薪酬主要种类
员工个人特征 特征法 知识、技能、能力等基本薪酬
员工个人行为 行为法 绩效加薪，绩效奖金
员工个人（部门与
群体，企业与经营
者）工作的实际结
果
结果法
效率工资，收益分享，利润分享，
股票所有权等
周边绩效
周边绩效行
为评定法
特殊绩效薪酬
绩效的主要形式与基本薪酬、绩效薪酬的类别划分
以下是按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别。
个人激励计划 群体激励计划
短期激
励计划
效率工资，绩效加薪，绩效奖金，特殊
绩效薪酬
收益分享，利润分
享等
长期激
励计划
股票所有权等 员工股票所有权等
按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别
第二节 个人绩效奖励计划概述
一、个人绩效奖励计划概述
个人绩效奖励计划：是针对员工个人的工作绩效提供
奖励的一种报酬计划。
（一）个人绩效奖励计划的适用条件
1、从工作方面看，员工个人的工作绩效主要取决于其自
身的努力程度，即个人和个人绩效之间存在直接和明确的
联系。
2、从组织状况看，企业所处的经营环境、生产方法和要
素组合相对稳定。
3、从管理上看，企业在整体的人力资源管理制度上强调
员工工作的专业性，必须有明确稳定的绩效标准，科学合
理的绩效评价系统，以及绩效管理中的公平公正。
（二）个人绩效奖励计划的优缺点
1、主要优点：
（1）对提高生产率有明显刺激作用；
（2）有助于企业的成本控制；
（3）标准明确可量，易于操作，便于沟通；
2、潜在缺点：
（1）区分个人绩效日益困难；
（2）绩效衡量标准的设计和维持具有潜在的管理难
题；
（3）对团队合作和企业文化可能产生不良影响；
（4）不利于员工掌握多种技能。
二、个人绩效奖励计划一——效率工资
效率工资：是为了在事先设立的标准基础工资之上，
通过工资去刺激工作效率而建立的工资制度。
效率是指投入与产出之比。根据完成不同工作的时
间周期，可采取不同的表示方式，从而形成不同工资形
式下的效率标准。
一些循环周期较短的工作（如生产电子配件的流水
线），通常以单位时间的产量为标准，从而形成计件工
资的效率标准。
一些循环周期较长的工作则以单位产量的时耗为标
准，从而形成计时工资的效率标准。
（一）海尔塞计划
这是一种以节省时间为计算基础的奖励计划。企业保证员工
获得类似标准计时工资的保障工资，然后与员工共同分享节约工
时的收益。计算公式：
E=TR ①(完成工作的时间多于标准工时）
E=TR+(S－T)RP ②(完成工作的时间少于标准工时）
式中：E——工人所得工资；
S——标准工作时间；
T——实际工作时间；
R——小时工资标准；
P——奖金率。
例见教材147～148页例7-1，表7-1。
思考：按照该计划，随着效率提高，单位时间的工资率如何变
化？单位工作（产品）的工资率如何变化？这种变化对员工和企
业各有何影响？
（二）泰勒的差别计件制
根据工人完成标准作业量（工作定额）的情况，有
差别地给予计件工资。计算公式：
E=NRL ①(产量在标准100%以下时）
E=NRH ②(产量在标准100%以上时）
式中：E——工人所得工资；
N——完成产品或工作的数量；
RL——低计件工资标准；
RH——高计件工资标准。
例见教材148 ～149页例7-2，表7-2。
思考：按照该计划，随着效率提高，单位时间的工
资率如何变化？单位工作（产品）的工资率如何变化？
这种变化对员工和企业各有何影响？
（三）甘特的奖金制
亦是一种以节省时间为计算基础的奖励计划。在保
证员工获得类似标准计时工资的保障工资的基础上，给
予节约工时的员工一定的奖励额度。计算公式：
E=TR ①(完成工作的时间多于标准工时）
E=SR+PSR ②(完成工作的时间少于标准工时）
式中：E——工人所得工资；
S——标准工作时间；
T——实际工作时间；
R——小时工资标准；
P——奖金率。
例见教材149～150页例7-3，表7-3。
思考：按照该计划，随着效率提高，单位时间的工
资率如何变化？单位工作（产品）的工资率如何变化？
这种变化对员工和企业各有何影响？
三、个人绩效奖励计划二——绩效加薪
绩效加薪（绩效薪酬，绩效工资，成就工资）：
是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系
中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励
计划。基本特征：
其一，是对员工有价值的绩效行为的确认，
它一般是对员工综合绩效评价结果的反映。
其二，以这种确认增加的基本薪酬具有永久
性（累积性）。
其主要形式包括：
（一）仅仅以绩效为基础的绩效加薪
加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。例
见教材151页表7-4。
（二）以绩效和和相对薪酬水平为基础的绩效
加薪
其一，根据企业内部薪酬水平的分布情况
（内部薪酬等级）确定加薪比率。例见教材151
页表7-5。
其二，根据企业外部薪酬水平的分布情况（外
部薪酬比较比率）确定加薪比率。例见教材152
页表7-6。
四、个人绩效奖励计划三——绩效奖金
绩效奖金（一次性奖金，成就奖金）：根据员
工的绩效评价结果发给的奖励性薪酬。它不象绩
效加薪那样对基本薪酬进行累积性增加，而常常
是一次性支付一定数额的货币薪酬。
它也是对员工有价值的绩效行为的确认，但与
绩效加薪相比，奖金发放更及时，在发放和管理
上的弹性也更大。
由于其灵活性，它更有利于企业薪酬成本的
控制。一次性奖金与绩效加薪对企业长期成本的
影响分析，见教材153页表7-7。
（一）绩效奖金的操作
1、支付时机。往往根据企业绩效周期而定，
通常选择在绩效考核后或企业财务结算日，以一
年或半年为周期，也有以月度或季度为周期的。
2、支付形式。不仅可以现金方式支付，而且
可以福利方式支付，例如购买保险、发放交通卡、
手机充值卡等，这样做有利于降低成本，合理避
税。
3、分配办法。包括计分法和系数法两种。前者适用
于业务人员和生产操作人员，后者适用于管理人员。
（1）计分法。规定各项奖励条件的最高分数，对员工
按照任务完成或超额完成情况给予评分，将企业奖金总
额按个人考核得分进行分配。
（2）系数法。在依据岗位进行劳动评价的基础上，根
据岗位贡献大小确定岗位计奖系数，然后根据个人完成
任务情况按系数进行分配。
（二）绩效奖金的主要形式
1、年度奖金（年终奖）
是在年底一次性支付给员工的绩效奖金。是在我国
企业较普遍运用的一种现金奖励形式。
讨论：目前我国许多企业年终奖采取保密的“红包
”方式，其利弊如何？如何解决其公平性与激励性之间
的矛盾？
2、月/季度奖金
与年度奖金的原理一致，但有其自身特点：
其一，与基本薪酬的联系较为紧密；
其二，具有更强的及时性（及时奖励部门或员工绩
效）和灵活性（调节奖金数量，控制人工成本）。
常用的计算公式：
（1）部门间季度奖金平均单价
（2）各部门应得季度奖金总额
（3）部门内季度奖金平均单价
（4）员工应得季度奖金
五、个人绩效奖励计划四——特殊绩效薪酬
特殊绩效薪酬（特殊绩效奖励计划）：是指为那些
作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币
奖励的绩效认可计划。
（一）特殊绩效薪酬的设计原理
以传统绩效评价为基础的绩效薪酬，是按即定标准
和评价结果进行薪酬支付。它难以避免以下弊端：
（1）不能反映员工作出的超出绩效标准范围的贡献；
（2）不能激励员工的“组织公民”行为。
特殊绩效奖励计划克服了传统绩效薪酬的这两个弊
端，其设计的主要目的在于兼顾对员工任务绩效和周边
绩效的综合评价，承认和鼓励员工一切有利于企业生产
率提高和业绩增长的行为。
（二）特殊绩效薪酬的奖励对象和内容（见下表）
奖励对象分
类
奖励对象特征 主要类型
周边绩效
工作投入
能力开发（开发自我与开发他人）
缩减劳动时间
强化安全与卫生意识
出勤的稳定性
为企业服务的长期性
工作媒介
新技术的开发与引进
提案与建议计划
节约经费
节约原料、能源与改善设施
为组织文化所作出的贡献
超额绩效 工作产出
显著增加生产量与销售量
新市场与新产品开发
长期较好的业绩表现
（三）特殊绩效薪酬的奖励形式与奖励时机
特殊绩效薪酬一般设计专项计划或方案，主要采取
货币与非货币薪酬两种形式，并与一些具体的奖励手段
相结合。
其奖励的时机也要体现时效性，并需要随时间推移
和情况变化及时设计有新意的奖励项目。
心中英雄奖
最高扳手奖
员工建议奖
伯乐奖
精彩指挥奖
第三节 群体绩效奖励计划
一、群体绩效奖励计划概述
群体绩效奖励计划：是指激励员工创造集体绩效的
一种奖励性报酬计划。这里的群体,可以是组织中的某
一工作集体或部门,也可以是组织整体。
（一）群体绩效奖励计划的适用条件
1、从工作性质看，当工作产出是团队合作的结果，
个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队
业绩的薪酬支付方式。
2、从组织经营状况看，劳动要素组合多变和个人绩
效标准多变，则适宜选用群体激励计划。
3、从组织文化看，群体激励计划与团队合作精神、
关注组织整体目标有很强的一致性。
（二）群体绩效奖励计划的优缺点
优点在于，群体激励计划可以促进团队内各
成员间的合作精神，集体统一计算奖励还可以节
省不少行政费用和时间。
潜在缺点在于，没有区别的奖励不容易激发
个别员工的努力，在某些具体绩效目标上它可能
比不上个人激励计划的效果。对“搭便车”问题
的担心。
讨论：你是如何理解“搭便车”问题的？用
现实中的例子来说明。
二、群体绩效奖励计划一——利润分享计划
利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通
常是利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付
报酬的一种绩效奖励模式。基本特征：
其一，是以整体组织层次上的绩效衡量指标——利
润分配为基础的，是一种大群体激励——所有者群体对
员工群体实施的激励；
其二，它虽属于员工总体薪酬的一个组成部分，但
并不具有直接劳动报酬的性质，只与企业的经营收益有
关，是劳动者以人力资本所有者身份参与的企业收益分
配。
（一）利润分享计划的形式
从其支付特点看，主要有两种形式：
1、现金支付方案。是指将当年的一部分
利润直接在期末以现金方式向员工支付。
2、延期支付方案。不以现金方式支付当
年的利润收益，而是保留在员工个人名下，
待若干年后，或在员工离开企业时再一次性
或分几次支付给员工。
这类计划可以使员工享受到税收优惠；
也可以较长时间地留住员工，如果员工在规
定时间前离开企业，就会失去延期薪金。
（二）利润分享计划的优缺点
1、潜在优势：
（1）促使员工更加关心企业的生产经营活动，
有助于改善企业劳资关系；
（2）使薪酬保持一定的灵活性，有助于控制劳
动成本。
2、主要缺陷：
（1）它与员工之间的利益纽带较长，支付期限
长，对一般员工的激励效应低，在直接推动绩效改
善以及改变员工或团队行为方面所起作用不大。
（2）员工不愿承担因企业经营下降可能产生的
风险，在企业不盈利时，该计划的优点也显示不出
来。
三、群体绩效奖励计划二——收益分享计划
收益分享计划：是企业与员工群体分享生产
率提高、成本节约和质量提高带来的收益的一种
绩效奖励模式。基本特征：
其一，是对某一群体或部门的绩效进行衡量，
激励的群体范围较利润分享计划下更小，利益纽
带更短，激励效应更强。
其二，其衡量指标与员工工作行为关系密切，
具有真正的自筹资金的性质。
其三，奖励支付周期比利润分享计划下更短、
更频繁，通常不采取延期支付的形式，因而更具
激励性。
（一）收益分享计划的主要形式与发展
1、收益分享计划的起源——斯坎伦计划
该计划旨在从人工成本中分配群体激励奖金，它为群体激励计
划提供了很好的操作思路。同时，它激发一般员工也去思考“如何
使企业成功”这样的问题，提倡员工配合企业的生产管理。
该计划的核心要素是斯坎伦比。
斯坎伦比=工资总额/产品销售价值
式中产品销售价值为销售收入与盘存货品价值之和。
例如 ，某产品生产工人上年工资总额为23万元，同期该产品
销售价值是115万元（销售收入万元，盘存货品价值万元）
，则斯坎伦比为。该斯坎伦比提供了一个收益分配基线，如果
以后生产中员工通过努力使工资总额与产品销售价值的比率低于这
个比率，员工就可以与企业分享收益。
1 销售额 1 100 000
2 减：销售退回、补贴、折扣 －25 000
3 净销售额 1 075 000
4 加：库存增加（根据成本价或售价） ＋125 000
5 产品价值 1 200 000
6 限定的斯坎伦比 20%
7 允许的工资成本 240 000
8 实际工资成本 210 000
9 成本节约 30 000
10 公司分享份额（按50%分享） 15 000
11 奖金总额 15 000
12 为赤字月份留存（比例为1/4） 3 750
13 员工分享 11 250
斯坎伦计划应用示例 单位:
元
2、拉克（卢卡尔）计划
20世纪30年代在斯坎伦计划的基础上修订而成。该
计划旨在激励生产率的提高。其核心要素是拉克比。
拉克比=经济附加价值/人工成本
经济附加价值=销售额－外部购入价值（原材料、
服务费等）
如果当期的拉克比高于基期（期望）的拉克比，员
工就可以与企业分享生产率提高带来的收益。
●劳动分配率=人工成本/经济附加价值=
● 拉克比=经济附加价值/人工成本=
● 本月该企业人工成本(工资总额)10万元
● 预期的经济附加价值=10×(拉克比)=万元
● 实际生产实现附加价值26万元
●附加价值增加额=26－=万元
● 员工收益分享额=附加价值增加额×劳动分配率 =万元
●企业在月末将75%的收益分享额万元直接支付给员工,而
25%的收益分享额万元留作紧急奖金,用于不景气的月份。年
终时紧急资金的任何结余均分给员工。
拉克（卢卡尔）计划应用示例
3、分享生产率计划
追求在更短的时间内生产出更多的产品。其原理类似
于计件工资制或计时工资制。
其核心要素是劳动时间比率（生产单位产品所需耗费
的劳动小时数）。如果当期的劳动时间比率比基期或目
标的更低，员工可分享由此劳动生产率提高带来的收益。
4、收益分享计划的发展
当前，经典意义的斯坎伦计划已经转变，逐渐成为
整体组织开发的重要手段之一。
第一代、第二代收益分享计划——成本控制或生产
率改善浮动薪酬（主要在制造业中实行）：基于静态环
境，历史绩效标准。
第三代收益分享计划——经营计划浮动薪酬（范围
更广泛）：基于动态环境，着眼未来目标。
例见教材159页。
（二）收益分享计划的优缺点
该计划的优点：
一是有利于增强员工的团队意识和集体意识；
二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。
但作为一个整体的、有计划的管理过程，它的
有效实施必须有企业经营者、员工素质、企业文化
等各方面的支持。
四、群体绩效奖励计划三——成功分享计划
成功分享计划：又称为目标分享计划，是指将
综合绩效指标作为经营目标，在超过经营目标的
情况下对经营单位（组织、部门或员工群体）的
员工所进行的奖励计划。基本特征：
侧重于综合绩效指标，注意协调企业各利润
要素之间的关系。在激励计划中寻求一种兼顾局
部利益和整体利益、短期盈利和长期发展的机制，
减少各目标之间的冲突，促进企业利润的持续增
长。
（一）成功分享计划的方法基础
——平衡记分卡方法
平衡记分卡法：将组织的远景、使命和发展战
略与企业的业绩评价系统联系起来，对组织的四大
类绩效目标（财务性指标、客户性指标、流程性指
标、创新性指标）进行综合权衡，从而建立起一套
体现战略意图、符合经营特点的综合绩效评价体系
的方法。
例见教材161页图7-1。
（二）成功分享计划的计奖基础和计奖特点
成功分享计划的奖酬支付基础是经营单位的实际工作
绩效与预定绩效目标之间的比较，即既定绩效目标的达成
情况或绩效改善的程度。
其计奖特点包括：
（1）指标衡量的相对性。对每一绩效指标的衡量，是
按其绩效水平与起点相比的改善程度来衡量的，是一种相
对判断。
（2）指标的独立性。每一项绩效指标都是相互独立
的，经营单位每超越一项绩效目标，就会单独获得一份奖
励，所获得的总奖励金额等于每一绩效目标上所获得的奖
励之和。
例见教材162页表7-8。
五、群体绩效奖励计划四——小群体奖励
计划或团队奖励计划
团队激励计划：是一种基于群体绩效激励的奖励薪
酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标以后，才能
获得事先确定的奖励。
团队激励计划一般用于奖励小的团队，适合团队成
员具有高度依赖性的环境。
例：为加强人力资源管理基础工作，公司成立了一
个“工作分析小组”，负责为公司编写工作说明书。在
小组中，有专门做沟通、访谈工作的，有专门做记录与
文件管理的，有专门编写书面说明书的，只有小组成员
齐心协力才能完成这项工作任务，并根据项目结果获得
报酬和奖金。
第四节 长期绩效奖励计划概述
一、长期绩效奖励计划概述
长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上
的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。它具
有战略性特征，强调长期规划和对组织未来可能
产生影响的那些决策。其作用在于：
第一，保持长期经营项目的稳定性；
第二，对于吸引、保留和激励高绩效人才有
显著作用。
第三，通过为经营者和员工提供积累财富的
机会，鼓励他们与企业共同奋斗，促进企业的长
期发展。
长期绩效奖励计划的主要形式包括现金与股权
两种，进而可分为长期现金计划和长期股权计划。
●长期现金计划：是指对员工超过一年以上的
绩效表现直接给予现金的长期激励。
它通常适用于非营利组织以及其他无法实现
普通股或赋予股权的企业，一些企业认为现金激
励比股权激励更有效（例如，强调经营绩效而不
是股市表现）时，也可选择长期现金计划。例如，
在长期项目结束后给予员工最终的奖励等。
●长期股权计划：是指企业以股票为媒介所实
施的一种长期绩效奖励计划。
二、股票所有权计划的主要操作类型
（一）股票所有权计划的三种主要类型：现股
计划、期股计划和期权计划
1、现股计划：是指通过公司奖励的方式直接
赠与，或是参照股权的当前市场价值向员工出售
股票。员工在当前购买后立即获得股权，但这种
计划同时会规定员工在一定时期内必须持有股票，
不得出售。
2、期股计划：
是指公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格
购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当
前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票
的期限作出规定。
作为中国特有的一种股权激励方式，主要特点在于：
第一，股票来源多种多样。可在一定程度上解决购
股资金不足的问题；
第二，在兑现前只有分红等部分权益，股票收益将
在中长期兑现。由于在到期前不能变现和转让，因此期
股既有激励作用也有约束作用。
适用范围较广，在具备股权激励基本条件的各类企
业中均可使用。
3、期权计划：
是指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购
买一定数量公司股权的权利。员工到期可以行使这种权
利，也可以放弃这种权利。购股价格一般参照股权的当
前市场价格确定。该计划同样要对员工在购股后出售股
票的期限作出规定。
其最大特点在于，期权具有选择性，它是一种权利
而非义务，受益人可以买也可以不买。因此，期权只是
重在激励，缺乏约束作用。
原则上仅适用于发展潜力较好的上市公司。
（二）三种股权计划的比较
见教材165页表7-9。
三、员工持股计划
员工持股计划：是指公司内部员工个人出资，
享受优惠价认购本公司的部分股份，并委托员工
持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入
董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。
（一）员工持股计划的意义
员工持股计划在美国最早推行，其后在其他西
方也得到推行。
其实施的作用包括：为员工提供了增收机会和
安全保障；改善了企业内部的劳资关系，增强了
职工的劳动热情；一定程度上改变了社会财富的
分配格局。
（二）员工持股的主要运作模式
公司
银行 员工信托方
雇员暂记帐户 雇员个人帐户
②存入帐户 ④转入帐户
③扣减部分工资
①贷款
②
付
款
购
股
②
支
付
股
票
③
工
资
+
分
红
③还款
④分红
⑤股份转发员工
（三）我国企业员工持股情况
我国员工持股制度主要是伴随企业股份制或
股份合作制改造而产生的。
其基本做法是：股份制企业依照有关政策法
规，委托工会作为社团法人或单独注册为社团法
人成立职工持股会，对职工自愿认购的本企业股
份进行统一监管和运营，并代表职工股东进入董
事会和监事会，参与重大决策和分享股息红利。
职工持股坚持不上市、不交易、不继承的“
三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三
公原则”。
员工持股制度在我国的实施，可以加大国有
企业的改革力度，推动公司治理结构的完善，促
进企业民主管理，弱化员工失业所造成的社会压
力。但改制后企业经理人员和员工将面临相当大
的风险和压力。借鉴国际经验，政府在相关的金
融、税收政策上对员工持股制度给予支持，是非
常必要的。日前这项制度仍在探索试点积累经验
之中。
第五节 绩效奖励计划的优缺点和实施要点
（一）绩效奖励计划的优缺点
优点：
（1）在一定程度上充当了劳动契约的约束机制；
（2）具有明确的导向性；
（3）可以有效激励员工；
（4）可以节约企业运营成本。
缺点：
（1）绩效评价中的误差会影响绩效薪酬的公平性；
（2）由此导致的员工之间或员工群体之间的竞争，可能不利
于组织的利益。
（3）可能增加管理层与员工之间的摩擦；
（4）可能产生对管理变革和技术改造的阻力。
（二）绩效奖励计划的实施要点
（1）与组织的战略目标和价值观相匹配；
（2）建立有效的绩效管理体系；
（3）与其他薪酬制度密切配合；
（4）在绩效与奖励间建立密切联系；
（5）获得内部沟通战略的有力支持；
（6）保持一定的动态性。
