蓝海战略
超越产业竞争，开创全新市场
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目录
• 第一部分 蓝海战略
• 1、开创蓝海 -------------------------------4
• 2、分析工具和框架 --------------------------------7
• 第二部分 制定蓝海战略
• 1、重建市场边界 --------------------------------13
• 2、注重全局而非数字 --------------------------------16
• 3、超越现有需求 --------------------------------19
• 4、遵循合理的战略顺序 ---------------------------------23
2
第三部分 执行蓝海战略
• 1、克服关键组织障碍 ------------------------------27
• 2、将战略执行建成战略的一部分 -------------------------------32
• 3、协调价值，利润和人员的主张 -------------------------------36
• 4、更新蓝海 -------------------------------38
• 5、避免红海陷阱 -------------------------------41
附录：
价值创新：重建主义的战略观点 --------------------------------42
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第一部分 蓝海战略
• 蓝海战略的目标明确：帮助任何组织有效应对开创蓝海的挑战，以使机会最大化，风险最小化。
• 竞争不应成为战略思想的核心
• 产业结构并非是给定的，而是可塑造的
• 战略创造力是可以系统性地开启的
• 战略的执行可以植入战略的制定中
• 有章可循的战略开创模式
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1、开创蓝海
• 红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间，蓝海则代表当今还不存在的产业，就是未知的
市场空间。
• 红海战略与蓝海战略的比较
红海战略 蓝海战略
竞争于现有市场空间 开创全无对手的市场空间
打败竞争对手 摆脱竞争
开 发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间取舍 打破价值与成本之间的取舍定律
按差异化或低成本的战略选择协调企业活
动的整体系统
为同时追求差异化和低成本协调企业活动
的整体系统
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•蓝海战略的八项原则
战略制定原则
重建市场边界
注重全局而非数字
战略执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
协调价值，利润和人员的主张
更新蓝海
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
各原则降低的风险因素
找寻的风险
规划的风险
规模的风险
商业模式的风险
组织的风险
管理的风险
可持续性的风险
更新的风险
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2、分析工具和框架
•战略布局图
高
低
（影响价值因素）
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• 要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从
产业的顾客移向非顾客上。
要想同时追求价值和成本，你就必须拒绝那种在现有领域比照竞争对手，并在差异化和成本领先战略中选择其
一的逻。
当你把战略重心从现有竞争移到他择市场以及非顾客上时，你就能明白如何为产一所关注的问题重新定义，并
由此跨产业边界重建买方价值元素了，而与之相对，常规的战略逻辑则驱使你努力为产业中定义好的问题提供
优于竞争对手的解决办法。
8
•四步动作框架
减少
哪些元素的含量应
该被减少到产业标
准以下？
剔除
哪些被产业认为理
所当然的元素需要
剔除？
创造
哪些产业从未有
过的元素需要创
造？
增加
哪些元素的含量应
该被增加到产业标
准以上？
新价值
曲线
9
• 第一个剖迫使你去剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素。
• 第二个问题促使你作出决定，看看现在产品或服务是不是为了竞比和打败对手，在功能上设计过头了。
• 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
• 第四个剖帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
• 解决前两个问题能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。
• 后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。
• 四步动作框架运用到产业的战略布局图上，就能改变原本认定的事实，使之以全新的模样展现在你面前。
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“剔除-减少-增加-创造”坐标格
剔除
1、
2、
3、
4、
创造
1、
2、
3、
4、
增加
1、
2、
3、
4、
减少
1、
2、
3、
4、
这个工具敦促企业不仅仅提出四步运作框架所规定的四个问题，而且要在
四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
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• （1）、它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律。
• （2）、它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过
了头，很多企业常常陷入这样的境地。
• （3）、它易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。
• （4）、填妥坐标格绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现哪些产业中隐
含的假设，竞争中的企业往往无意间把这些假设看成理所当然的了。
• 好战略的三个特点：
• 1、重点突出
• 2、另辟蹊径
• 3、令人信服的主题句
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• 1、重建市场边界
• 企业越是认同传统观点所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。
• 要从红海突围，企业必须冲破那些限制它们该如何竞争的现有边界，不能受制于这些边界而且要跨越这些
边界系统地看市场以开创蓝海。
• 路径一：跨越他择产业
• 他择品：包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。
• 替代品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务。
• 路径二：跨越产业内部战略集团
• 关键在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出取舍。
• 路径三：跨越买方链
• 在现实中，买方是由不同环节组成的一个链条，每个环节都直接或间接地影响购买决定，购买者为产品或
服务付账，却不一定是实际的使用者。
第二部分 制定蓝海战略
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• 挑战产业有关目标买方群体的传统观点，企业通过跨越买方群体看市场，就可以得到新的启发，由此重新
设计价值曲线。
• 路径四：跨越互补性产业和服务项目
• 在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。
• 互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求，关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什
么，简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要，找到令顾客烦恼的难
处，通过提供互补的产品和服务来消除这些难处。
• 路径五：跨越针对买方的功能与情感导向
• 一些产品主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的，而另一些产品中的竞争
则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。
• 当企业愿意挑战产业现有的功能与情感时，往往能发现新的市场空间。
• 路径六：跨越时间
• 启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业 角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所
获的价值，如何影响企业的商业模式，通过跨越时间，将视线从今天市场所提供的价值移到明天市场可能
提供的价值上，就能主动塑造未来，开创新的蓝海。
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• 从硬碰硬的竞争到开创蓝海
硬碰硬的竞争 开创蓝海
产业 专注于产业内的对手 跨越他择产业看市场
战略集团 专注于战略集团内部的竞争地
位
跨越产业内不同的战略集团看
市场
买方群体 专注于更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体
产品或服务范围 专注于产业边界内将产品或服
务的价值最大化
跨越互补性产品和服务看市场
功能---情感导向 专注于产业既定功能---情感导
向下性价比的改善
重设产业的功能与情感导向
时间 专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流
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2、注重全局而非数字
注重全局----战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展览会 4、视觉沟通
通过绘制你的现时战略
布局图，将你的业务项
目与对手的进行比较。
看看你的战略何处需要
改变
走入基层实地探索开创
蓝海的六条路径。
观察他择产品和服务的
独特优势
看看你需要剔除，创造
和改变哪些因素
在实地观察所获感悟的
基础上绘制你的未来战
略布局图
听取顾客，竞争对手的
顾客以及非顾客对你绘
制的各种战略布局图的
反馈意见
吸取反馈意见，构建最
好的未来战略
将战略转变之前及之后
的战略轮廓印在同一张
纸上，以便于比较，并
把它分发给员工
只支持那些能使你的公
司向实现新战略迈进的
项目和运营措施
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• 在企业层面上的战略视觉化
• 1、使用战略布局图
• 2、使用先驱者--迁移者--安于现状者方位图（PMS方位图）
先驱者
安于现
状者
迁移者
未来现在 17
• 企业负责人应该转而将价值和创新作为管理企业业务构成的重要参数，以创新作参数，是因为没有创新，
企业就会陷入在竞争的压力下小幅改进的窠臼，以价值作参数，是因为中人创新性的想法与买方愿意掏钱
购买的种种要素相联系，才能创造利润。
• 很明显，企业未来的业务构成向先驱者倾斜，才是获利性增长之路。
• 克服战略规划的不足之处
• 战略规划应该集思广益，加强集体智慧，而不仅仅是由上至下或由下至上的过程，应该有更多的交谈对话
而不仅仅由资料和文件推动。它应该着力建构大局，而不是鼓弄数字，应该包含创造性的成分，不仅仅凭
借数据分析。
• 绘制战略布局图和PMS方位图并不是战略规划过程的唯一部分。
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3、超越现有需求
这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大需求，降低开创新市场所涉及的规模的风险。
要做到这一点，企业需要挑战两种常规的战略做法：一种是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾
客间的细微差异。
然而，为使蓝海市场规模最大化，企业需要反其道而行之，不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客。
不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。
非顾客的三个层次
第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船而走的“准非顾客”。
第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。
第三层次：处于远离你的市场的“未探知型顾客”。
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非顾客的三个层次
你的市场
第
一
层
次
第
二
层
次
第
三
层
次
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• 第一层次的非顾客
• 在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。
• 你要关注的是他们反馈中的共同点，要把关注点放在这些共同点上，而不是他们之间的差别上，明白该如
何合并细分市场，将潜在未经开掘的需求释放出来。
• 第二层次的非顾客
• 拒绝型的非顾客，因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们。他们用
其它的办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。代表着一片未经开掘的需求之海。同样，分析答案
时要寻找它们的共同点。
• 第三层次的非顾客
• 通常，产业内的企业从未把这些未探知型非顾客定为目标顾客或看成潜在顾客。对未探知型非顾客的研究，
采用四步动作框架分析法，
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• 选择最大需求域
• 不同时间，不同产业，每个层次的非顾客所能开启的蓝海规模不同，你所要聚集的非顾客层次，应该代表
企业力所能及的前提下的最大需求域，
• 如果倾向于保住现有顾客，寻求更精微的市场细分机会，也许是获得集中的竟争优势，增加现有市场份额
的好办法，但却不大可能开创一片蓝海，扩大市场，创造新的需求。
• 因此，在制定未来战略的时候，应该首先超越现有需求去获取非顾客及细分市场的机会，进一步发掘现有
顾客间的差别。
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4、遵循合理的战略顺序
• 建立强劲的商业模式，来确保你的蓝海创意中获得合理的利润。合理实施战略顺序，以确保商业可行性。
• 正确的战略顺序
买方效用
你的商业创意是
否包含杰出的买
方效用？
价格
你的价格是否能
让买方大众轻松
偿付？
成本
你是否达到成本
目标以便在战略
价格上获得？
接受
你在实践中会遇
到哪些接受上的
障碍并着手解决
？
可
行
的
创
意
重新思考 重新思考 重新思考 重新思考
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• 杰出效用的测试 买方体验周期的六个阶段
六
个
效
用
杠
杆
顾客生
产率
简单性
方便性
风险性
趣味和
形象
环保性
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置
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• 纵向所列的是各项效用杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供杰出的效用，
• 横向所列的是买方对一项产品或服务可能产生的各种体验。
• 买方效用定位图突出了两种商业创意的差别，一种是真正创造崭新和杰出效用的创意，另一种是从根本上
对现有产品服务的修正可未能与价值相连的技术突破。通过使用诊断工具，能明白该如何改进你的创意。
• 从杰出效用到战略定价
• 你为你的产品或服务所确定的价格，不仅要大量吸引买方，而且要帮助你留住他们。企业一开始就要推出
买方无法抗拒的产品或服务，而且要保持下去，这是战略定价的关键。
• 第一步：找到大众价格走廊
• 与传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比，摸清他们对价格的敏感程度，能捕捉到目标买方最大
群体的价格范围就是大众价格走廊。
• 第二步：在价格走廊内选定价格水准
• 高度的法律和资源保护不易模仿----上限定价，有一定程度的法律和资源保护----中段定价
• 法律资源保护低，容易模仿----下限定价
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• 从战略定价到目标成本规划
战略价格
目标成本
简化运营，成本创新 寻求合作伙伴
定价创新
目标利润
蓝海战略和利润模式
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第三部分 执行蓝海战略
• 1、克服关键组织障碍
• 蓝海战略代表着对现状的重大革新，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值
曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。
• 企业变革面临的四重障碍：
• 1、认知上的障碍
• 2、有限的资源
• 3、动力上的障碍
• 4、组织政治上的障碍
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• 引爆点领导法
• 推翻以往认为变革越大，所需要的资源就越多，所需要的时间就越长的观念，使你实施与现状决
裂时，能够快速地以低成本克服四重障碍，并获得雇员的支持。
• 引爆点领导法的关键在于集中，而不是分散，与传统观念所认为的相反，要想对现状发起大规模
挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入的时间和资源成正比的表现上的改进，而
是要节约资源，减少时间，集中力量找到并利用组织中具有超凡影响力的因素。
• 冲破认知障碍
• 冲破组织在认知上的障碍不是靠数字，而是让人们亲自看到并体验到严酷的现实。就体验而言，
正面刺激强化行为，负面刺激改变态度和行为。另外，有证据显示，那类不直接触摸，目击和感
觉实际结果的体验，比如只看到印有抽象数据的报告，就不具有很强的影响力，也容易被遗忘。
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• 跨越资源障碍
• 如何让组织以更少的资源实施战略的转变？引爆点领导所做的不是去获取更多的资源，而是全力让他们所
拥有的资源在价值上翻番。可将大量的资源从现有活动中解放出来。
• 1、将资源重新分配到你的热点上
• 2、从冷点调用资源
• 3、互通有无
• 通过对现有资源的分析，掌握资源分配的相对水平，利用“四步运作框架”法，删除和减少的行动为组织
降低成本，而增加某些元素或创造新元素需要增加投入，使资源合理地分配。再通过“战略布局图”绘制
出资源配置前后的变化和对比，考察资源调配后的效用。
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• 跨越动力障碍
• 执行蓝海战略必须让员工认识到战略转变的必要性，并指明如何可以用有限的资源去实现这一转变，调动
员工的积极性。
• 1、中央瓶式主导人
• 2、将主导人物置于鱼缸中
• 3、将任务微型化推动组织自我变革
• 推倒政治障碍
• 1、管理高层要请个参谋
• 2、借助你的天使，让魔鬼闭嘴
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• 挑战传统观念
• 引爆点领袖反其道而行之，为了改变大众，他集中力量去改变极端的人和事，也就是能对组织的业绩表现
施加超凡影响力的人物，行为和活动。就能以低成本迅速地改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。
组织变革理论是以转变大众为基点的，变革的努力因而集中在推动大众身上，这需
要耗费昂贵的资源和漫长的时间
员工大众
传统观念
极端极端
引爆点领导法
要转变大众，就要把力量集中在极端上，也就是对组织业绩有超凡影响力的人，行
为和活动上，这样，就能以低成本实现战略转变。
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2、将战略执行建成战略的一部分
• 企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为。必须创造一种充满信任和忠诚的
文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略。
• 公平过程的力量
• 研究显示，公平过程是将成功和失败的蓝海行动区分开来的关键变量，公平过程与否，能决定企业是否将
全力去执行蓝海战略，还是令它半途而废。
• 公平过程表达管理范畴内的程序公正，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程的公正性，当程序
公正得到实施时，人们对结果的满意度和支持度就会上升。
• 自愿合作不只是机械地执行，而是竭尽自己的能量和主动性，甚至将个人利益放在从属地位，去执行已制
定的战略。
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• 公平过程如何影响人们的态度和行为
战略制定过程
态度
行为
战略执行
公平过程 主动接触
解释原委 明确期望
信任与忠诚
想法有人听，能起作用
自愿合作
超越本职，多做贡献
超出期望
自觉执行
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• 公平过程的三E原则
• 主动接触（Engagement） :意味着让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他
们反驳他人的意见和假设，加强集体智慧，能使管理层作出更好的战略决策，同时获得更大的支持。
• 解释原委（Explanation） :要让所有相关的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定，向员工解释决策
背后的想法，起到循环反馈的作用，提高管理者的认识。
• 明确期望（Clari ty of expectat ion） :在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则，新的目标，期望，
和责任，人们是否清楚地理解，并能迅速地集中精力去执行战略。
• 当人们感到他们的思想价值得到认可时他们就会愿意与他从分享他们的知识，更好地应用他们的知识和专
长，并自觉地努力合作。
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公平过程的缺失与否对战略制定和执行的影响
忠诚，信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，它们是无形资产
忠诚，信任和自愿合作使企业可以在执行战略的速度，质量和连贯性上不同凡响，并以低成本实施战略转变
公平过程
思想和情
感认同
信任，忠诚
分享知识
在战略执行
中自愿合作
违反
公平过程
思想和情
感冒犯
不信任，反
感，吝于分
享知识
在战略执行
中不合作
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3、协调价值，利润和人员的主张
• 战略协调是一个整体性概念，它涵盖和综合了此前的核心要旨和论点，确保组织的战略从价值到利润再到
人员的各个 组成部分都相互促进，以使战略本身具有高效怀和可持续性。
• 三项主张：价值主张、利润主张、人员主张
• 好的战略内容是以令人信服的买方价值主张及强大的企业利润主张为基础的，三个主张
提供了一个组织框架，确保企业组织以一种整体性的方式制定和执行战略。
• 无论企业遵循蓝海战略还是红海战略，都必须要创制一整套协调一致的战略主张，这两
种战略方法真正不同的地方在于企业围绕这些战略主张如何实现协调性。
• 红海战略要求企业组织的三项战略主张相互协调，以支持在给定产业条件下对差异化或
低成本二选一的明确选择。
• 蓝海战略要求企业组织的三项战略主张同时追求差异化和低成本，这样可确保蓝海战略
的可持续性
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• 实现战略协调性
价值主张
买方从一项产品或服务获
得的效用减去其价格
利润主张
企业组织人一项产品或服
务创造的收入送去生产和
配送成本
人员主张
为界使相关人员支持和实
施战略所需要设置的积极
的动力与激励机制
蓝海战略方法
协调三项战略主张以
同时追求差异化和低
成本
红海战略方法
协调三项战略主张以
追求差异化或低成本
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4、更新蓝海
• 开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。
• 蓝海战略的可持续性源于下列模仿壁垒：
• 协调性壁垒
• 认知和组织壁垒
• 品牌壁垒
• 经济和法律壁垒
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• 协调性壁垒
• 围绕同时追求差异化和低成本的目标将价值，利润，人员三项主张协调起来，可树立战略的可持续性，从
而建筑令人生畏的模仿壁垒
• 认知和组织壁垒
• 企业常规逻辑对价值创新不以为然
• 模仿行动往往需要引入企业组织变革
• 品牌壁垒
• 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突
• 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随这并规避模仿者
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• 经济及法律壁垒
• 自然垄断，市场无法支持第二家企业
• 高销量为价值创新考量带来成本优势，令跟从者不敢进入市场
• 网络外部性令模仿者望而却步
• 专利或法律许可证阻断了模仿
蓝海的更新
个体业务层面上的更新
拥有多项业务的企业在公司层面上的更新
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5、避免红海陷阱
• 红海陷阱一：将蓝海战略看作以顾客为导向的战略
• 红海陷阱二：认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海
• 红海陷阱三：将蓝海战略与开发瓣技术等同
• 红海陷阱四：认为蓝海开创者必须是市场先入者
• 红海陷阱五：将蓝海战略等同于差异化战略
• 红海陷阱六：认为蓝海战略是专注于低定价的低成本战略
• 红海陷阱七：将蓝海战略等同于创新
• 红海陷阱八：把蓝海战略当成营销理论及利基市场战略
• 红海陷阱九：认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将它当成坏东西
• 红海陷阱十：将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同
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附录
• 价值创新：重建主义的战略观点
• 结构主义的战略观点根植于产业组织经济学，产业组织分析提出结构--行为--业绩表现的范式，
指出了从市场结构到行为再到业绩表现的因果关系。常常导致基于竞争的战略思维。
• 重建主义的战略观点是建筑在内部增长理论基础上的，在新增长理论的基础上，提出如何将知识
和思想部署在创新过程中，以创造企业的内生增长。
• 重建行为为重新划定边界，塑造产业结构，并开创新市场空间的蓝海，而重组行为则倾向于最大
限度地发展技术可能性，以更好地为现有问题提供创新的解决办法。
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