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資訊管理 第九章
資訊系統與組織流程設計
第一節 組織功能與流程
組織化的理由與功能
大多數的工作是透過「組織」
（organization）來完成的，而組織是一群協
同一致，達成某些目標的個體所共同組成的。
因此，組織是執行策略以達成目標的媒介，如
果不透過組織，任何個人均無法達成組織目標。
組織化的過程（organizing）就是集結必要的
活動，並透過有效的管理（如分工）去達成共
同的目標。這些管理者必須要有職權
（authority）才能監管部屬執行這些活動。
第一節 組織功能與流程
界定正式組織的範圍以及在此範圍內組
織得以運作的架構稱為組織結構
（organization structure）。組織的第二
個，但卻同樣主要的因素就是非正式組
織（informal organization）。非正式組織
是指正式組織之內個人接觸與互動的集
結，此團體的建立多以情感為主。當組
織規模尚小的時候，管理者可以藉著有
效的面對面溝通就能夠建立及維持適當
的組織。
第一節 組織功能與流程
但當組織規模日漸擴大、管理者的責任
範圍及層面越來越廣的時候，只靠人際
關係便不足以維持有效的組織。這時候，
管理者也不可能事必躬親；面對多變的
企業環境，為了解決複雜的組織問題，
必須要有效的組織，才能竟其功。
第一節 組織功能與流程
組織的結構隨組織規模的擴大化與複雜
程度增加，而應不斷的做調整；在技術
方面，生產技術的發展與錯綜複雜聯響
組織結構，而且部門問技術相互依賴的
程度，也會影響到組織設計與部門分類；
在環境方面，組織內部或是外部環境的
變動，會影響結構的改變或是部門的分
散與整合。綜合而言，在從事組織結構
設計時，必須考慮目標、規模、技術、
環境這四個變數。
第一節 組織功能與流程
企業流程的定義與組成
Peppard & Rowland (1995)則認為流程應該以範
圍與規模兩個方面考量，流程的範圍指穿越的
經營部門或功能等組織單位數量，流程的規模
則取決於它的業務內容。兩位學者以Porter
(1985)的價值鏈企業「基本活動」與「支援活
動」為基礎，用箭線表示流程，箭線的長度與
厚度表示流程的範圍和規模。箭線的長度表示
流程穿過的部門多寡，甚至可以穿過不同企業，
而箭線的厚度則代表活動的規模（業務內容簡
單、複雜與相互關聯性），如圖9-1所示。
圖9-1 流程的規模與範圍
第一節 組織功能與流程
從「投入一產出」觀點，企業流程是企業投入
與企業產出的中間作業與活動，企業之投入可
能有金錢成本、時間／空問成本、人力成本等
企業營運相關資源，企業之產出則為提供給內
外部顧客之產品、資訊或服務，企業流程具有
特定目標，負責將企業投入轉換成企業產出，
一般會以成本、品質、服務、速度及顧客滿意
度為績效衡量指標，如圖9-2所示。
圖9-2 企業流程之概念圖
第一節 組織功能與流程
組織與資訊系統的關係
資訊科技發達的時代，幾乎沒有任何一
個企業能不仰賴資訊科技（或資訊系統
IS）。IS的確可提升企業的經營效率與效
益，多數經營者皆認同導入IS的必要性。
然而，IS的加入勢必會改變原有的組織
結構與作業流程，因此隨之而來便衍生
許多問題。
第一節 組織功能與流程
例如：有了IS的協助，是否可以精簡企業的員
工人數？員工對IS的接受程度？如何處理員工
對IS的抗拒行為？組織作業流程是否需因IS 的
導入而有所改變？以上種種問題都再次強調組
織與IS之間密不可分的關係，且相互影響，一
方面IS可提供組織內各部門需要的所有資訊及
處理流程，另一方面，組織因環境、策略、發
展方向等原因又可決定IS之策略方向，因此以
下用一個簡單的圖示說明其間的關係。
圖9-3 組織與資訊系統關係圖
第一節 組織功能與流程
圖9-3的關係圖中，「組織」與「資訊系統」存在一
種雙向的關係，表示兩者之間是相互的影響，而且
具有相互的關聯性。在相互的關聯當中，又具有兩
者中間的影響因素，可以來具體的影響、操作、與
觀察影響的原因。因此，跟組織與資訊系統有關的
環境、文化、結構、企業流程、政策、機會、以及
管理政策等，就成為影響組織與資訊系統發展的重
要影響因素。透過這些影響因素，企業或者高階經
理者，就可以瞭解並且進而控制這一些影響的因素，
來完成組織與資訊系統的規劃(planning)、設計
(design)、導入(implementation)與維護
(maintenance)的工作。
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
企業流程再造之定義與特性
企業流程再造（Business Process
Reengineering, BPR）是以客戶需求為導向，
重新探討及研擬公司整體作業流程之架構，
並再重新檢討後訂定公司新的目標及策略，
強調以流程為導向，定義每個部門所扮演
的角色與部門問互動之關係。
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
企業流程再造具有「流程化」、「根本思
考」、「徹底革新」及「突破性改善」之
四大特性，我們分別介紹如下：
流程化：企業流程再造強調企業必須著眼於
整體流程而非片段流程，透過相關部門流程
之合作與協調，發揮企業最大之效益。
根本思考：進行企業流程再造的同時不可受
限於現況，應檢討企業根本之問題，透過檢
討與反省，提出因應之策略與方針。
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
徹底革新：企業應徹底革新現有不合理之組
織及流程，重新規劃新的運作流程，使企業
能進行革命性再造。
突破性改善：企業流程再造應以宏觀的角度
改善企業之經營績效，方能達到進行流程再
造之期望目標。
表9-1 企業流程再造的定義
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
綜合上述四項特性，我們將企業流程再造
特性之間的關係，以圖9-4來表示。在圖9-
4中，企業流程再造的工作，在四大特性
的核心運作下，分別有不同階段的工作與
任務，此意謂企業流程再造的工作，必須
在這四大特性的環繞之下緊緊相扣，任何
一項特性如果無法順利完成的話，就會影
響企業流程再造工作的完整性。
圖9-4 企業流程再造之特性
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
企業流程再造之管理架構
企業流程再造管理架構，主要包括彼此間
會相互影響之五大元件：
(1).環境改變是流程再造之起源，可能是組織
文化、資訊科技、學習能力、競爭態勢、策
略應用、市場需求之變化。
(2).企業流程改革管理分為流程管理與改革
管理兩方面執行，流程管理包含了流程定義、
分析與設計，改革管理則包括改革前後的組
織、人力與資源管理並建立新文化氣氛。
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
(3).改革主要著重企業流程之改進與工作品質
之提升。
(4).顧客滿意是進行企業流程再造之終極目標，
因此必須將顧客需求納入流程分析之重要參
考依據。
(5).績效評估是針對新流程進行各種績效項
目之評估，需設立評量準則與指標。
圖9-5 企業流程再造之管理架構
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
企業流程再造的步驟與模型
相關學者對於企業流程再造之步驟與模型，分別探
討如下： Davenport & Short (1990)提出實施企業流
程再造五階段的架構(詳如圖9-6)，步驟如下：
(1).公司高階主管發展企業遠景並訂定流程的四項目標
(降低成本、縮短時間、產出品質、工作生活品質)
(2).辨認要再設計的流程
(3).瞭解與測量現存系統
(4).找出適當的資訊科技
(5).設計並建立流程的雛型
圖9-6 BPR五階段架構
圖9-7 BPR實施階段
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
資訊系統建構之成敗因素
組織觀點
企業導入IS最主要的原因即是希望改善原本的
工作效率，甚至帶來更大的效益與創新的改
革，因此IS導入最直接影響的對象是組織，從
「組織觀點」出發可瞭解許多論點說明了企
業組織資訊化成敗的因素。
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
人的觀點
首先瞭解到，企業員工對IS的使用意圖
(intension)會影響實際的使用，當員工發
現IS的作用與起初預期有所差異，或IS的易用
性與可用性都不高時，自然沒有多大的使用
意圖。
圖9-8 組織觀點之資訊化成敗因素
圖9-9 人的觀點之資訊化成敗因素
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
當員工對IS有以下情形發生時：對新事物的排斥感、害怕
失業的恐懼感、得與失的矛盾感、放棄人工作業的疏離感、
失去控制的無力感、權威降低的窩囊感，以及保密不周的
危機感等，即會認為IS難以掌握學習，或該技術的引進對
自己的利益發生衝突或存在有威脅時，就會產生一種抗拒
與排斥的心態，造成IS無法順利導入。當員工有意願使用
IS時，應該提高員工參與IS設計規劃的比例，如此可提高
員工對新導入的IS的認識與瞭解，恐懼感自然會降低。管
理者必須從人的觀點瞭解資訊化成敗因素，才能確實掌握
組織資訊化的進展。
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
任務觀點
導入IS主要目的之一，是幫助組織內的成員完成原本
的工作任務，也就是希望資訊科技對工作績效能有幫
助。Goodhue (1997)提出「任務一科技配適度理論」
(Task 一 Technology Fit Theory, TTF)即是說明任務
與科技之間的重要關係，並認為資訊科技的功能，決
定使用者對該任務科技配適度認知的影響，當員工認
為引進的新系統無法適用於現在的作業流程時，配適
度自然降低，進而也會影響員工使用的意願或信念
(如圖9-10所示)。 。
圖9-10 任務—科技配適度理論
第二節 資訊系統建構與企業流程再造
資訊系統建構之成功關鍵
1.尋求高層人員的支持
2. 組織文化的再造
3. 員工的教育訓練
第三節資訊系統建構對組織成員影響
在整個資訊系統導入的階段及流程再造的過程
中，所面臨的挑戰除了資訊技術的困難以外，
變革管理(Change management)可說是當中最
大的問題。對組織成員而言，由於系統導入的
過程會改變許多過去原本的習慣或現象，直接
或間接地會帶來不小的壓力，因而系統導入過
程也就成為一項變革的起源。
第三節資訊系統建構對組織成員影響
由系統使用者的角度來看，組織在引進資訊系
統的過程中，使用者為保護自己的權益，或是
因為對系統的陌生不熟悉，因而可能對系統採
取抗拒行為，此時，資訊系統引進及實施能否
成功就與系統使用者的抗拒有相當密切的關係。
抗拒程度高則會使資訊系統的實施無法順利；
相對地，抗拒程度較低則系統實施成功的機會
將會較高。
第三節資訊系統建構對組織成員影響
使用者抗拒
O’Brien(1979)從系統對使用者的影響、系統本身以及系統
導入對組織的影響這三方面來探討組織導入資訊系統所引
起的抗拒情形，共列出引起抗拒的六點原因。
(1).系統使用者對系統的忽視與無知
(2).系統的績效不良
(3).系統使用者在系統引進過程的參與不足
(4).人員間缺乏溝通
(5).人員本身的問題
(6).組織的衝突
第三節資訊系統建構對組織成員影響
因應抗拒之對策
Robbins(1989)對於系統的導入所引起的變革提出
下列六種管理對策︰
(1).教育與溝通
藉由與員工充分的溝通使他們了解改革的必要，而減低
其抗拒。
(2).參與
假若員工在資訊系統的開發設計過程中有過參與的動作，
如此會降低其反對的動機，因此在實施改革之前可以讓
潛在的反對者參與決策的制定。
第三節資訊系統建構對組織成員影響
(3)潤滑與支援
在員工對於新系統感到害怕或焦慮時，可以施以輔導與
心理治療或訓練新技能，以降低他們不安的情緒。
(4).協商
當抗拒來自少數具有權威的員工時，管理者可使用「收
買」的方式，也就是給予他們某種利益，或者是在立場
上雙方各退一步以達成協商。
第三節資訊系統建構對組織成員影響
(5).操縱與延攬
所謂操縱指的是以掩蓋事實的手段進行變革的動作；而
延攬則是將反對者中的意見領袖延攬進入參與決策的小
組，以減少其抗拒的行為。
(6).高壓政策
直接對抗拒的人員施壓，或者以調(離)職與考績等方
式，來迫使抗拒的人員接受，或者離開抗拒的行為。
