持续改进的 7种兵器-解决问题的管理工具
持续改进的七种兵器（一）——龙凤环
今天交到大家手上的第一样兵器是“龙凤环”——PDCA和
SDCA。昔日百晓生著兵器谱，龙凤环名列第二。上官金虹持此双
环无敌于天下。在我们的“江湖”里，也有一对威力无比的龙凤
环：PDCA和 SDCA。如果 PDCA和 SDCA双环合璧的话会产生怎样
的威力呢？让我们来揭开这个谜底。
兵器评级
【兵器名称】：PDCA、SDCA
【戏 称】：龙凤环
【使用范围】：针对所有问题，适用于问题解决的全过程
【杀伤力指数】：7
【易用性指数】：9
武功秘籍
PDCA循环又称“戴明环”，是昔日武林三绝之一“戴明”的
独门秘技，后流传于江湖，广为人知。PDCA是四个英文单词的
首字母缩写，其含义如下：
P（Plan）：计划；
D（Do）：执行；
C（Check）：检查
A（Action）：行动。
该方法几乎适用于所有的工作。任何一项工作都需要有计
划，然后按照计划来推进实施，实施完成后需要检查和验证实施
的效果，最后根据检查的结果来行动。PDCA的最后一个步骤
“行动”的内涵很广，如果通过检查发现实施的效果不佳，则采
取的行动应是重新制定计划然后重复 PDCA的全过程，如果发现
效果尚可但有一些遗留问题，那么后续的行动就应该是针对遗留
问题启动另一个 PDCA循环，如果发现效果很好，那么下一步的
行动就应该是通过一些标准化的手段将成果固化并在适当的范围
内进行推广。
在我们的“江湖”里，面对许许多多的问题，PDCA方法是我
们的常规武器。对于问题改进来说，计划阶段就是对问题进行界
定和分析并制定合理的解决方案，在执行阶段就是把解决方案实
施到位，在检查阶段就是验证实施的效果，在行动阶段就是对改
进成果进行固化和推广并启动遗留问题的解决。
与 PDCA相比 SDCA的知名度要低很多，但事实上其作用却不
逊于 PDCA。同 PDCA一样，SDCA也是四个英文单词的首字母缩
写。其涵义如下：
S（Standardize）：标准化；
D（Do）：执行；
C（Check）：检查
A（Action）：行动。
SDCA的第一个步骤是标准化。我们日常所用到的规章制度、
流程、操作规范等都可以称为标准，这里的标准化主要指制定这
些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过
程。在形成标准之后，就是去执行这些标准，然后检查执行的效
果，最后根据检查的结果采取一些行动。行动主要包括：当发现
标准不合理时重新修订标准，当发现标准的执行不到位时则对执
行人采取处罚、教育、培训等手段使其能够按照标准来执行。
SDCA一旦和 PDCA联用则会威力无穷。首先采用 PDCA循环对
问题进行改进，然后采用 SDCA方法将改进的成果予以标准化，
使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用
PDCA循环进行改进，然后继续采用 SDCA来固化。如此循环往
复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：
“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，
撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。
PDCA和 SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常
广，而且简单易用。大家是否掌握了这件兵器的使用方法呢？
实战案例
PDCA和 SDCA的例子俯拾皆是。就拿我们经常会遇到的满意
度问题来举个例子吧。
【问题】：台式满意度只达到 91%，没有达到目标水平。
针对这个问题我们采用 PDCA和 SDCA的方法进行改进。在
PDCA阶段可以按照以下步骤来开展工作：
【P——计划】：第一步,进行原因分析，我们发现台式满意
度不高的主要原因是新上岗的工程师能力上存在不足；第二步，
制定解决方案，针对上述原因我们决定采用“以老带新”的方式
来提高工程师的能力。第三步,形成改进计划，按照上述方案，
我们根据老工程师所占的比例，决定由每个老工程师带 2-3名新
工程师，然后进行实际的分配，并明确了老工程师对新工程师的
指导内容。
【D——执行】：按照计划，老工程师对所负责的新工程师进
行指导。
【C——检查】：一个月之后，对满意度结果进行测量，发现
台式满意度由 91%上升为 95%，从结果来看已经达到了我们的预
期。
【A——行动】：虽然结果不错，但我们通过讨论发现，在
“以老带新”的过程中还是存在一些不足，部分老工程师在如何
指导新员工方面缺少经验，指导效果不如其他人好。针对这个问
题，我们果断采取行动，组织工程师交流会，在老工程师之间交
流指导经验，全面提升老工程的指导能力。
以上是对满意度进行改进的 PDCA循环。在 PDCA循环完成后
我们要通过 SDCA循环来巩固我们所取得的成果。
【S——标准化】：“以老带新”的方法通过实践证明是非常
有效的，于是我们将“以老带新”形成制度，在制度中对老工程
师与新工程师的职责、老工程师对新工程师的指导内容、奖惩方
案等进行规范。
【D——执行】：在制度发布后，对制度进行讲解宣贯，要求
相关人员严格按制度执行。
【C——检查】：在制度执行一个月之后，我们发现有部分的
工程师执行不到位。经分析发现，一方面是由于这些工程师的执
行意识不强，另外制度本身存在不合理的地方。
【A——行动】：针对检查中所发现的问题，我们采取两项行
动，一项行动是对执行意识不强的工程师进行教育并按照制度中
的奖惩规定进行相应的处罚。另一项行动是重新修订制度，使制
度更加合理，然后重新发布和宣贯。
以上是应用 PDCA和 SDCA针对满意度问题进行改进的案例。
这个案例是根据公司某实际案例改编而成。通过这个案例我们发
现，PDCA在问题改进方面作用显著，而 SDCA的作用则是保持住
PDCA的改进成果，使问题不会反弹。
持续改进的七种兵器（二）——伤心小箭
“会挽雕弓如满月，西北望，射天狼！”每当想起苏轼的这
句词，便感觉胸中溢满了豪情。
夜，无月有风；
马，汗血宝马；
人，当世英雄。
马蹄声急，如密雨敲窗、战鼓雷鸣。
猛回首，弯弓搭箭，箭出鬼神惊！
不知这样的场景，是否也曾出现在你的梦里？一个人、一匹
马、一壶箭、一张弓，好一个英雄梦！
还是回到我们的“江湖”来圆这个英雄梦吧，在这个充满了
“问题”之敌的“江湖”里，有一支“箭”正在等待有缘人。这
是一支杀敌无数的“箭”，一支伤心的箭，伤的是敌人的心。
它的名字叫做“鱼骨图”，由其外形而得名，而我更愿意称它
为“伤心小箭”，因为它的样子很像一支箭，而且可以很容易的
射穿“问题”的心。
问题有“心”吗？
是的，问题也有“心”。
问题的“心”就是它的原因。
兵器评级
【兵器名称】：鱼骨图
【别 称】：因果图、特性要因图、石川馨图
【戏 称】：伤心小箭
【使用范围】：问题的原因分析
【杀伤力指数】：
【易用性指数】：8
武功秘籍
鱼骨图，又被称为因果图、特性要因图和石川馨图。是昔日
东瀛武林盟主“穿心箭”石川馨的成名绝学之一，其另一项绝技
为 QCC（品管圈），以 QCC为弓、鱼骨图为矢，神弓金箭一箭穿
心。有这样的一张弓和一支箭存在，问题便无处可逃。接下来，
让我们来看一看鱼骨图的使用方法。
一、鱼骨图的构成和绘制方法
如上图所示，鱼骨图由鱼头、主骨、大骨、中骨和小骨组
成，这些组件构成一个完整的鱼骨架。在绘制鱼骨图时采用以下
步骤：
1、首先绘制鱼头。鱼头部分用来表示你所要分析的问题。例
如，在问题框中你可以填写“满意度低于期望值 5个百分点”、
“保外换件收入比去年同期低 2%”等问题。
2、然后画出主骨。主骨是指向问题的一个水平箭头，一般选
择粗线来绘制。
3、接下来绘制大骨。大骨与主骨保持 60度的夹角。五根大
骨，分别代表人、机、料、法、环五个方面的问题原因。在大骨
箭头的尾端要分别用文字标示出人、机、料、法、环。
4、第四步是绘制中骨。中骨是指向大骨的箭头，其方向与主
骨保持水平。中骨用来表示在人、机、料、法、环等方面导致问
题发生的原因。例如，满意度不达标，在“人”的方面有可能是
新员工能力不足、人员服务意识差等原因，在“法”的方面有可
能是流程不合理、服务规范不够细致等原因。这些原因需要在中
骨箭头上进行文字说明。
5、最后一步是绘制小骨。小骨是指向中骨的箭头，其方向与
中骨保持 60度的夹角。小骨用来表示更深层的原因。例如，新
员工能力不足，有可能是因为对新员工的培训不够、新员工主动
学习的意识差等。这些原因要通过文字标示在小骨上。需要说明
的一点是，问题的原因分析拆解到小骨上有时还不够，你可以继
续在小骨上绘制“小小骨”甚至“小小小骨”。例如，对新员工
培训不够的原因是什么？有可能是新员工没有时间参加培训、讲
师不够、缺少培训费用、没有现成的培训课件等等。这些原因都
可以作为“小小骨”在图中绘制出来。
二、如何利用鱼骨图来分析问题原因
1、利用“头脑风暴法”，列出所有可能的原因。
在进行问题原因分析时可以多找几个人，然后应用“头脑风
暴法”把所有能想到的原因都列出来。
2、采用结构化的方法把原因归类
鱼骨图为我们提供了一个很好的问题分析框架，它把可能造
成问题的原因归集为“人、机、料、法、环”五个方面。通过
“头脑风暴法”找出的原因可以分别归到这五个方面之下。其
中：
“人”的原因可能会包括：人员数量、人员结构、人员能
力、人员意识、人员行为等方面的原因。
“机”的原因可能包括：我们所使用的机器设备、工装工
具、信息系统、办公用机等在功能、性能、质量、数量等方面的
不足。
“料”的原因可能包括：我们用于服务的各种物料在质量、
数量、成本、及时性等方面的问题。
“法”的原因可能包括：流程、制度、操作规范、工作机制
和工作方法在科学性、规范性、系统性等方面的缺陷。
“环”的原因可能包括：办公场所等硬环境和企业文化等软
环境所存在的问题。
3、逐步深入找到更深层的原因
鱼骨图中的鱼骨包括了主骨、大骨、中骨和小骨等。这种结
构实际上体现了层层深入的原因分析思想。在实际应用时要多问
几次为什么，把深层次的原因找出来并标示到图中，让鱼骨架更
加丰满。
实战案例
以下是一个应用鱼骨图对问题原因进行分析的案例。针对
“人均产能低”这个问题，我们从人、机、料、法、环五个方面
来找原因。例如，在人的方面可能存在“新员工比例过大”和
“新员工技术能力不足”连个原因，这两个原因可以继续往下拆
解。例如“新员工技术能力不足”又是因为“培训效果不佳”和
“训练不到位”造成的。按照这种层层拆解的方法我们得到了以
下这张鱼骨图。
通过前面的方法讲解，以及上面这个例子，大家应该掌握了
鱼骨图方法了吧？其实该方法并不难。以“人、机、料、法、
环”为分析的框架，从这五个方面去找问题的原因，可以保证问
题分析的全面性。然后再把原因层层分解找到深层原因，保证原
因分析的深度。只要做到这两点，你就能得心应手的去应用这个
方法了。
持续改进的七种兵器（三）——追魂枪
“三十功名尘与土，八千里路云和月。莫等闲白了少年头，
空悲切！”岳飞的“满江红”已被吟唱千古，岳飞的故事也早已
成为不朽的传奇。每次缅怀英烈，都有一种流泪甚至流血的冲
动，很想回到那个战火纷飞的年代，抄起一杆长枪追随在他的马
前，哪怕战死沙场也无怨无悔。每次缅怀英烈，也都会对“枪”
多一分好感，不知那杆伴随岳元帅出生入死的长枪，是否也具有
英雄般的热血与忠魂。
枪是百兵之祖。它的种类有很多，有红缨枪、勾连枪、长
枪、短枪、双枪和链子枪。每种枪的背后都有许多英雄的故事。
而今天，我们也将有幸与这些英雄为伍。因为，在我们的“江
湖”里也有一杆杀气逼人的枪，它的名字叫做“追魂枪”。
为什么叫做“追魂枪”？那是因为，无论是怎样的敌人，一
旦被这杆枪锁定就再也没有生还的希望，直至变成一缕孤魂。有
了它，我们就可以挺枪跃马，纵横沙场，将敌人纷纷挑落马下。
兵器评级
【兵器名称】：问五个为什么
【戏 称】：追魂枪
【使用范围】：问题的原因分析
【杀伤力指数】：6
【易用性指数】：10
武功秘籍
“问五个为什么”是七种兵器中最简单的一种兵器。简单得
甚至很少有人真的把它当作一种兵器。但是，在我看来，真正能
够用好这样兵器的人并不多。
说来有些可笑，孩子们在应用这种兵器的时候更加得心应
手，他们总会很自然的追问“为什么”，直到问得你哑口无言。
“天空为什么是蓝的？地球为什么是圆的？大树为什么要向上生
长？”这些问题你知道答案吗？至少我不知道。
我们这些老于世故的成年人早已问不出这许多的“为什么”，
似乎把一切都看作是理所当然。我们在工作中发现问题后，往往
急于找到解决方案，从而会更多关注表面的现象，而真正的或者
说根本的原因（Root Cause）则被忽略了。对此，我们必须做出
改变。不要让经验束缚了我们的思路，在多问几次“为什么”之
后再做出决定。
“问五个为什么”没有太多的技巧，只是连续的追问下去。
每一次你的回答都会导出另一个问题，反复追问之下，你才能找
到根本的原因。
这种方法特别适用于分析具有以下特征的问题：
1. 不需要大量的数据分析 ；
2. 问题本身比较单一，但是因果关系不明朗 。
接下来让我们看一个例子：
问题：某个方案未完成。
—我没有办法做出这个方案。
—为什么没有办法做出这个方案？
—因为我不了解有关部门 A的内容。
—为什么不了解有关部门 A的内容？
—因为我没有部门 A的相关信息。
—为什么没有部门 A的相关信息？
—因为我没有去问他们。
—为什么没有去问他们？
—因为我不想去问。
—为什么不想去问?
—因为我跟部门 A的经理关系不好。
在工作中， 人的因素往往很关键而又隐藏得很深。只看表象
没有办法找到真正的原因，更无从得到解决方法。在这个例子
中，和其它部门的关系才是影响工作的真正原因，而不是信息的
缺乏。
当然，在运用这一技巧的时候无需太过教条。尽管问五个为
什么是推荐的数字，但如果能找到原因，更多或更少的为什么都
可以。
另外，我们讨论的是“五个为什么”在工作中的应用。在上
一个例子中，我们要做就是改善与部门 A经理的人际关系。如果
找到的是一些个人化的东西，则对工作没有任何帮助。比如你继
续问：
—为什么跟他们的经理关系不好？
—因为他为人小气，我不喜欢他。
这显然不是一个能在办公室的环境能够解决的问题。
让我们再来看一个例子：
问题：客户抱怨在午饭时间要等很长时间才能联系上接线
员。
—为什么会出现这样的问题？
—后备接线员要花更长的时间才能接进客户的电话。
—为什么后备接线员花的时间要长？
—后备接线员对工作的熟悉程度不如正式接线员。
—为什么后备接线员不熟悉这项工作？
—后备接线员没有经过专门的培训。
—为什么没有进行专门的培训和指导？
—在过去，大家没有意识到这样的需求。
—为什么没有意识到这样的需求？
—因为公司没有建立识别培训需求的机制。
相信很多人都分析过类似的问题，一般人可能会问三个为什
么。在问三个为什么之后，我们得到的问题原因就是“后备接线
员没有进行专门的培训”。如果你得到的是这样的结论，那么很
显然，你所制定的解决方案一定是对后备接线员加强培训。应该
说这个解决方案也没有错，它至少解决了当前这个问题。但是，
如果你能够再多问五两个为什么，你就会发现，原来问题更深层
次的原因是“公司没有建立起识别培训需求的机制”。针对这个
原因，你的解决方案就应该是建立起这样的机制。如果能够建立
起识别培训需求的机制，不仅当前的问题可以得到解决，而且类
似的问题也可以被杜绝，这就很好的起到了预防的作用。显然，
在多问了两个为什么之后，我们得到了一种更彻底的解决方案。
或许，多问的这两个为什么，就是成功者与平庸者真正的差别。
以上我们对“问五个为什么”进行了一些讲解和案例说明。
相信，大家很容易就能掌握这种方法。这种方法如果和昨天所讲
的“鱼骨图”联用则更加有效，鱼骨图保证了原因分析的全面
性，而“问五个为什么”则确保了原因分析的深度。针对鱼骨图
“中骨”所列出的每个原因，我们都可以反复追问，直至找到问
题的根本原因。
这杆“追魂枪”已经交到你的手上了。接下来就看你的了。
希望大家能够勤加应用，让所有的问题都现出原形。
持续改进的七种兵器（四）——玄铁剑
【玄铁剑】：剑长五尺三寸，阔九寸，重九九八十一斤。剑
挟风雷之势，怒涛之威。遇神杀神，遇鬼斩鬼。挡者粉身碎骨、
魂飞魄散。天地为之变色，山河为之动容。
昔日“剑魔”独孤求败，四十岁前持此剑横行于天下。后该
剑为杨过所得，终南山一战，数招之间连败尼摩星、潇湘子、尹
克西等高手，更是将蒙古国师金轮法王力压于剑下，一战成名，
彪炳千秋。
在今日之“江湖”也有一柄威风凛凛的“玄铁剑”令所有的
“敌人”闻之丧胆。它的名字叫做“帕累托图”。重剑无锋，大
巧不工，让我们来领略一下它的威势。
兵器评级
【兵器名称】：帕累托图
【别 称】：排列图、主次图
【戏 称】：玄铁剑
【使用范围】：找出问题的主要原因
【杀伤力指数】：
【易用性指数】：7
武功秘籍
说到帕累托图就不得不说“帕累托法则”。帕累托法则由 19
世纪末和 20世纪初意大利经济学家及社会学家帕累托提出，是
说在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。这
项原则有时候又被称做“重要的少数”、“微不足道的多数”，或
80/20原理。
这个法则揭示了我们日常工作和生活中普遍存在的一种现
象：20%的重要因素决定了 80%的结果。例如，全世界超过 80%的
财富掌握在 20%的人手里。超过 80%的案件是由不到 20％的人所
犯的。公司超过 80%的生意是由 20%的业务人员所带来的。诸如
此类的例子不胜枚举。
如果能够很好的应用这条法则就可以使我们的工作事半功
倍。在工作中，你只需要集中处理好 20%的重要工作，就可以产
生 80%的工作成果。每个人的精力都是有限的，公司的资源也是
有限的。因此，我们要把有限的资源和精力重点投入到最重要的
工作之中。反之，如果一味追求完美，贪大求全，往往最终的结
果就是哪件事也没做好，竹篮打水一场空。不过，并不是说有了
这条法则我们就可以不去做那些相对不重要的事了，而是说要分
清轻重、缓急、主次，先做第一重要的事、再做第二重要的事，
按照事情的重要和紧急程度来合理安排做事的顺序。
帕累托图是帕累托法则在问题改进工作之中的有效应用。帕
累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直
方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。可
以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要原因。让我们先
来认识一下这张图。
从上图可以看出，帕累托图用双直角坐标系表示，左边纵坐
标表示频数，右边纵坐标表示频率。分析线表示累积频率，横坐
标表示影响造成问题的各项原因，按影响程度的大小（即出现频
数多少）从左到右排列。
帕累托图适用于分析计数型数据，例如维修次数、不合格品
数量、迟到次数等都属于计数型数据。与计数型数据相对应的是
计量型数据，例如重量、长度、体积、面积等都属于计量型数
据。对于计量型数据，帕累托图分析无能为力，除非把计量型数
据转化为计数型数据。例如，我们设定一个标准，长度超过多少
或小于多少就属于不合格，然后通过测量将实际值与标准进行比
较后统计不合格品数量，这就将长度这个计量型数据转化为了不
合格品数量这个计数型数据。
下面我们通过一个案例来看一看如何应用帕累托图进行分
析。
在工作中，我们遇到一个问题：客户抱怨我们的工程师不能
按照预约的时间准时到达客户现场进行上门维修。针对这个问题
我们决定积累一个月的数据来进行原因分析。
第一步，我们把数据记录在“查检表”上，一个月之后，我
们得到下面这张表：
第二步，把问题原因按照出现的频次自大到小排序，然后将
“查检表”转换为“频次表”。我们得到下面这张表：
第三步，根据频次表绘制帕累托图。
在绘制完成帕累托图后，我们发现原来备件不及时是造成上
述问题最主要的原因，后续应针对这个原因来制定解决方案。这
个原因解决了，50%以上的问题就不会再发生。
以上案例中的问题、原因以及相关数据并不是真实的。只是
通过这个案例想教会大家如何使用这件兵器。前面给大家介绍的
“鱼骨图”和“问五个为什么”可以帮助我们找到问题的原因。
而帕累托图则有助于从这许许多多的原因中找出最主要的原因。
解决了这些最主要的原因，大部分问题就不会发生。需要注意的
是，帕累托图可以反复使用，当你解决了主要的原因之后，你可
以在通过帕累托分析再验证一下改进的结果。很可能原先的次要
原因这时变成了主要原因，成为了你下一步要重点改进的对象。
不知大家是否已掌握了它的使用方法？
持续改进的七种兵器（五）——离别钩
多情自古伤离别，更哪堪冷落清秋节。
今宵酒醒何处？杨柳岸，晓风残月。
此去经年，应是良辰好景虚设。
便纵有千种风情，更与何人说。
柳永的这首“雨霖铃”道尽了人世间的离别之苦。但是，今
天我们所说的离别却是快乐的。这是因为与我们离别的不是我们
所爱的人，而是我们的敌人。
今天，带给大家的兵器叫做“离别钩”。
既然是钩，就应该勾住才对，为什么要叫“离别”？这是因
为，它无论勾住什么都会造成离别。如果它勾住敌人的手，那么
手就会和手腕离别，如果它勾住敌人的脚，那么脚就会和腿离
别，如果它勾住敌人的咽喉，那么敌人就会和这个世界离别。
为什么要用这么残忍的兵器？因为离别是为了更好的相聚，
与敌人离别，我们才能和快乐、幸福以及一切美好的事物相聚。
在我们的世界里，“流程优化”就是这样的一柄“离别钩”。
有了它，我们就可以和我们的“敌人”，那些令人烦恼的问题，
彻底说再见。“再见”通常意味着再也不见！
兵器评级
【兵器名称】：流程优化
【戏 称】：离别钩
【使用范围】：问题分析、改进和成果固化
【杀伤力指数】：9
【易用性指数】：5
武功秘籍
无论是在工作还是生活中，在我们的“江湖”里存在着许许
多多的流程。“上班”是不是一个流程？起床、穿衣服、刷牙、
洗脸、吃早点、拿上需要带的东西、出门、走到车站、等车、上
车、坐车、下车、走到公司、打卡。这一系列的活动构成了上班
的过程，很明显这是一个流程。那么，吃饭、买房、结婚、看病
等等都可以看作是我们生活中所遇到的流程。在工作中我们所遇
到的流程就更多了，这些流程的存在使工作可以顺利的开展。需
要注意的是，不要仅把那些形成文件的才叫做流程，有些流程虽
然没有形成文件，但它们确实存在。这就好像，不一定非得是现
金才能称作是钱，银行里的存款也一样是你的钱。
让我们看一看著名的流程管理专家迈克尔.哈默对流程所下的
定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活
动。根据这个定义以及我们对流程的认识，我们可以总结出构成
流程的要素。有了这些要素，才能形成一个完整的流程。大家可
以看一下下面这张图。
首先一个流程必须有输入，输入有可能是指令、原材料等，
而这个输入的来源我们称之为供应商。另外，这个输入很可能是
另外一个流程的输出结果，那么为该流程提供输入的流程我们称
之为上游流程。
流程主体是一组活动，这些活动之间存在着并行、串行、反
馈等逻辑关系。而每一个活动需要按照某种规则来开展，例如检
验要依照检验标准来进行，这些规则我们称之为业务规则。另
外，活动的开展需要依靠一些资源，例如，维修机器我们需要用
到改锥、工作台、软件光盘等工具，这些工具就是维修这个活动
所需要的资源。
在流程活动完成后，流程需要有输出，这个输出会给到我们
的客户，客户可以是外部客户也可以是内部客户。客户很可能会
使用这个流程输出作为另外一个流程的输入，那么以该流程的输
出作为输入的流程我们称其为下游流程。需要说明的是，流程的
输出对客户来说一定要是有价值的，如果没有价值，那么这个流
程就没有存在的意义。
容易被忽略的一个流程要素就是“控制手段”。要想使流程的
绩效卓越，你必须对流程的输入、过程和输出进行控制。例如在
产品生产过程中，我们会对来料进行检验，在生产中对直通率进
行控制，生产完成后对成品进行检验，这就实现了事前、事中和
事后的控制。
通过以上的讲解，相信大家对流程已经有了一个清晰的认
识。通常，一个优秀的流程应具备以下四个特征：
1、正确：流程的输出结果应该是正确的，它应该能够达成我
们设定的标准。当然，最好的检验方法还是看输出结果能否满足
客户的需求。
2、快速：流程的执行效率要足够高，在时间上要尽量压缩。
如果不能及时的将输出结果交到客户的手里，即使输出结果是正
确的，客户也不会满意。
3、容易：你的流程应该是很容易打交道的。大家或许都有过
这样的经历：办一项手续要经过 N多个部门，准备 N多的材料，
一不留神就会白跑一趟，还被人像“皮球”一样踢来踢去。这样
的流程就是不“容易”的，客户肯定不会满意。
4、便宜：流程执行所花费的成本要足够低，否则即使客户很
开心，你一样还是赚不到钱。
从以上特征可以看出来，流程是实现客户满意和企业盈利的
重要手段。而客户不满意和企业盈利水平不高正是我们所面临的
最大“敌人”。因此，流程优化是我们在进行问题改进时所用到
的重要武器。
流程优化可以按照以下步骤来开展。
1、描述现状，绘制现状流程
现状流程不一定是文件中画在纸上的流程。因为，很可能实
际执行的流程与文件中的流程不一致。因此，你需要进行充分的
访谈和调研，准确的定位上面我们所列出的各种流程要素。然后
绘制流程图。在流程图的绘制上，阳光雨露有标准的绘制方法和
模板，请大家按照标准的绘制方法和模板进行绘制。（见附件）
2、分析现状流程中的问题
1）是否存在过多的不增值活动
所谓不增值的活动就是客户不会付钱的活动，例如：返工、
等待、传递、存储等。顾客肯定不会因为你多返工了一次而多给
你钱。这些不增值的活动在流程中越少越好。
2）是否周期时间过长
在分析流程的时间时，你首先需要测量整个流程的周期时
间，例如，上门流程，我们要从客户报修开始一直到维修完成关
单为止，测量整个过程的时间。然后再测量流程中每个活动的时
间，找出占用时间最长的那些活动，问题往往就藏在这些活动之
中。
3）是否花费的成本过多
分析流程的成本常用的方法是 ABC作业成本法，采用该方法
需要把成本按照流程活动来归集而不是按照传统的会计科目。在
按照活动归集后，我们需要测量哪些活动所花费的成本最多，然
后针对这些活动再去分析是否有成本节约的空间。
4）是否流程的质量不高
质量的问题需要具体问题具体分析。一旦出现质量不高的现
象，我们就要从流程的所有要素入手，分析到底是哪个要素出了
问题。
3、制定解决方案，重新设计流程
1）减少流程中的等待和传递时间
压缩流程时间的常用方法包括：将串行变成并行；减少不增
值的活动；将活动进行合并；信息化；对活动进行简化等。
2）优化流程中的检查和评审点
检查和评审环节是流程需要重点优化的地方，不必要或者不
科学的检查和评审往往导致流程的周期时间过长和不必要的成本
浪费。其常用方法包括：根据发生错误的机率来决定检查、评审
点设置的必要性；取消重复审批；将不同环节的串行审批变为并
行审批；根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批；选择合
适的审批人，让最明白人的最有权； 采用窗口式服务或集中式
评审，避免提交评审的人员在多个地点来回奔波等。
3）减少流程中的返工
返工是明显的不增值活动，在流程中要尽量减少。其常用方
法包括：提高流程决策标准的透明度；定义重要流程的操作规范
和模板；共享经验教训；加强对人员的培训等。
4）优化流程中的客户接触点
与客户的接触点是企业对外的窗口，接触点的好坏对客户满
意度的影响非常大。优化客户接触点的的常用方法包括：尽量减
少客户接口，避免太多的人与客户产生接触；在客户接触点上尽
量减少客户的工作量，可以通过信息技术等手段来简化接触点；
整合客户接触点，尽量将需要客户参与的流程活动整合在一起，
避免在流程运行过程中，客户要多次介入而感到不便。
以上是流程优化中常用的一些方法，不过在实际工作中需要
具体问题具体分析，以上方法只是供大家参考。
4、执行流程并检验执行效果
流程的发布并不代表流程优化工作的结束。流程在发布后需
要对相关人宣贯和培训到位，特别是对于一些关键的岗位要进行
必要的指导，以保证大家能够按照新流程严格的执行。在流程执
行一段时间之后，需要对流程的绩效水平进行测量并与优化之前
进行比较。如果测量后发现绩效水平确实得到了提高，达到了预
期的效果，那么后续只需保持就好了。但如果发现结果并没有预
期的那么好，这就需要继续分析原因，重新对流程进行优化。
以上，我们介绍了什么是流程，以及如何进行流程的优化。
与前面的四种兵器相比，流程优化这样兵器显然要复杂得多，但
其威力也更大。
持续改进的七种兵器（六）——屠龙刀
“武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从！”在江湖
中，从来没有哪柄刀获得过如此高的赞誉。这柄刀由玄铁所铸，
重逾百斤，非天生神力和内功深厚者不能使用。其刀势若奔雷闪
电，力可开山裂石。它的名字叫做“屠龙刀”。正如它的名字，
不管是下山的猛虎，还是出水的蛟龙，都挡不住它的轻轻一击。
在问题改进的世界里，唯一有资格被称为“屠龙刀”的，只
有 6Sigma方法中用于问题改进的 DMAIC方法论。在它的面前，
所有的问题都不堪一击。今天，让我们来看一看这柄“屠龙刀”
的惊人威力。
兵器评级
【兵器名称】：DMAIC
【戏 称】：屠龙刀
【使用范围】：问题界定、分析、改进的全过程
【杀伤力指数】：
【易用性指数】：4
武功秘籍
6Sigma理论最早由摩托罗拉所创，应用该方法摩托罗拉获得
了美国的最高质量奖，美国国家品质奖。后来 6Sigma在 GE的杰
克.韦尔奇手里进一步发扬光大。
6Sigma理论中包含两套方法论：DMAIC和 DMADV。其中 DMAIC
用于问题改进，而 DMADV用于新产品设计。今天我们只介绍其中
的 DMAIC方法论。
DMAIC是五个英文单词的首字母缩写，其含义如下：
D（Define）：定义；
M（Measure）：测量；
A（Analysis）：分析；
I（Improve）：改进；
C（Control）：控制。
这五个单词分别代表了问题改进的五个阶段。
一、定义阶段的工作内容、输出物及可使用的工具
二、测量阶段的工作内容、输出物及可使用的工具
三、分析阶段的工作内容、输出物及可使用的工具
四、改进阶段的工作内容、输出物及可使用的工具
五、控制阶段的工作内容、输出物及可使用的工具
以上我们介绍了 DMAIC五个步骤具体的工作内容、输出物和
可以使用的工具。大家应该对该方法有了一个初步的了解。应当
说，DMAIC是一套非常复杂的方法，其中所涉及到的工具非常
多。通过一封邮件要想让大家掌握这套方法无异于天方夜谭。因
此，今天的邮件只是帮大家入个门。对这套方法有兴趣的同事可
以买几本相关的书或从网上找一些资料来学习一下。
持续改进的七种兵器（七）——天罗地网
今天带给大家的最后一件兵器是一张网，一张“天罗地网”。
有了这张网，所有的问题都无路可逃，等待它们的命运只有一
个，那就是“死亡”。
这张网就是持续改进机制。
兵器评级
【兵器名称】：持续改进机制
【戏 称】：天罗地网
【使用范围】：问题改进的所有工作
【杀伤力指数】：10
【易用性指数】：6
武功秘籍
如果你想一劳永逸的把某件事搞定，那最好的方法就是建立
起一套合理的工作机制。持续改进工作也一样，我们需要有一套
合理的机制来保证这项工作能够持续的运转。这套机制应该像一
台割草机一样，每运转一次就会把当前的问题像草一样割除，当
有新的问题长出，那么我们就再次开动这台割草机将其割掉。
关于持续改进机制，在业界有两种典型流派。
一种是以美国企业为代表的基于 6Sigma的持续改进机制，公
司的每个人都可以沿着绿带、黑带、黑带大师等层级来晋升，并
且这种层级与工薪、职位相挂钩。像 GE，绿带是所有员工最基
本的上岗标准，如果在一段时间内不能取得绿带资格，则该员工
就会被淘汰。而黑带则是管理岗位的上岗标准，只有取得黑带资
格才能担任经理。获得黑带或绿带资格不是单凭考试就可以得到
的，而是必须实际牵头问题的改进，在项目中要应用各种改进工
具并取得改进成果。这种机制保证了全员参与改进，而且所取得
的项目成果非常丰硕。
另一种是以日本企业为代表的基于 TQM（全面质量管理）的
持续改进机制。该机制更加倡导团队合作，通过一个个的 QCC小
组来完成各种改进。公司里所有员工都会加入 QCC小组，而且有
的员工是多个 QCC小组的成员。每个 QCC小组都会选定一些主
题，利用业余时间进行改进，改进的问题往往不像 6Sigma项目
那么大，他们更关注通过一些小的改进来减少工作中的各种浪
费，改进效果同样不错。这种机制同样能够保证全员参与。
以上两种机制各擅胜场，相对来说日本式的持续改进机制更
容易搭建。
目前，阳光雨露也已初步搭建了持续改进的机制，其内容包
括：
1、持续改进的组织
开展任何一项工作都需要有组织上的保障，持续改进也不例
外。在公司层面，阳光雨露的持续改进组织包括：持续改进委员
会、持续改进推进小组和公司各部门。其中持续改进委员会由公
司所有总监及以上干部组成，是公司持续改进工作的总指挥，负
责总体工作方向的把握。持续改进推进小组由战略管理部和经营
管理部经营分析经理组成，负责发现公司的关键问题、组织关键
问题的研讨并跟进改进过程以及导入持续改进方法等。而公司的
各部门则是改进工作的主力军，负责本部门职责范围内的所有改
进，各部门负责人是部门内持续改进工作的第一负责人。
2、持续改进的流程
公司已发布了持续改进的流程。金点子、经营分析、KPI分
析、审计以及各部门在工作中所发现的问题都是持续改进的问题
来源，各部门可以采用部门质量改进例会以及其他形式来进行改
进，对于一些公司级的大问题则通过专题研讨、月例会等形式进
行改进。
3、激励制度
在持续改进流程中，对于持续改进工作的评优有明确的规
定。公司会重点奖励持续改进工作中的以下行为和结果：
1）应用科学的持续改进方法（如：DMAIC）；
2）取得超出预期的改进成果；
3）主动承担责任，牵头跨部门问题的改进并取得突出成绩。
4、培训
对于持续改进方法的培训“持续改进推进小组”会常抓不
懈，而且培训会由浅入深。包括此次的七种兵器邮件其实也是一
种培训，后期我们还会针对 DMAIC方法进行培训。
应当说我们的持续改进机制与 GE或者一些优秀的日本企业相
比还相差很远。
