中层经理人员管理技能培训
• ——做一个有效的管理者
没有一个有效管理
者是天生的，他们之
所以有效只是由于在
实践中学会了一些有
效的管理习惯。
――彼得·德鲁克
（Peter ）
8/25/2022
什么是管理者
有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第
一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边
说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着
想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”
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有效的管理者：管理业绩最佳者
传统管理19％
网络联系11％
人力资源管理26％
沟通44％
传统管理：决策、计划和控制
沟通
人力资源管理：激励、惩戒、
调解冲突、人员配置和培训
网络联系：社交活动、政治活
动和外界交往
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效率
资源利用 目标实现
效果
管理
管理的目的
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不同的管理层次对管理技能的要求不同
概念技能
技术技能
人际技能
中层管理者基层管理者 高层管理者
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辅佐篇
规划篇
共事篇
决策篇
组织篇 激励篇
课程主要内容
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主要参考书目
德鲁克
• 《管理的实践》
• 《管理：任务、责任与实践》
• 《卓有成效的管理者》
• 《21世纪的管理挑战》等
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第一单元：辅佐篇—帮助上司改进绩效
大敌当前
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上司是什么？
• 领导者
• 管理者
• 教练
• 培训师
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管理上司的正确思路是了解上司长处，找到发挥上司长
处需要自己做什么，他需要自己完成什么，不要考虑纠正
上司的缺点。
和上司的沟通，一定要以上司习惯的语言、时间、方式
（书面or口头？）进行。
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辅佐上司的八个原则
不要低估上司；
不要让上司感到意外；
上司是你赖以发挥才干的第一人；
上司也是平凡人；
问上司如何才能使他更有绩效；
让上司了解对你期望什么；
用上司之长；
补上司之短。
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说服上司的必备步骤
首先，必为之事是去问你的上司--至少每年一次：
—我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？
—哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？
其次，你要明白你的老板是一个人
—没有两个人的工作、表现、行为是相似的。
—下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循
商学院或管理书籍上传授的做老板之道。
—帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。
最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的
目标、优先是什么以及不是什么。
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工作目标
制定绩效标准；
该做的事情；
阻碍发挥的事情；
期待的帮助；
安排有限顺序。
如何推销建议给上司
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上司如何看待下属
自动报告你的工作进度。——让上司知道
对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心
充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。
——让上司轻松
对上司保持起码的尊重
虚心接受批评，不犯二次错。——让上司省事
不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效
毫无怨言地接受任务。——让上司满意
对自己的工作，主动提出改进措施。——让上司进步
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切 记 “六不”
不可盲目界入上司的生活
不可背后说上司的坏话
不可过于突出自我
不要承诺无法达到的目标
不要只带问题来见他
不要以为上司知道的与你一样多
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第二单元：共事篇----着眼有效贡献
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• 首先要建立良好的人际关系，采用各种方式：正式、非正
式；工作内、工作外等。
• 要找出自我对他人的价值。
• 实践有效的沟通——做好信息的交流。
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如何建立良好的平行关系
典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必
是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突 。
这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理
人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理
的托词。
——沟通不良是结果，不是原因。要为彼此之间的关系负
起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什
么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经
理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自
然顺畅的沟通。
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经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原
因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当
事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。
对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人
应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团
队的问题。
在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。
如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮
助了。
不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了
的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。
如何建立良好的平行关系
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由一条裤子想到的
一个男孩得到了一条长裤，穿上一试，长了一点。
他请奶奶帮忙把裤子剪短一点。奶奶说,今天手头的事太
多，叫他去找妈妈。妈妈也没空，她已经约好了和别人一
起打桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐也同样有约会，立
刻就要走。男孩担心明天穿不上这条裤子，也只好带着失
望的心情睡了。
奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就把裤子剪短
了一点。姐姐回来想起了，也把裤子剪短了一点。妈妈回
来后也做了同样的事。很清楚，裤子报废了。
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案例分析
管理的失误就在于：要么什么都不管，要么什么都管。
分工不明确是导致这件事的根本原因。男孩有了困难，就
去找人帮忙。但是开始是所有的人都不管，但是后来每个
人都参与进去。麻烦随之而来。管理就应该明确，这事是
谁的事，谁该做就不应该叫别人去做。
为了避免这类事情的再次发生，就必须发挥作为一个管理
者的协调作用。各组织和部门之间分工协作一定要明确，
应该把工作分配下去，专事专做。作为一个管理者最忌讳
的东西就是把一个任务分给N个人做。要这样，就会造成
资源浪费和责任不明确。
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第三单元：激励篇----排除工作障碍
桃园三结义
8/25/2022
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1．经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。
2．对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清
除。而不是一味斥责。
3．对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否
正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。
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有效激励策略
信任
询问其部属“公司和我需要做什么特别的事以协助你？以及
公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？
多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事
“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事
情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属
做对的事情；协助部属把事情做对。
要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发
挥长处的工作
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哪些事情部属已经做得很好？
又有哪些事情他可能会做得更出色
他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？
部属取得绩效的障碍是什么？
我的部属是否适才适所？
只要他们（大牌明星）照着剧本演出，而且能带来票
房（绩效），我（经理人）就可以忍受他们的傲慢与坏脾
气。——德鲁克铭言
如何协助部属达成绩效
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授权的程序
第一步：仔细选择工作
第二步：仔细选择人选
第三步：准备人选
第四步：工作指引
第五步：确认理解
第六步：跟进
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第四单元：规划篇--如何有效思考未来
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目标管理的定义
• 是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是
一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共
同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每
个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，
评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执
行目标的一种管理方法。
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企业设立目标的八个关键领域
• 营销
• 创新
• 人力组织
• 财力资源
• 实体资源
• 生产力
• 社会责任
• 利润需求
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制定目标的SMART原则
明确具体的（Specific）
－目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。
－合理的指标体系是绩效评价的核心问题。
可衡量的（Measurable）
－ 目标要量化，能够量化的要尽量量化。
－ 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。
可达到的（Attainable）
－制定切合实际的目标，管理者和员工双方都能够接受
－ 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的
－ 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。
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相关的（Relevant）
－ 目标要与企业的战略一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公
司战略管理系统的一部分；
－ 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战
略实现；
－ 目标指标要与具体工作相关，反映业绩期望。
有时限的（Time--bound）
－目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？
－时限不能太长、也不能太短。
－预计届时可以出现相应的结果。
制定目标的SMART原则
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非常重要
不重要
不紧迫 非常紧迫
时间管理四象限图
2级优先 1级优先
4级优先 3级优先
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规划不是： 伎俩，而是思考与承诺
预测，而是创业精神
作未来的决策，而是为未来作现在的决策
逃避风险，而是承担正当的风险规划
应该是： 有目标，持续的创业；
筹措资源，致力实现；
抛弃不再具有生产力的包袱；
安排优先顺利。
切 记
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规划的误解：不准确，浪费时间；
规划可以消除变化；
规划降低了灵活性。
事实是：规划的过程会有价值；
规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策
规划是持续的行动
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第五单元：决策篇----如何有效评估风险
8/25/2022
• 始于见解，而非事实
• 寻求异议
• 不做不必要的决策
• 要有实现的勇气
有效决策的四个基本概念
8/25/2022
有效决策的过程
确定
目标
识别
问题
评价
反馈
拟定
方案
分析
方案
选择
方案
实施
方案
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要避免不必要的决策，要进行系统分析。有时不决策也
是一种决策。
对于经常性的问题，不需要决策，你要做的是完善更新
规则（建立制度）。
任何决策都要有备选方案。
要注意分析决策风险。通常人事决策具有最大风险
建议与忠告
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第六单元：组织篇----如何善用组织
8/25/2022
我为组织贡献了什么？
8/25/2022
组织的不良症状
太多管理阶层；
组织问题重复出现；
太多会议，太多与会者；
太注重别人的感觉。
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如何做个好雇员
基本技巧：能用语言及文字组织表达意见
了解自己适合成为何种雇员
是否在乎工作保障
大公司或小公司
从基层或接近高层者做起
专才或通才
面对挫折
上帝钟爱的人，上帝会尽早教他如何接受挫折
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如何做个好雇员
何时辞职
如果工作要求不道德行为或组织道德已败坏
工作之外的生活
必须有真正的兴趣
对公司最有贡献的人必须是成熟的人
如果在工作之外没有其他兴趣，就无法成为成熟的人
品格及正直最重要
品格重于技术，知识及聪明才智
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组织的润滑剂
• 规定
• 程序
• 礼貌
• 习惯
• 传统
• 文化
德鲁克铭言：
不要担心组织会限制你做什么，
多花点时间想想组织能为你做些什么。
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经理人
视组织为资源
组织外 组织内
我在组织外学到了什么？
兴趣 家庭 绩效
我在组织内贡献了什么？
身体健康、个人发展、家庭和美
人群关系、社会功能、自我实现
辅助上司、协助同事、激励下属
策略规划、有效决策、运用组织
绩效成就、永续学习
8/25/2022
管理是一种实践，其本质不在于
‘知’而在于‘行’；其验证不在于
逻辑，而在于成果；其唯一权威就是
成就。
—— 彼得·德鲁克
（Peter F. Drucker）
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