诺杰管理顾问有限公司
培 训
二OO一年八月二十六日
内容介绍
一、标准条文
二、职责和权限理解要点
三、管理者代表
四、内部沟通、理解要点
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一、标准条文
职责、权限和沟通
职责和权限
最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。
管理者代表
最高管理者应指定一名管理者，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有
以下方面的职责和权限：
内部沟通
最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的
有效性进行沟通。
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二、 职责和权限理解要点
一、职责和权限的规定和沟通的作用
职责和权限的规定和沟通，对指挥、控制和协调组织的质量有关活动
及实现组织的质量方针、质量目标至关重要，职责落实、权限明确
（特别是接口部分和相互关系上）才能进行有效的质量管理，才能做
到事事有人去做，事事有人去管（检查考核）。
二、最高管理者对本条款负有责任
三、最高管理者如何确保
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1、组织内的职责、权限得到规定
组织建立质量管理体系的第一步，就是要求明确组织内各部门和岗位的设置，
有时候还需要对现有的组织机构和负责人员进行必要的调整，并明确各部门
和岗位的职责和权限，规定可以采用多种形式。如下发文件或在质量手册中
规定，质量管理体系机构图和质量职责分配表，最高管理层和部门负责人的
职责和权限、部门与员工的岗位职责也可单独形成质量职责汇编，人员少的
单位也可不形成文件，可放在手册中，也可以不放在手册中。不管采用何种
形式，但要确保有效性，即制定规定的职责、权限及沟通方式是否合适，是
否能促进质量活动的有效开展。
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2、确保组织内的职责、权限得到沟通、即在明确有关部门和岗位的职责
和权限后，要求各部门和岗位之间通过各种方式（如会议、培训等）
相互了解有关职责和权限。通过沟通，使各自的职责和权限规定合理，
职责和权限不存在交叉，矛盾或漏项。
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三、 管理者代表
最高管理者应指定一名管理者，无论该成员在其他方面的职责如何，
应具有以下方面的职责和权限：
a) 确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；
b) 向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求；
c) 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。
注：管理者代表的职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部联络。
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四、 内部沟通 理解要点
1）沟通的目的
沟通可促进组织内各职能和层次间的信息交流，（全面质量管理中的
内部信息管理），使上情下达、下情上传。这样，不仅可以使上下都
互相了解和理解，而且可以促使全员参与，从而增进理解和提高质量
管理体系的有效性。
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2）建立沟通过程
沟通的过程的建立涉及沟通的方式，时机、形式、内容、部门等。
a) 沟通的方式（工具）
可采用质量例会，小组简报，信息反传单，报告制度，各种会议、
简报、布告栏、内部刊物、声像、内部网络、其他媒体及员工的调查
表和建议书等。
b) 沟通时机
沟通的时机应是适当的，可以根据组织的不同特点而定，正常情况
要定期，出现异常情况应立即沟通。
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c) 沟通形式
① 纵向信息沟通，即上下级之间的信息沟通，上层领导传递给下属
和组织成员的信息包括指示、命令、规章制度、工作程序和要求，
组织成员和下级领导传递给上级领导者的信息，包括请示、汇报、
要求，意见建议（总经理信箱）
② 横向信息沟通，即组织内部同级领导、部门和组织成员之间的沟
通，它可以克服纵向信息沟通的信息传递线路和传递时间较长的缺
陷，也有利于部门之间的协调和配合。
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c) 沟通的内容
沟通的内容要紧紧扣住质量管理体系有效性的相关问题。不能把内
容“扩大化”，紧紧扣住体系有效性，如质量要求、质量目标完成情
况、顾客满意情况，质量管理体系实施的有效性包括：标准总则
中的内容，达到了需要沟通，未达到要求，出了问题也需要沟通。
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3）QMS运行中存在的普遍问题
（1）某些组织本身人员少、产品简单、管理人员少，为了贯标，设
置了质量管理部、检验部、技术部、生产部、采购部、销售部、
各部门负责人均由生产工人兼职，有部门、有职责但没有权限。
（2）职责和权限规定上有交叉或没有明确的规定
（3）质量手册中规定的职责、权限与程序文件的职责不协调、相矛
盾。
（4）部门管理者和相关人员不清楚自己的职责权限及相互关系。
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（5）质量手册对“内部沟通”描述太简单，照抄标准没有结合组织的
作法对沟通的方式、形式、时机、内容等进行描述。
（6）沟通渠道不畅通，比如质量信息反映到质管部，质管部负责人
出差，其他人作不了主，必须等质管部负责人回来后处理，造成
问题得不到及时处理。
（7）管理者代表的职责和权限在手册中出现三次，比如手册中有管
理者任命书，任命书中规定了职责和权限，职责和权限中
规定了管理者代表的职责和权限，在管理者代表条款中又
规定了管理者代表的职责和权限。
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4）审核要点
（1）组织内各职能部门、各层次人员的职责有没有规定？权限是否
适当？
（2）在领导层的各部门审核中，通过交谈，了解职责、权限是否清
楚？与规定的职责权限是否一致？
（3）内部沟通体现在过程的相互关系及接口中，它的符合性和有效
性需要由各个过程中的很多事实加以证实并通过综合评价得出结
论。如出厂产品因不合格发生了退货，有关的生产、质量、检验
部门都不知道或不清楚，就是内部沟通不良。
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5）案例
“内部沟通”沟通的效果直接关系到组织的成败。
例如：德国戴姆勒——奔驰汽车公司与美国克斯莱勒汽车公司合并后，
2年就遭受了严重的挫折，观察家认为其首要原因是由于德、美两国的
文化背景和语言习惯有很大不同，虽然公司规定的“官方语言”是英语，
但是在德国总部还是德国人掌权，彼此之间对语言的深层含义有不同
的理解，如果一个美国工人听到“你干得相当好”，就理解为是在夸奖
他，而德国工人则不高兴，认为是在批评他、讽刺他。思想不能很好
沟通，自然就不能形成统一意志，实现组织的共同目标。
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而在“摩托罗拉”投资的外国公司中，非常注重克服由于文化背景不同带来
的沟通障碍，营造了一种充分而平等的沟通氛围，每一个高级管理人员都
被要求与普通操作工形成同事和兄弟的关系。“我们所有的管理者办公室的
门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级
别的上司平等交流”。每个季度第一个月的1-21日，中层干部都要同自己的
下级和自己的上级进行一次职业发展的对话，回答“你在过去3个月里受到
尊重了吗”？等6个问题。这种对话是一对一的，是随时随地进行的。“摩托
罗拉”的管理者们为每一个被管理者预备了11条提意见和发泄抱怨的途径，
使上级和下级的沟通全方位进行。同一条信息可以从不同的渠道及时得到。
“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果，员工统一思想，统一
信息，对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图，各种措施得到有效实
施，公司上下协调，最终达到完成目标的目的。
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