人情化管理与制度化管理：领导管人 流程管事
前言
一、精益管理与日本文化
2008 年 11 月 16 日，我率中山大学总裁班学员赴日考察精益管理。一路上，我们感
受最深的就是管理模式与文化习性的关联。
精益管理作为一种管理模式不难理解，也不难掌握。但在国内企业的应用很不理想呢？
有的企业应用了精益管理，业绩得到了一定改善，人员却大量流失，最终业绩还是下滑；
有的企业应用了精益管理，也像以前上马 ISO 一样，热闹一阵，最后不了了之，成为面子
工程。
对日本的考察，特别是对日本人生活习惯的考察，让我们找到了精益管理在国内企业
难以扎根的根源：人的习性。
日本人的生活是精益的，或者说，他们过着一种精益生活。生活当中，日本人特别强
调节约，杜绝浪费，那精心制作、份量精确的日式料理，让你品尝到什么叫不多不少，恰
到好处。
日本人对守时的苛求，能让你感到生产中的准时只不过是生活中准时的延伸。
那无处不在的整理、整顿、清扫、清洁，让你觉得他们过的就是一种“5S”的生活。由
此你能知道，日本人在工作中为什么能坚持“5S”。
一切都是自然的：工作与生活相通，管理与习性融合。这才是日本式管理的精髓。
日本人以小气、吝啬为荣，所以他们痛恨浪费。中国人以大方、豪气为荣，所以我们
不怕浪费。
日本人崇尚愚直（过分正直）、地味（质朴），所以他们不求大，只求精；不做第一，
要做唯一。他们的工厂主具有“工匠精神”，喜欢脚踏实地，深入生产现场。
中国人崇尚变通、时尚，所以我们只求大，不求精；宁为鸡头，不为凤尾。我们的工
厂主具有“商业精神”，喜欢在生意场上与人周旋，展示精明。
中国人与日本人有如此多的不同，他们的管理模式我们又岂能轻易学到？
然而中国与日本，同为东方文化，并且中国文化在某种程度上可以称为日本文化的源
头。正如一位日本企业家所言，他们做管理，靠的是一手拿算盘，一手拿《论语》。可见
中国文化对他们影响之深。既如此，他们就应该与我们有很多相通之处。分析这些相通之
处，以及怎样由相同而不同，才是我们学习日式管理的突破口。
东方文化一个显著特征是它内在的矛盾性。中国人既流行“好汉不吃眼前亏”，“好死
不如赖活”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。一个人究竟如何选择，
是会根据特定形式下自身的需要而灵活处理的。这叫变通。
日本人的生活习性上也有很多的矛盾之处：这是一个非常强调等级的社会，但他们在
收入上却力求平等。所以，中产阶层庞大，号称“一亿中流”。同时，他们世界知名企业的
总裁收入也比我们想像的低得多。等级分明和追求平等集于一身。
尊重和服从这对矛盾的价值，也会在日本人身上得到统一。作为消费者，你会处处受
到尊重。作为生产者，却必须首先学会服从别人，而不是让别人尊重你。
残酷和仁爱这对矛盾，也相容共存在日本式管理中。“终身雇佣制”是日本人的发明，
体现了和衷共济的仁爱思想，这就是一手拿《论语》的含义。但其实，日本文化是以残酷
著称的，日本式管理准确地讲是武士道精神在企业管理中的体现。精益管理中的“零库存”
模式，以及遇到异常时员工有权“拉绳停止整个生产线运作”的模式，体现的都是一种自我
压迫、背水一战的心态。是一种置于死地而后生的心理表现。
当然，日本文化的残酷性，从武士道推崇的自残行为中就可以看到。生活当中，日本
社会也是一个不讲人情的社会。老人与子女之间人情之淡薄，你只要到日本的游戏厅以及
温泉就能深切地感受得到。那里，到处是满头银发无人陪伴的老人。这样的情景，在中国
类似的场所，几乎是不可能见到的。
仁爱与绝情，日本人兼而有之。有时，你真搞不清这是一个重情的群体，还是一个无
情的群体。日本文化的内在矛盾之深由此可见。
二、中国能否以日为师？
问题是，同为集诸多矛盾于一身的东方文化，为何中日两国会在企业管理上有根本不
同的文化基础，管理风格大相径庭？
其实，我们仔细一比较就会发现：中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性，但中国
人处理内在矛盾的方式和日本人处理内在矛盾的方式截然不同。
中国人用的是“变通术”。有矛盾不假，但我们可以统一在自己身上。需要这个用这个，
需要那个用那个。矛盾的两极，出现哪一极，由自己选定。于是，一个人有两张面孔，一
件事有两种说法。说起话来，“尽管……但是……”这样的语法结构频频使用，模棱两可、
见风使舵之人大行其道。权术玩到了极致，精明成了国粹。
日本人用的则是“分离术”。他们将不同的属性置于不同的场合下。根据不同的场合，
大家强调不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。
所以，当他们视你为一类时，强调对你的仁爱；当他们视你为另类时，就对你无情可
言。
当你在生产过程中以生产者的身份出现时，服从成了你必须表现的品性。而当你在生
活中消费时，尊重成了你一定能得到的奖赏。
在权力、身份上，他们强调等级秩序。在收入分配上，他们强调平等和谐。
这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之别呢？
“变通术”尽管统一了矛盾，但把选择的权力给了个人，让个人根据不同场合下的自我
需要，变通决策。后果就是管理的原则得不到坚守，管理的真相无人知晓，管理的措施完
全被个人化解。最终的结果就是：一盘散沙；三条龙成为了一条虫。
“分离术”也保持了矛盾。但它让矛盾的两极处在不同的场合，避免了互相干扰，杜绝
了个人选择。尽管在不同的场合，他们的行为看似矛盾，但在特定的场合，他们必须按一
个标准去做，个人没有选择余地。这就为现代管理最需要的原则性、标准化、执行力提供
了文化和习俗的有力保障。
在日本的现代化的过程中，这种“分离术”的运用，让他们很好地实现了西方科学管理
与东方传统文化的结合：
在精神和思想领域，他们更多地保留了自己的传统；在政治和经济领域，他们更多地
吸收了西方的机制。这种精神与行为的分离、人与事的分离实际上是为东方文化如何吸收
西方文化的精华提供了一个示范，一个成功的社会案例。
如果说，日本企业家的确说过他们的成功是因为一手拿《论语》，一手拿算盘的话，
我们倒不妨把这个“算盘”理解成一种数量化的管理思想和模式。就这一点来讲，恐怕他们
心中的“算盘”早已经是西方的科学管理，而不是中国古老的“算盘”概念了。
由此可见，这个一手拿《论语》和一手拿算盘的说法，其实就是东方文明和西方文明
的兼容并蓄之意，只不过他们是两只手“分开”拿的。
不像我们这个《论语》的“原产地”，人皆一手既抓《论语》，又抓算盘。另一只手在
干什么呢？在比划着如何变通。悲哉！
其实，看一看中国的近现代史，历史上中国现代化的哪一次巨大的进步，不是与这种
“分离术”的采用相伴随呢？
毛泽东创造性地在军队设置了管思想和抓军事两条线，让人与事相对分离，创造了一
支强大的军队，为中国现代化的实施提供了强大的政治军事基础。
邓小平创造性地提出政企分离，使百姓的经济活动从政治活动中相对分离出来，让中
国人找到了一块自由施展才华的“自留地”。中国活了！中国人富了！中国经济腾飞了！
每一次的进步，都以“分离”的形式，而不是以“变通”的形式进行，这应该是中国近现
代史给我们最有益的启示了。
该把“分”的思维引入企业管理中了。用“分离”替代“变通”是企业管理的重生之道，是
中国文化与现代体制在企业结合的唯一模式。
三、本书架构
——兼论精益管理如何学
本书重点介绍了企业管理中第一个必须完成的“分离”：人事分离。提出了“领导管人，
流程管事”的分离思想。其核心在于将企业的事情从领导的权力中分离出来，用流程化的
模式进行标准化的管理。将领导的精力更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降
低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。这种模式已通过了近 200 家企业的实践，事实
证明是行之有效的。
在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，
也是一个字：“分”。
第一种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重
点解决人们只图方便的坏毛病。
第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传
统做法。
第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制
约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。
第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控
制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。
第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当
中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。
它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。
总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效
方法。当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控
制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。
中国社会的现代化，该进入文化层面、哲学层面，以及方法论层面了。尽管现代科学
的引入已经在知识层面大大改进和完善了中国文化，培养了一大批具有分析精神和分解能
力的知识分子。但离开教育，离开学校，我们在工作中，在生活中，还是在学“变通”，用
“变通”。最终我们还是没有办法完成中国文化和西方管理的结合，二者始终是无法黏合的
两张皮。
思维没有现代化，人就没有现代化，社会又何从现代化？
学会了“分”，我们才能找得到细节，才能管好细节，才能谈论成败。
学会“分而治之”吧！这也是孙子在《孙子兵法》中对我们的教诲。
其实，“分”是为了更好地“合”，分而治之才能合而有序，否则就会混乱不堪。
“人事分离”就是为了把管人与管事这两种不同风格的管理活动分开处理，因为管事要
细分，管人则要融合。如何做到分而不离、合而不乱是企业管理者的一大课题。本书只是
抛砖引玉，试图将管理问题的焦点引导至“分”与“合”的实操层面上来，以此寻找一条中国
传统文化与西方科学管理的结合之路。
曾伟
2008 年 12 月
第一章 人事分离
第一节 人事不分 问题不断
很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，交给副手分管，并说：
这个部门、这个工厂、这个车间就交给你了，你帮我管好它。
他们还表示：只要帮我管理好了，你要多少钱都行。番禺有一位老板曾对笔者说：“曾
教授，我这人文化不高，但是我对人很实在。谁要真的对我好，我什么都可以给他。”然
而，他失望了。他优待过很多下属，但没人能将他的厂管好。
为什么领导者把人和事一起交待下去，结果总是让自己失望呢？
有两种情况：第一，你请的人能力不够；第二，你请的人有能力，但他搞帮派。他不
会让他下面的人认你。
他怎么会让下面的人认你呢？他在下面是老大，什么都归他管：人归他管，事归他管，
加薪减薪归他管，安排岗位也归他管。这种情况下，下属肯定认他，这个企业你还控制得
了吗？
问题的关键还在于：他真心帮你管好了吗？很多情况下，他并没有真正把事情控制住，
质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后，全交给老板你买单。
做老板的很容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，老板才会知情，
但往往已积重难返。
老板为什么会被蒙骗呢？因为将人和事全交给某一个人管，他就会在他管辖的范围内
形成一个小团体。这种小团体有一个现象：欺上瞒下，造假成风，令老板根本无法了解真
实的情况。很多时候老板是有资源、有办法救急的，但因为你都不知道他做了些什么，也
就无从出面。这是最糟糕的。
我碰到过很多老板说：这次，又是采购员没有把物料及时买回来，影响了出货。但之
前他说没有问题。其实他早点告诉我，我也有办法解决的，我手里的供应商又不止一家，
问题就是他没跟我讲真话。
所以说，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的结果是下面的人一起瞒哄老板。
这点不仅对老板，对一般的企业管理者也是适用的。
人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况：
第一，好了事，得罪了人。管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。
大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人最有人缘。出去旅游，你说往东，他赞成；
你说往西，他也说好。这样的人是最讨大家喜欢的，一出去旅游就喜欢约他。谁愿意约那
个你说东他偏往西的人呢？但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。所
以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都归他管，事是管住了，却把人都得罪
了，于整个的管理工作还是不利。因为事情毕竟还得靠人做。
第二，做好了人，耽误了事。我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，做
事一塌糊涂。你不能给他派活，你交一件他砸一件。因为做事是要讲原则的，他整个没原
则，当然做不好事。
所以我发现：做人就是给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约
束自己，但他不去约束别人；而管事是要给别人定规矩、约束别人，管事的人往往无法控
制自己的情绪，所以在做人方面有欠缺。现实中，既懂得给自己定规矩又懂得给别人定规
矩的人，可说是凤毛麟角。这样的人不是伟人也是高人。
一、好人办坏事
很多企业的“坏事”都是好人干的。
坏人干坏事我们有办法：犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或
辞退他。但是，我们很多企业的“坏事”都是好人干的。
说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。为什么？他们一天到晚干那么长的时间，
这不是每个人都能坚持得了的。
我曾在古镇遇到一位五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点召集管理人员
起来开会。为了配合她的工作节奏，员工们都住在企业，牺牲掉业余生活。你说，这样的
员工还不好吗？她的一个副总有一天晚上出去办事，上了哪趟公交车，在哪站下的车，后
来拐了几道弯，找了谁聊天，她都一清二楚。在这样严密的控制下，这位副总有机会变坏
吗？
但是有用吗？没用。她的企业照样管理问题一大堆：仓库堆得很满，一次清仓就丢弃
价值两百万元的废料；货出不来，经常遭到客户投诉……最后，不得不找我们咨询公司去
解决问题。
老板都把人管成这个样子了，事情还管不住，这说明什么？说明管住人和管住事是两
码事，千万别当一回事。你把人管得服服帖帖，但问题照样会接二连三。
二、强势不强效
我们很多企业的管理是很强势的，老板一出来，员工就像老鼠见到猫。但是你要知道，
猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着；最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。
所以，我认为这个强势的风格没有用，因为它的执行力很差，导致顺而不从的现象很
严重。什么叫顺而不从呢？就是不跟你作对，不反抗你，但就是不听你的。
顺而不从是让人很难办的事。他要跟你做对你会有办法，你可以劈头盖脸地骂他一通。
让管理者最窝火的就是那些见你面点头哈腰，转过背啥都不做的人。遇到这种人你都恨不
得揍他；但是不行，你还得求着他。
这就叫强势不强效。
三、小事变大事
人和事不分开，还会导致一个现象：本来是事情的问题，到最后变成人的问题。
本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一件事。但业务员和生产主管
一旦吵起来，就可能把两人积压多年的宿怨搬出来，变成人的问题了。
事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。
这一段时间我们看到网络、报纸都在报道一件事：警察打死学生。这件事的起因很小：
警察和学生各开一辆车，在停车时擦了一下。这本可以是件很小的事：首先，车有保险，
不用自己赔钱；第二，两辆车是停车时发生刮蹭，因停车时速度往往很慢，即便自掏腰包
也是不超过 1000 块钱的问题。
结果闹出一桩人命官司。
这件事是因为两台车的轻微碰撞而起；继而演变成两拨人之间的矛盾，导致问题升级，
变成了谁怕谁、谁更胆大的问题；矛盾持续升级，直到出了人命大家才放手。
这说明人的本性有一个毛病，处理矛盾时往往会从事过渡到人。
打牌赌博的人可以连打三天三夜不休息，好赌的根本原因不在钱，他们在赌一股气。
他们谁都不承认自己的运气最差，不承认斗不过别人，就一直赌。有些人为几十块钱的输
赢能赌三天三夜，有的人甚至一分钱都不赌，钻桌子也能打三天三夜。
所以，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的，当然，其害也无穷。因为这里往
往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。而且偏离了事情，人与人之间的争斗没有一点价
值。
很多家庭矛盾是这样产生的。早上丈夫刷牙，没给妻子挤牙膏。妻子走进卫生间，随
口说了句：你怎么对我这样啊？丈夫回一句：怎么了？两个人就较上劲了。说不定妻子就
把丈夫三年以前没给她家送钱的事搬出来。
我们很多企业也是一样，吵啊闹啊，闹到老板这里，把老板也搅了进去，但回头一看，
小事一桩，甚至都忘了开始是为什么吵了。
所以，不把人和事分开，不把问题限定，就会没完没了，大家都不在解决问题，最后
大闹起来。
我们一定要经常提醒自己：我们是在谈问题吗？如果是在谈问题，好，回到问题上来；
如果不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无休止的斗气当中。不要把问题变成情绪，
然后用情绪替代问题。最后情绪倒是发泄出去了，问题却变得更糟糕。
第二节 人事分管的依据
我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适
合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
一、管人与管事的取材不同
管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。因为人才是有局限性的。
管人的人一般不太擅长管事。为什么呢？因为人际关系有它的一套规则，特别会处人
际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。这跟做事的人不一样，他们有他们的规
则。
管事的人也不擅长管人。我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道
却很差，有时候甚至显得弱智。为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没
有道理可讲，也没有价钱可谈。所以，管事的人不擅长管人。
既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管
事，管人的去管人。不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。更不要
认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。这样就能充分发挥现有人力资
源的作用。否则，你会感觉招不到你要的人。
我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。但是你一让他做事，十有八九要失
望，你甚至会觉得他是个骗子。其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他
去做事，最后当然让你大失所望。
有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又
离不开他。其实只要你不让他去碰人际关系就好了。跟他约法三章，告诉他只能做什么，
不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
二、管人与管事的标准不同
管人的标准是下属心服不心服。但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有
些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。管事的标准是
下属是否认真做事，心服不服不重要。现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往
也不会对工作中的困难服软。
如果人和事不分开，我们就会面临两种情况：要么下属听话但是不做事，得到一个表
面和谐的假相；要么下属能干但不服领导，令领导生气得想把他“咔嚓”掉 。有些老板就
有这个脾气：他能帮我挣钱，但我不让他帮我挣，因为他不服我。
这就麻烦了，人家卖力干活，帮你挣了钱，但是他不会跟你说好话、给你敬酒，结果
得不到你的赏识。但你知道吗，敬你酒的人可能啥事都没干。
所以，不要被服不服的假相蒙蔽，而怠慢或者闲置了那些能做事的人。当然，企业里
也不能一天到晚谁也不服谁。怎么办？把人和事分开。
三、管人与管事的风格不同
管人我们会遇到一个怪圈：做个小人没人跟，做个君子被人坑。你做个小人没人跟随
你，因为你小气、计较。做个君子呢？跟随你的人倒是不少，但坑你的人也会很多，因为
坑你容易。
怎么办？
中国有句老话：先小人，后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑鄙后高尚。它的本
意是，先要斤斤计较，后要包容一切。
先把两个人的关系理清楚，就是你到底要他做什么、你能给他什么。要先学会小气、
计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、接受。
让同一个人扮演不同角色是不现实的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两
段，也让人无法接受。
所以，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分给
不同的人来扮演。
在事情上要有小人（小气之人）的风格。管事的人必须认认真真地计较被管理者干了
什么、干了多少、该得到多少，坚持等价交换的原则，明明白白地给予，为团队运作提供
控制力。
在为人上要有君子的风范和气度。管人的人必须要有忍辱负重的精神，有包容心、平
常心，获得被管理者的认同，为团队稳定提供凝聚力。
先小人后君子的实质是：过程计较，结果承受。计较是小人行为，承受是君子之举。
在过程中做小人，在结果上做君子，成为真君子。
现在很多企业刚好相反，在结果上斤斤计较，而对于过程呢？啥都不管。到结果上做
小人，在过程中做君子，最后成了真小人。
四、管人与管事的方法不同
管人靠的是“信”，管事靠的是“法”，或者说，管人靠信任，管事靠方法。
管人一定要靠信任，为什么呢？这与中国文化深层次的结构有关。
儒家思想的核心是“仁”。什么是“仁”呢？孔子在《论语》里说 “仁者，人也”。像一个
真正的人就是仁者，一个真正的人是什么？是君子。孔子最大的功劳是在中国的传统文化
里用人替代了神，我们不信神就要信人。
所以，中国人的管理一定有一个对人的认同问题，否则一切都谈不上。人对人的认同
和信任是整个管理的基础、核心，中国式的管理，一定要有一个人或者一群人得到大家的
认同和信任，这是肯定的。
如何获得下属的认同和信任呢？
多行仁道，少行霸道，最终成就王道——王者之道。通过“修己”，实现“仁道”，继而
达到“王道”。中国文化三大主流都强调一个“修”字：道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修
心。
所以，要提高人与人的信任度，说来说去，都是一个修己的问题。修道、修身、修心，
都是修己，在修己上多下工夫，多做文章。
当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决任何问题。信任是体，
方法是用。皮之不存，毛将焉附？本体都没有，方法附着在什么上面呢？有些企业在方法
上做了很多动作，如搞 ISO、ERP、绩效考核等，为什么不能改变企业呢？因为企业管理
的根本是人与人相互信任的问题，在这个地方先下足功夫，才能用得上那些方法。
以上说的是管人。管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。说到管事的
方法这个层面，西方的管理科学和工具就都派上用场了，这恰恰是中国传统管理的弱项。
管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人这一条线的功夫要用在自己身上。
管事靠方法，方法是针对别人的，所以，在管事这条线上要懂得将力用在别人身上。
那么，最好把它们分开来，按两条线走，用两种人做。
五、管人与管事的心态不同
管人要“空”，管事要“实”。空是什么意思呢？佛家《心经》里面讲“空”有句很有名的
话，“色不易空，空不易色”。这里的“色”是指物质世界。意思是说这个物质世界是空的。
也许有人会开玩笑说：你把头往墙上撞一下，看看墙是不是空的？撞出一个包才是真
的。这是错误地理解了“空”。
何为“空”呢？首先我们要知道，“空”跟“无”不同，“无”是个否定词，“无” 就是没有。
我们说，仓库还有没有物料？没有，这就是“无”。“无”是对“有”的否定，就是这个东西不
在这里了，没有了。
而“空”可以是肯定词，也可以是否定词，既是肯定词，又是否定词。
说这个房间里面空空的，啥都没有，这个“空”就是否定词。我们到电影院去找位置，
说这里有个空位置，这个“空”是个肯定词。说这个杯子是空的，说明有空间，正好可以装
东西。所以，“空”既可以是肯定，也可以是否定，“空”不是全盘的否定，“空”就是包容。
它既包含了否定，也包含了肯定。
让你学会“空”就是要你学会包容，说管人要空就是说要学会包容。既不要肯定，也不
要否定，都接受。所以，佛家里面有一句话，叫“接受，明白，放下”。做人就要懂得接受，
什么样的苦都受得了，这就叫做人。
做事当然不能什么都接受，客户说罚你两万，接受；罚你两百万，接受。那你不把厂
都赔出去了吗？如何盈利？
所以，做人和做事有很大不同，做人是什么都要接受的，好的坏的都要接受的。
这还不是“空”的最终含义。“空”最终的含义是与“空不易色，色不易空”，这句话是相
通的。
佛祖当时得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我们现在看到的这个桌子是桌子，
电脑是电脑，它们是不同的东西。因为桌子和电脑在你的视觉里有明确的界限。
但请注意，这是你的眼睛看到的，假如我们现在不是用肉眼，而是用电子眼，你还能
看到这么清晰的界限吗？不用说电子眼，你把手伸到显微镜下一看就知道了，就看不到界
限了，你看到的是细胞，界限消失了。所以，佛祖也许在两千多年以前入定以后，看到了
界限的模糊乃至消失。
界限消失了意味着什么？差异消失了，没有分别了。“空”的意思是无界限、无差异、
不分别。
这才是“空”的意思。
什么是“空”？就是没有分别心。“空”的真实含义就是不要有太重的分别心。包容的根
本是什么？是不要有分别心。
我们好多人做人做得不到位，就是分别心太重了：有钱的，没钱的；当官的，当兵的；
漂亮的，丑陋的；能干的，不能干的；有良心的，没良心的……你天天带着分别心，能把
人管好吗？
所以，要管好人，就不要有太重的分别心。为什么说不要太重呢？因为一点也没有谁
也做不到，一点也没有就是菩萨了，凡人做不到的。尽管做不到，但也要朝这个方向努力，
更不可强化分别心。
没有分别心是一个团队运作的一个很重要的因素，你的分别心一重就要提醒自己：团
队会出问题。
当然，不要有分别心是对人而言，而不是对事，不能说出货不出货也没有分别，否则，
那还怎么干事？
所以，要人归人，事归事；桥归桥，路归路。这是中国特色。
六、管人与管事的角色不同
管人者要学做仁者，管事者必须是个强者。
做个强者并不难，这只是能力和性格的问题。社会生活已经把强者思维深深地烙进了
人们的心中，很多人都有以成败论英雄的习惯，输赢心也很重，争做强者。做个仁者却很
不容易，需要很高的智慧和很深的修炼。
强者思维本质上符合达尔文的进化论：优胜劣汰，适者生存。只不过我们要注意它是
自然法则，并不是社会法则。它有正确的一面，也有一定的局限。
一群长颈鹿能活下来，是因为它们能吃到长得很高的食物，这需要每一头长颈鹿都有
足够长的脖子，它们是没有办法互相弥补的。强者生存的法则很残酷，它要求动物界的每
一个个体都是强者，才能形成一个幸存的优胜的种群。站在个体角度，的确是适者生存，
我们要学会做强者。
动物界只有以个体的强形成群体的强这一条路，而人却不同。我们说人是高级动物，
但是毕竟在前面要加“高级”两个字，可见，我们内心还不完全把自己当成一个自然的存在。
也就是说，人虽然是自然的一部分，但已经远远超越了自然的存在。我们还属于群体，属
于团队，属于社会，具有社会属性。我们的社会生活适用社会法则，和自然法则就有很大
的不同。
具有社会属性的人应该是一种什么样的生存方式呢？那就是仁者之道！
孔子儒家学说的核心概念就是“仁”，“仁”是一个“人”加“二”组成的，这个二，是个复
数，是多的意思。也就是说这是团队需要的概念，是社会生存的法则。
孔子几千年以前就发现一个人生存的时候可能是强者生存，形成族群以后这个法则就
不行了，所以提出仁者的概念。
人类可以通过合作分工来解决问题，不需要每一个体单独地面对环境，不需要独立的
逞强，于是，在群体内部，合作比逞强就重要得多了。一方面，个体的弱可以通过群体来
获得弥补，弱势的个体可以形成强势的群体，这是动物界所望尘莫及的；另一方面，个体
过分的强，甚至会削弱群体的合作，造成群体的弱。所以，对社会组织而言，个人并非越
强越好。
因此可以说，仁者比强者更有力量，仁者之道超越并涵盖了强者之道。
那么什么叫仁呢？“仁者，爱人”，这个“爱”其实就是包容。有这么一句话，叫“大爱无
疆”，“疆”就是疆土、边界，无疆就是无界，就是“空”。所以，这个“爱”与佛家讲的“空”是
一个意思。
佛家还有一句话，叫“无缘大慈，同体大悲”。就是学会把自己跟别人当成一体对待。
很多时候别人的问题是可以在自己身上找原因的。
道家的阴阳图很有意思，一个“阴”，一个“阳”。我可以比喻为一个己（自己），一个
人（别人）。这个阴阳图的意思是什么呢？就是自已和别人原本就是一个整体，自己这边
一动，别人就会跟着动。所以，要管别人，在自己身上用力就可以了，这就是管人的奥妙。
要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改变别人，因为你跟别人是一
体的。
说到底，“仁者，爱人”就是要有一体化的概念，要把自己和别人当成一体对待。这也
就是佛家讲的“不分别”的意思。
“仁者”不是“厚道”两个字能包含的。“仁者”不仅仅是“厚道”，更是一种智慧，什么智
慧？知道自己跟别人是一荣俱荣、一损俱损的关系，是没有输赢的关系。你赢了，就是别
人赢了；别人输了，你也输了。
“仁者，爱人”的“爱”字就是告诉我们，不要把别人当对手看，不要总想着战胜对方。
没有对手，所以，仁者无敌。
关于“仁者无敌”，这里有两个概念需要澄清。
第一，仁者无敌讲的不是结果，而是一个心态：不把别人当成敌人看。第二，仁者无
敌不是说仁者多有本事。很多人对这个“仁者无敌”是误解的，以为“仁者无敌”就是仁者什
么人都能战胜。错了！说的是仁者眼里没有敌人。
很多人的误区就在于只考虑如何做强者，以为目前不幸福不快乐是因为不够强大，以
为挣的钱不够多，于是拼命地做大，挣更多的钱。结果并不幸福。
不要以为走强者的路就可以达到你想要的彼岸，达不到的。就像下棋一样，你永远在
战斗，永远在赢，但又永远有更强的对手等着你，你的人生是一盘永远下不完的棋。
与人交往，强者的思维是到不了头的，到头也不会幸福。
在企业里是一样的，当你把这个下属管得服服帖帖的时候，顺而不从就开始发生了。
所以，强者之道是不能用来与你的下属打交道的，你需要经常提醒自己不要忘了
“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。
事情当然有对错，有好坏，有分别，有竞争，有成败。这就需要我们做个强者，懂得
强者之道。既做仁者，又做强者；既要不分别，又要有分别。这两种极端的特质要统一在
一个人身上，很不容易。所以，要分开来做。
但对企业领头人而言，则需要兼而有之，因为他必须是个王者。那么对他而言，就需
要在自己身上把两种属性分开，对事做强者，对人做仁者；对外做强者，对内做仁者；搞
经营做强者，抓管理做仁者。这的确是件让人难以做好的事。所以，企业不容易做大，老
板不好当。
七、管人管事效果互补
其实，管人能改变人，管事也能改变人，只不过一个是直截了当，一个是潜移默化。
管事的人是不是不去改变人呢？是不是不跟人打交道了？不是。管人是直接地改变人，
我把它叫“明修栈道”。管事呢？你把这个事情管好了，让一个人总是这样做事，做事的人
就能改变心态、行为，我把它叫做“暗度陈仓”。
军队的训练就是一方面通过思想工作，另一方面通过每一天的训练，最后得到合格的
军人。所以，事情也能改变人。
这两者一个快，一个慢；一个直截了当，一个潜移默化；一个“明修栈道”，一个“暗
度陈仓”，可谓相辅相成。
第三节 人和事如何分管
前文我们从管人与管事的六大不同要点，讨论了人事分管的必要性，本节我们具体论
述人和事如何分管。概括起来，有三个要点：
一、老板带队来管人
人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，
这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。
企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走
了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？
管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常高的信任度，谁能获得这么
高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高
的信任度，就麻烦了。
只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层面。只有三十人时老板能管住所有员工，
到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。
但是人这一条线是要严抓不放的；一旦放手，遗患无穷。
为什么？因为每个企业一定要有一个精神领袖。
珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美
的是何享健。
现在很多知名企业的创业者都在交接班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一
个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。
科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终
科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精
神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。
所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人
人都竖大拇指才行。
老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属
的偶像。
老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让
自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不
渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。
老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：
第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过
这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。
处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且
对各种异常的声音予以纠正。
当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果
企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。
各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套，来对
待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。决策一旦做出，理念一旦
形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来
问题，混乱的理念则会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德，
团队散乱，效率低下。
为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与
员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。
做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分
离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地
拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。
思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一
颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。
第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。
第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到
人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归老板管的。我们在第三章会详细论述稽
核部门的工作。
二、部门横向来管事
管事要靠职能部门来管，而不是通过行政这条线来管事。也就是说，事情的管理不要
依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。
事情的管理要通过职能部门。什么是职能部门呢？计划部门、品质部门、财务部门，
这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂
长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。
靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错，因为犯错往往
是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。
职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。比如计划部门发现计划没有被
执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要定一条游戏规则，就是
与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做
法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决。如果沟通无效就要停住，连人带事交到领
导管人这条线上来。
老板一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。扫平什么障碍呢？人的障碍。
人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。因为他们没有行政权力，
同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。
所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等有
关事的信息，连带人的问题反馈到老板管人的这条线上来就行了。
人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”、“这个人就是不执行”之类的
话。他什么地方不执行？哪些任务没有执行？要收集证据，再反馈到老板管人这条线上。
这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。
人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工
干部素养的管理者。
管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反
馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。
三、避开陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：
第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易走入的第一个陷
阱。
很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等
等。
管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管
他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得
更麻烦。
很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那
个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，
而把那个人的态度记得清清楚楚。
请记住，管事的人不要猜，员工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下
来，没做的记下来，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。
当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人到底做到什
么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚了再来谈这个
人的问题。
管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得
对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是
很不好的习惯。
第二，征服欲太强，是管理者容易掉进的第二个管理陷阱。
有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或
许是这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。生意场
上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。
你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小
孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。
所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心
和太强的征服欲。
没有人能被你征服的，征服都是假相。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇
帝墙角的其实都是周围的几个大臣。人只要有征服欲，就会树敌。
有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲
突和对抗，冲突一升级，人与人斗上以后，事情一定会被放到一边。
三、情绪失控是管理者容易进入的第三个管理陷阱。
管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要
太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。这一点我们将在第二
章详述。
一般来说，管事的人与管人的人也不是截然区分的。比如计划部经理相对于生产部而
言，他是个管事的；但相对于部门内的计划员和物控员而言，却又是个领导，是个管人的
人。
但企业内部有一些管理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、计划员，却是单纯的只
管事不管人的岗位，他们不是领导，没有下属。企业最大的问题就是没有为这些管事不管
人的岗位设计一个什么管理模式，最终让这些岗位上的人不知道如何去做管理，导致管也
不是，不管也不是。
企业只有领导式管理这一种模式，这成为我们倡导人事分离的缺口。
第二章 领导管人
第一节 认同
企业的生产管理中，有一个产前准备的环节。就是在正式生产之前，要先做好物料、
设备、人员等方面的准备工作，检查这些要素的到位情况。如果这些要素不能及时到位，
生产活动是没有办法正常进行的，即便勉强开工，也会异常状况不断。
管理活动有一个类似的阶段，我把它叫“管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是
必须要做的。什么事情呢？就是让被管的人对你有起码的认同度。
一、先认后管——管理源于认同
管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：培养下属对自己的认同度，让他认你
这个人。这个动作不可能在管理过程中达成，因为管理过程中产生得更多的是对立：你管
他，他肯定不乐意接受的，产生抵触乃人之常态。新的管理者进入一个企业，刚开始一般
都很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同；企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家
对这个人的评价。这都说明，认同是管理的前提。
中国人特别认人，西方人更多认规则。
西方人认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说：
德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必
须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来，才能实施。非常死板。
但是，德国人的死板造成了精确。死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。
死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，造就了一批世界级的优秀企
业。
而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。意思是：什么规
矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。在自己人面前，规矩算个啥？所以，相对而言，中国
人认的是人，西方人认的是规则。
如前所述，中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。一个不信神的民族当然得
“信人”，靠对人的认同度维持了。
一个如此庞大的不信神的社会群体，在世界上是绝无仅有的。
从天主教、基督教到伊斯兰教，我们都看得出，一个庞大的群体是需要神的。他们要
用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么，一个人谁都不怕，谁管得了呢？他又服谁
的管呢？所以，神的存在实际上是让人形成约束自己的习惯。
没有了神，人就没有了对神的畏惧，自然要靠人对人的畏惧。所以，孔子说君子有三
畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他没有说君子要畏神灵。这也导致了我们的文化成为
了等级文化，在这种文化的设计中，人与人就是不平等的。
中国文化不信神，它强调对人的皈依，强调对人的归顺。《水浒》中的宋江闹了半天
还是想朝廷招安，准确地讲，他是谋求心灵的招安。宋江在梁山时，一天到晚忐忑不安，
他不是怕别人攻打他，而是他觉得自己最后落草为寇，这一辈子没有办法跟列祖列宗交代，
他的心灵要寻找一个归宿。
所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。在中国的
企业做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。你要管好他，先要
让他认同你。
就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你
的认同度。
我们在企业经常能听到这样的话：“你是谁呀？”、“你算老几呀？”，意思是：说话者
的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是
指被管理者认同的身份。
所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。
二、先帮后管——认同源于帮助
怎样才能让下属认同你？有两个方法。
第一个方法：让下属佩服你。中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不
行，一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样
的人。
第二个方法：给对方好处，而且是先给好处，才能管好他。有的企业老板经常说：员
工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。错了！做老板的就得先付出，先帮才能后管。
先帮后管这句话不仅是对老板而言，各层级的管理者对下属也都只能这样。
先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，
反而会说：你给的那点好处算什么？我在别的企业会挣得更多。也许刚到你这个企业时他
一个月拿三千块钱，两年后你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗？说不定哪天
他会跟你说：刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，月薪一万让我去，我没去，
因为你是个好人。
这是表扬吗？不，是给压力。意思是你这个老板要识抬举，你是给了我八千块钱，可
我给你多大的面子呀？别人给一万块钱我都不要，就要你这八千块钱，你还不知足吗？
到头来，你还要感谢他。所以，有时候我们会发现，给了也白给。
既然给了可能白给，那我们能不能不给？或者等得到了再给呢？不行！做为管人者，
你就得准备先付出，哪怕没有回报也必须如此，这就是管人者的“命”。谁叫你带兵呢？你
当老大就得准备牺牲。
所以，千万不要以为做了上司、做了领导、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反
而会更不痛快。
做领导的就要有付出的心态。要能接受别人的恩将仇报，而不是动不动就想以仇报仇。
当然，更要学会“恩而不妄施”。
我经常遇到有些老板诉苦：又被一个下属坑了一把，这个人不仅自己走了，还带走了
七八个员工。明白了上述道理之后，我们就没有必要掉在这种烦恼中不能自拔。因为在管
人的问题上是没有办法双方算清帐，然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管
理模式，到了今天就只能认命。
而且作为老板，遭遇这样的事情，你不是第一个，也不是最后一个。太多的企业发生
这样的事了，这是中国式管理必须付出代价，换来的是管理者梦寐以求的员工的忠诚和盲
从。这是一个既有利又有弊的模式。
第二节 习性
领导要管好人，就必须抓住人的习性做文章，从改变和培养下属的习性入手。这是一
个核心的切入点。为什么呢？我们先看看好企业与差企业的区别究竟在哪里、好企业好在
哪里、差企业差在何处。
好企业是不是因为有一个好老板？是不是因为有一群好员工？是不是因为有一套好
机制？都是，但我更想说都不是。为什么呢？
企业的老板多是兢兢业业的人，几乎全身心扑在企业，没日没夜地干；对员工也没有
太多可挑剔之处。很多员工留在企业继续干，就是因为他们的老板为人不错。但这样的企
业没有成为好企业。
很多企业的员工都非常努力，每天干 10 小时以上的工作。老板也很重视员工素质，
试图通过培训员工，甚至不断地换员工，来获得最好的员工。但这样的企业也没有成为好
企业。
至于机制，我们的企业都不知道引入多少机制了：ISO 算是一套机制，ERP 算是一套
机制，绩效考核算是一套机制，有的企业几乎来一个老总就要换一套制度。笔者到企业去
咨询，有老板甚至对我说：曾教授，不用帮我们上制度了，只要把我们现有的制度筛选一
下，看哪些可以推，挑出来推下去就行了。
所以，我们的很多企业，不缺能干的老板，不缺勤奋的员工，不缺先进的机制，但这
些都不足以铸就一个好企业。
一、习性决定成败
导致一个人或一家企业成败的差别到底在哪里？
我们先从个人的成功看起。胡雪岩是我国清朝末年著名的红顶商人，富可敌国。胡雪
岩研究会的副会长曾仕强先生对他的成功进行了总结，指出最重要的三点是：勤劳、节俭、
忍耐。
曾仕强先生是资深学者，在培训界的名望也很高。但当听到他总结出来的胡雪岩成功
之道后，我很失望。勤劳、节俭、忍耐这些特点算什么呢？似乎谁都可以做到。转念又想，
为什么曾先生只用这几个常人熟知的词汇来总结胡雪岩的成功呢？简单之处一定隐含着
不寻常。
经过不断琢磨，我发现对待勤劳、节俭、忍耐等特点，可以从三个层面来看。
第一个层面是观念层面，就是我们对这些东西的认同度。第二个层面是行为层面，就
是我们能不能做到。
我们大多数人都停留在这两个层面上。说勤劳、节俭、忍耐，我们观念上都认同，没
有人会认为成功是因为懒惰，也没有人会认为成功是因为奢侈。行为上偶尔也能做得到，
勤劳、节俭、忍耐并不是高不可攀的行为，谁都有能力做到。但常人就停留在此。
就像我们的企业，老板一抓出货，货一定能出来，甚至平时三十天才能做出来的东西，
三天就做出来了，简直可以创造奇迹。但是，这个企业最大的问题在于不能每次都只用三
天。
所以，我觉得观念上的认同没有问题，偶尔为之的行为也没有问题。最大的问题是我
们不能够持之以恒。持之以恒就是第三个层面的事了。这个层面我把它称之为“品性”。
同一个优点存在人的身上，有观念层面的，有行为层面的，有品性层面的。如果只停
留在观念层面，我认为只是“知”，离“行”还有很长的距离。而在行为这个层面，我认为这
也只是“能”，它也不能成就一个人，偶尔的行为并不能成就大事。一个人要成就一番大事，
必须靠持之以恒。这说明，这个优点已经成为了这个人身上的东西，成为了他的一种属性。
曾仕强先生总结出来的这几点，尽管语言很普通，但实际上是想告诉我们，胡雪岩身
上有一些优秀的品性，这些优秀的品性成就了胡雪岩。优秀的人和普通人的区别不在于他
知道的你不知道，不在于他能做的你根本不可能做到，而在于他身上有某些优秀的品性，
你身上没有。
我们对管理的看法，对企业管理的看法，同样应该如此。好企业不在于有一拨特别能
干的人，也不在于什么绝招。不要认为有什么方法别人知道我们不知道。海尔知道的我们
也知道。好企业和差企业的区别就在于：好企业明白简单的道理，把简单的事情天天做到。
差企业是尽管明白道理，也有能力做到，但不会天天去做。
很多优秀的老板，他们的人生经验都可以可以归结为“坚持”两个字。他们多年走过来
的路让他们坚持了很多东西，坚持的这些东西成为了他们的品性，这就让他们拉开了与普
通人的距离。“品”字有三个“口”，口就是嘴，每人有一个嘴，三张嘴意味着三个人。中国
话常说“三人为众”，所以，“品”字也就是众口一词的意思，就是大家都说这个人有这个特
点，这就是品性。
“品德”是大家都认为这个人有这个德行，“品牌”是大家都公认的牌子。“品”字很值得
琢磨的：品德、品质、品性、品牌都是一个“品”，这个“品”就代表我们所具备的这个特点
是长期的、持续的、稳定的。
所以，长期、稳定、持续才是我们解决管理问题的核心。
二、好习性是训练出来的
人与人的差距、企业和企业的差距，说到底就是四个字：能否坚持。能不能把大家都
知道，甚至都有能力做到的正确的事情坚持下来，是企业管理好坏的分水岭。
坚持为什么那么重要呢？因为坚持就是训练。我曾经跟农村来的管理人员有过这样一
段对话，我问：“你爸妈在家里一般几点钟起床？”
“五点多钟。”——农村人有这个习惯，五点多钟就起床了。
“那你在家里一般睡到几点起床？”
“起码睡到八九点了。”
“为什么你不能五点起床，而你爸妈能做到？”
“他们习惯了。”
实际上起早床这个习惯是生活中养成的，是生活训练出来的。所以，我认为最好的训
练就是生活本身，生活是最好的老师。
我们工人在工厂的主要生活就是工作，由此可以推出：工作就是最好的训练。
我想说出一个真相：企业的每天每时每刻都在训练人。有人说企业应该成为一所学校，
老板应该是一个老师。其实不管应不应该，也不管你愿不愿意，企业就是一所学校，老板
就是一个老师。这是企业的属性，而不是人们的愿望。
工厂人的许多坏毛病都是我们日常训练出来的。比如你问他什么时候可以出货，他总
会说七八天、十来天，从来没有准确的信息给你。你问采购的物料什么时候能送到？他张
口就说：快了。快了是什么时候？没有准信儿。他甚至跟你说在路上，实际上人家还没有
装货呢。
这些坏毛病都是我们训练出来的。为什么说是训练出来的呢？每当员工这样说，我们
的管理者都不去认真追查，而是放任自流，听之任之。最后，他们就养成了信口开河的习
惯，养成了不负责任的习惯。这就是训练，纵容也是一种训练。
我们把他们训练成这个样子以后又恨铁不成钢，时常抱怨：他为什么是这个样子？你
是个好教练他会是这个样子吗？你终于把员工训练成了非常可恶的样子，然后就开始恨他，
这就是真相。其实根源在我们自己身上。
所以说，我们的管理活动、生产活动天天都在训练人的坏品性。粗放、随意、没有原
则地讲人情，这一切都是我们训练的结果。
如果你抱着解决问题的目的，而不是减轻心理压力的目的去思考问题，就必须在自己
身上找原因。
三、好企业是所好学校
企业一定是学校：好企业是好学校，差企业是坏学校；领导一定是老师：好领导是好
老师，差领导是坏老师。
每个老板办企业也是办了一所学校，老板就是校长，也兼了教导主任、训导主任。他
下面那些领导就相当于他请的老师。只有这样看事情才能解决问题。企业不仅仅是生产系
统，更是训练系统、教育系统。它生产的不仅仅是产品，更多的是“生产”人。
为了“生产”合格的员工，老板花大代价从外面请来培训老师、咨询机构，可惜都收效
甚微。
培训为什么没用？不是培训的老师无能，也不是培训的内容无用，而是因为它遇上了
一个强大的对手，这个强大的对手就是我们日常的训练系统。
咨询为什么没用？不是咨询的老师无能，也不是咨询的内容没用。咨询也是一种训练，
但它的训练效果和你企业天天工作的训练效果也是不能比的。
要想让培训和咨询有用，就必须改变我们实际做事的方式，将我们的管理系统改造成
一个有效的训练系统，让正常的管理系统产生有效的训练功能，这才是真正的企业变革之
路。
让日常的活动能够培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯一出路。张瑞敏拿着大
锤子砸冰箱，砸的就是大家的坏品性。所以，他被称为管理大师。
我去过海尔几次，有一次遇到海尔在处理一件事情。一批手套质量有问题，流到了车
间。这在很多企业都不是一件大事，但那天一个 8000 多人的厂区，中午在大饭堂里吃饭
的时候，海尔内部电视网播放的电视里，采购员检讨采购的责任，品管员检讨品管的责任，
车间的人检讨车间的责任。
而我们很多的企业只要出了货就没事了，就让问题过去了。其实人的习性就在这个过
程中慢慢养坏了，坏了以后改过来就难了。
要培养人的好习性，就得从一件件小事抓起，紧抓不放。人是通过行为改变的，通过
事情改变的，不是通过观念改变的。别以为天天跟他讲道理他就改变了，只有你天天看他
做的事，要求他必须这样做、不能那样做，他才能慢慢改过来。
通过改变事来改变人是真正有效的管人思路。松下说它只生产员工就是这个意思。
第三节 信仰
我们的企业领导，特别是老板，感到最头疼的是什么呢？是你跟下属讲什么他都不信，
他只信一件——钱。
企业要管人，必须有信仰。什么是信仰？简单地说，就是深信不疑的一种判断，或者
说，是不需要证明的判断。
生活当中，我们很多人对钱就拥有一种不用证明而深信不疑的判断：钱才能解决问题！
这可以称之为对钱的崇拜和信仰，这种判断对于很多人来说，是不需要证明的。没有人会
问：你给我证明一下钱为什么能解决问题？大家都认为这不需要讨论，跟着它走就是了。
负面的信仰让我们难以自拔；正面的信仰给我们带来战胜困难勇往直前的力量，可以
说，任何的团体与组织，甚至整个社会，都是建立在某种共同信仰的基础之上的。
一、从“信”到“信用”
财富的本质是什么？经济学家早就给出答案了：财富是信用。
货币的实质是一种信用。现代经济是信用经济，而不是实物经济。政治经济学讲市场
经济最基本的形式就是三头羊换一头牛，那时不会有经济危机、金融危机。后来，三头羊
换一头牛的交易之间加上了货币，一切就变得不同了，信用就开始出现了。
比如说，我们先用三头羊换三百元，然后再用三百元换一头牛。三百元今天可能把三
头羊给换过来了，明天能不能换回一头牛就不知道了。这个时候经济就变得信用化了：我
三头羊肯不肯换三百元，就要看这三百元明天能不能换回一头牛了。信还是不信在此起了
决定性作用。
有人可能会说，我银行存折上有一千万，我信不信它都是一千万。错了，你一个人不
信时，那的确还是一千万，但当全国人民都不信的时候，那一千万连一百万都不值。
当我们整个社会对经济失去信心的时候，财富立刻大幅度缩水。缩到哪里去了？哪里
都没有去，消失了。所以经济学家经常用一个词来比喻，叫“蒸发”。其实不是消失，因为
它原来就没有，何谈消失？它原来就是我们的心态导致的，当我们的信心一消失，它自然
就消失了。
正如六祖慧能大师所言：菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。
根据物质不灭定律，如果财富是一种物质性的东西，我们损失的财富应该在别的地方
以别的形态体现出来。但现在这场经济危机已经让我们的股市损失了 24 万亿人民币，这
些损失了的财富并没有在别的地方存在，而是无影无踪了。这只能说明现代财富在本质上
不是物质形态的东西，是一种精神层面的东西，是一种心态，一种信用。
在现代经济生活中，我们一定要知道信的力量：信则有，不信则无。一切都是如此。
现代市场经济是靠一种信在支撑着的。企业的管理也是一样，靠一种信在支撑着。
一家企业管理得特别好的时候，大家都特别信一个人或者信一件事。大家都不信的时
候，我们的经营和管理一定是很差的时候。
很多老板为什么能把市场做开？就是因为得到了客户的信任。不管这种信任是通过喝
酒还是实在做生意得到的，总之，一定有人信了你。
所以，信是非常重要的。我们现在所有的问题，大到国家社会、宏观经济，小到我们
的企业、具体的管理工作，都需建基其上。
二、信仰是“不二”法门
到过海南南山寺的人都知道，山门上写了两个字：不二。不二是佛家的最高法门，是
佛家的最高境界。
“不二”为什么被称为最高法门呢？因为佛家认为世界上一切问题均来源于两分法。什
么叫“两分法”？有长有短，有快有慢，有多有少，有富有贫……这就叫两分法。
这个世界一切烦恼的根在哪里？在于对立。对立来源于什么？来源于差别，有差别就
有对立了。
为什么乡下老太太比知识分子少烦恼？她的脑袋里没有我们那么多知识，所以没有我
们那么多分别心。大儿子回来了她高兴，二儿子回来了她也高兴。她不会因为大儿子当了
官而高兴，也不会因为二儿子平庸而不高兴。老人家就是这样的。在她的心里头，好好活
着就好。老太太比我们有智慧，一种更接近宗教的智慧。
宗教是什么？不用对立和分别的眼光看待事物就是宗教。
不怀疑就是指不要有分别心。一件事是对的就是对的，我们不去证明它。证明是由这
个东西推论到那个东西，“这个”和“那个”就是有分别了。而宗教的本质就是消除分别。
《士兵突击》中的士兵许三多傻得不得了，人家说什么他就信什么。他的人生转折就
从转 300 个圈开始。他为什么能转那么多圈呢？因为旁边的人替他数：31，32，28……他
转晕了，你数多少他都信，一直转了 300 多个，结果一下子在全军出了名。
这叫因祸得福。傻傻的，一根筋地信别人，啥都信，最后他成了老 A。老 A 是最优秀
的陆军。
另外一个士兵叫成材，他脑袋瓜子灵活多了。他老想到自己，别人；自己，别人……
别人讲什么他都将信将疑，最后一进老 A 就被淘汰出来了。这个聪明人比傻样的许三多活
得难受得多。
许三多的连长送许三多一句话：一个挺聪明的人怎么长出一副傻样呢？连长认为许三
多很智慧，是真正的聪明。为什么呢？因为许三多啥都信，他就一根筋。一根筋就是
“一”，就是“不二”。
三、信者无敌
人类将世界万物对立起来：成和败对立，管理和被管理对立，领导和被领导对立。
上个世纪五六十年代，我们穷成那样依旧勒紧裤带热火朝天地干，假如现在的人有那
么一股子干劲，管理都不用费劲了。当时的人们想尽一切办法消除差别。虽然消除差别的
方式失之简单——想让大家得到一样多，但这种指导思想无疑看透了社会问题的根源的：
差别造成对立，对立再转化成对抗，社会将很难治理。
差别是对立的根源。差别又是从哪里来的呢？是知识导致的。
很多老板只有小学一二年级学历，却能干出一番大事业来。很多硕士、博士不得不给
他们打工，原因何在？就在于硕士、博士有知识，而当老板的有信仰。硕士、博士的知识
干不过信仰。当然，我们最好既有知识又有信仰，那就天下无敌了。但假如你只有知识没
有信仰，你绝对不是一个有信仰的人的对手。当知识和信仰对垒，知识必败无疑。
知识是从差别开始的。我们小时候学的最简单的知识，就是把人分成好人、坏人，一
看电影就想知道谁是好人，谁是坏人。看看物理学里面最简单的一些概念：长度、速度。
长度有长短之分，速度有快慢之分。所以，有分别才有知识。
佛家里面有句话，叫“不分别，不执着，修智慧；不起心，不动念，修禅定。”差别导
致知识，但是，智慧却是跟不分别连在一起的，分别心太重就没有智慧。所以，就会出现
很多有知识没智慧的现象和人。
分别会有什么后果呢？分别就会有对立，对立就会有对抗。管理的深层次问题就在于
分别心。张瑞敏的管理之道就是与员工等距离。海尔的管理尽管强势，尽管高压，但是，
保持了等距离，问题就好办了。
我们应该明白，知识最主要的问题是隐藏着一种产生矛盾的可能。你只懂得使用方法
和知识，迟早是要发生矛盾的。这是知识和方法与生俱来的属性。
所以，不是所有的管理问题都是靠方法和知识能解决的，如果你不明白这个道理，遇
到问题就会老从知识和方法上去动脑子。最后发现，你想的方法越多，人们拿来对付你的
方法越多。
老子提出“无为”的观点，意思是说：算了，你别想了，你想一招人家想十招。老子在
两千多年以前就悟透这一点了，这是有远见的。这并不是说不要方法了，就像不能因为我
们现在有了宗教，就不要知识了，就不要科学了，那也不可能。但是，我们能不能把它们
统一，能不能在知识和方法的基础上看到解决问题的根在哪里呢？
可以的。知识和方法是解决问题的枝叶、枝干。我们能看到一棵树，看到树干，看到
树叶，我们没有办法看到树根。但是，一棵树的茂盛跟树根有关，它的枝叶可以去掉，到
了秋天就掉下来了，树枝可以断掉，只要根不死，它总会有枝繁叶茂的时候。
管人的根本在哪里？管人的根本不在知识，不在方法，而在信仰。
四、信仰消除对立
很多老板文化不高，做营销他凭信仰，搞管理也是凭信仰：我就信你，上当也认了。
结果他把一个企业发展起来。他靠的不是方法，靠的是信。信什么？信人。靠的是对人的
信任。
所以，企业不能丢这个东西，不能把现代科学方法引进来后，就把最根本的东西丢了。
有些人信佛却不信人，可佛家讲人人都是佛，不信人能信佛吗？
我们很多的企业很早的时候就是靠这种对人的信发展起来的。在这个基础上可以使用
科学的方法。但是，再科学的方法都替代不了对人的信赖。人的内心是个未知的世界，除
了靠“信”跟这个“未知”打交道，没有别的办法。
知识是把一切分成了好的、坏的；对的、错的；长的、短的；快的、慢的……
本身隐含了差别、对立、矛盾、冲突。而这个世界的本质是和谐的。你去九寨沟就会
惊叹：就是最高明的画师都调不出来那样的颜色，最强的设计师都设计不那样的造型。那
种和谐感、层次感，你会觉得是鬼斧神工。
我们每个人的身体，也是一个非常精妙的设计，我们天天有这么个精妙的身体却不自
知，去医院一检查就明白了：神经系统、呼吸系统、消化系统、血液系统，这么精密的“仪
器”不是人能设计得出来的。这就证明，世界本质是非常和谐的。
甚至我们认为很脏的地方，恰恰是蚯蚓最好的生存之地。这个世界的和谐性是我们所
不能理解和想像的。
也就是说，和谐一体是本质，分别是头脑所产生，是知识所导致。理解这一点很重要，
那意味着我们要用一体的眼光来看待整个物质世界。
五、坚持就是信仰
信仰是什么？是坚持。信仰不是证明，信仰不是逻辑，是将一件事情坚持到底。
有一家家具厂的老板，最初在深圳创业的时候，是扛着木板满世界跑。他在深南大道
上熙熙攘攘的车流，对自己说：这里面一定有一辆是我的；看到旁边的高楼大厦，对自己
说：这些房子一定有一栋是我的。如果你对他说：你给我证明一下，你凭什么这样想？他
会懒得跟你说。因为他还要把木板扛回去加工成沙发卖。
这就是信仰。
我们为什么说他有信仰呢？因为他一直不知疲倦地扛着木板跑来跑去。我们好多知识
分子要是扛着木板，扛着扛着就会犯嘀咕了：这样扛下去有意义吗？这么扛能扛出一套房、
一辆车来吗？我这样就能干成吗？
这就是知识给我们带来的弊病：凡事喜欢证明。知识分子就是善于证明。
最后终于证明他对了，因为他的放弃证明扛着木板跑来跑去还真发不了财。
有的时候这个世界很奇怪，错的事情坚持下去就对了，而对的事情一放弃就错了。
那个扛着木板的老板，他做出来的东西起初可能没卖出去，但是他一直坚持做。卖不
掉就换产品，换市场，但总是不放弃。最后他成功了。
这就是信仰的力量。
管人必须要有信仰，要有你所信仰的东西，坚持的东西。
第四节 关系
中国有句古话——近朱者赤，近墨者黑。你天天跟强盗在一起，迟早会成为强盗，你
天天跟亿万富翁在一起，你不成为百万富翁才怪呢。
要改变人不是要仅仅改变他的情感、他的思想，那一切都不是立竿见影的，真正见效
快的是改变他的人际关系。
我们企业在人际关系上最大的问题是什么呢？是很多员工在人际关系中被边缘化了。
流失率高、人性不稳、积极性不高，都跟“边缘化”这个词都有关系。
什么叫边缘化？
在传统的企业组织架构图里你能看到经理、厂长、主管的位子，但能否看到员工的位
子呢？企业 90%的员工在这个组织架构里消失了。管理活动当中，我们也经常对他们视而
不见，忽视他们的存在，这是一个严重的边缘化现象。
边缘化会造成我们管理上很大的困难。一个被轻视、漠视的人，你永远不要想去管好
他。因为他认为自己可有可无，所以对自己的承诺和行为都不会负责。整个人都处在边缘，
还能指望他有什么责任心呢？
所以，我们要向企业提倡一种文化：让人人成为主角。要管好一个人就要重视他。要
让一个人有责任感，就一定要把他纳入到你的视野中来，想办法把聚光灯打过去，照着他。
很多老师特别擅长这一招。上课时，有学生在底下玩小动作，老师会说：大家给他一
点掌声，请他上台来。这个学生一定会不好意思再玩了。对付调皮的学生，就让他做班干
部，他就会特别起劲，进步非常明显。
一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位置有很大的关联。当一个人觉得自
己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真做事。所以，我们应
该让人人成为主角。
我们提倡人人成为主角，并不是说要让每个人都当领导。难道企业里人与人之间除了
组织关系就没有别的关系了吗？我们应该打破把人际关系等同于组织关系的传统概念，看
到组织关系只是人际关系的一种。我们可以营造更多的人际关系网，我称之为“人际关系
改造的剧场”，让不同的人在不同的场中成为主角。
一、人际关系改造的十二剧场（上）
我们把人际关系改造的十二剧场分为上下两篇，第一篇是心态控制场。由六个“场”组
成。
第一，“情场”。
企业要经常营造一些感情的磁场，让那些被冷落的人很风光地走上舞台，让大家为他
们鼓掌。
我们咨询公司在企业做管理变革时，每个月都要举办一场生日晚会，都要求企业选几
个基层的主角出来。主角要在晚会上跟大家分享他的人生经历，包括在公司成长的历程。
如果老板参加，也必须和大家分享自己的悲、喜、苦、乐，包括相互之间的误解和怨
恨。
这些场景都会有摄影师录下来，然后向员工传播，让员工知道这种活动的意义。
很多企业生日晚会没有效果的原因在于，老板想起来就开，想不起来就不开；心情好
时就开，心情不好就不开。而且还经常抢寿星的风头，大谈企业问题，变成了一场企业会
议，效果自然很差。
第二，友场。
我们咨询公司有个客户企业的老板非常强势，跟他的管理团队和员工的关系都非常紧
张，每天上班几乎有一半的时间在骂人。
为了改善他与员工的关系，我们设计了总经理见面会。
这是一种自由参加的会议，不作强制性规定。会议提前一周就把海报贴出去，宣传总
经理见面会是总经理以平民的身份跟大家进行沟通与交流。
等到会议当天，员工们都把长期积压在心中的怨气吐了出来。总经理一开始很不适应，
脸色红一阵，白一阵，但是半个小时过后，他适应了这个环境，他说：“我没想到自己在
你们心中是这样恶毒的形象。”这句话赢得了全场鼓掌。员工反而不再怪他，而是对他说：
“老板，其实我们很理解你，你压力太大。”
总经理担心的失控局面并没有出现，是他误解了员工，夸大了双方的矛盾。其实，只
是因为平时没有畅通的渠道让员工反映问题，双方才会积怨。
见面会还发挥了更大的作用：员工提出的建议有 80%对企业非常有价值，比如某个流
程怎么优化、某个物料清单不清楚，是不是该理清一下……这些都超出了总经理的预期。
第三，乐场。
这是指娱乐的场所。
我们公司在东莞帮助的一家企业，仅仅是买了几台游戏机，员工流失率就大幅下降了。
这样做的出发点是：员工不是喜欢打游戏吗？让他出去打还不如在企业里买几台游戏机，
好让他们下了班打游戏。
这也是让人成为主角，成为生活的主角。某员工平时在工厂是一个不起眼的角色，可
一坐坐在游戏机面前，他就可以把自己想像成任何人物。在他心中自己就是主角。
娱乐比赛的目的就是让那些有文体才能的人跳出来成为主角。
在学校读书时，那些文体积极分子就特别容易找女朋友，因为他容易从人际关系中跳
出来。一打起球来，一表演起来，大家都会注意他。所以，企业应该多举办一些活动，让
那些有文体才能的人成位主角，通过他们的影响力带动一批人。
第四，梦场。
梦场是什么呢？其实就是围绕个人理想而进行的演讲比赛，以及关于企业未来规划的
一些活动。
企业要懂得给大家营造一个梦。通过不断地强化这些梦，对员工形成激励。也许说得
多了，还真会“美梦成真”。
企业员工忠诚度的高低是由你所改变的人的命运的多少和大小来决定的，这最终取决
于你圆了多少人的梦。
第五，交场。
指的是社交的场。
我们一定要介入员工的社交场合。
我在南海遇到的一位老板，在企业颁布了一条硬性规定：下班后，不允许三个以上的
老乡在一起喝酒，查出来要处罚。这位老板是想介入员工的社交场合，因为社交圈子直接
影响这些人的工作表现。他的想法原则上是正确的。要设法让员工不完全以地域和血缘为
纽带形成关系网，这样的关系网进一步发展，必然成为帮派。但他的方式太笨拙。其实他
可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，或者创建一个阅览室，发起几场读书
会。这都是些非地缘性的组织，且活动内容健康向上，有助于形成新的企业关系网和清新
的企业文化。
第六，“心场”。
心场就是思想观念直接碰撞的场所。
很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历，都认为自己的模式就是成功的模式，自
己的做法才是正确的做法。他们之间互不买账，导致一支独立作战能力很强的团队，成了
一盘散沙。
如何调整他们的心态呢？我们在中山莎丽卫浴这家企业举办了几次中高层讨论会，主
题都是“莎丽卫浴需要什么样的管理模式”，请大家亮出自己的观点和做法。
经过我们的点评，大家发现原来各自的模式和方法都有一定的局限性，外资企业、大
企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工
的实际，任何成功的模式都将在莎丽失效。因为莎丽目前要解决的核心问题是：失控。
于是，全体管理人员决定根据行业特点、企业特点、人员特点， 摸索一条自己的管
理之路，建立适合莎丽卫浴的管理控制体系。
二、人际关系改造的十二剧场（下）
上篇我们介绍了人际关系改造心态控制场，此篇我们从心态过渡到行为，介绍行为控
制场。
第一，赛场。
这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认
真，因为在这种企业工作无所谓好坏，没有第一名、第二名之分。
我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳
动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。
那段时间，凡是打破纪录或获得第一名的员工，厂方都会把一张写有他名字的大红喜
报贴在一个可容纳千人的食堂；第二天，这份殊荣就会易主；第三天，又易主……大家都
十分关注这种变动，为它而牵挂。
劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛中谁是主角？是一线的工人，是班
组。打破产量纪录的绝对不是总经理。
为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为可以让一千个人知道他、关注他，他
成了全厂的焦点、主角。
这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但往往流于形式，
因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。
第二，战场。
此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛，是战斗；在战场进行的产
能提升战、品质改善战、成本控制战，是战役。前者是局部性的动作，后者是全局性的动
作。
那么，战役中谁是主角呢？是跟战役相关的部门和人。如果我们打成本攻坚这一仗，
那财务就成了主角。
我在深圳伟豪家俱厂做管理咨询时，打了一场硬仗：签成本控制军令状。
那是在 2005 年底，正值企业制订 2006 年经营计划的时期，原先制订的经营计划是：
目前产值 个亿，明年要达 个亿。我说：“这个目标可行，但关键是要有成本控制的
指标。你们必须签军令状，将来超过指标要罚，节约了有奖。”
当时说签军令状，谁都没意见，但我一离开，就全部拒签。我得到消息后，半夜赶到
企业。双方僵持了两天，最终迫使他们签了成本控制军令状。
春节开年以后，企业的材料成本就下降了 10%。
第三，会场。
很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。
我们到企业去，首先把几个会议制度建起来，如每周的管理变革例会、生产协调会、
品质例会，还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段，权威离不开会议。
我们不同的会议，让不同的人唱主角，树不同人的权威。比如说，生产协调会，PMC
（计划物控部门）唱主角；品质周例会，品管唱主角。
我们还在企业里搞了一个会议，叫案例分析会。每星期收集三个案例，即企业出现的
三个问题；然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任，
把它们列到白板上来，用一两个小时进行现场分析。
这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦，被注意，成为负面主角，成为焦
点。不让他们随着问题一起被忽视。
第四，考场。
在有些企业，我们推行上千人规模的流程考试，并将参试者的分数公布出来。
现在企业的人有一个毛病，推流程时你问他：有问题吗？他张口就说：没问题！其实
他看都没看。为什么？他压根儿都不打算执行。
所以，我们推流程、推制度要考试。每个与流程相关的人要知道流程怎么走、表格怎
么填。
一个企业改善人际关系最主要的方向是使他们变成一种学习型的关系、学习型的组织。
第五，教场。
指师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。
企业要懂得挖掘有经验的骨干员工的智慧，将他们的经验整理成资料，作为内部培训
教材，甚至请他们做老师。这样做，既提高了有技能员工的身份感，使其便于管理，又整
理了企业的过往经验，形成了有实际价值的内部教材体系，避免这些宝贵的智慧被个人垄
断，或随人才一起流失。这比从外部请专家讲课的效果好得多。
当然，还可以通过奖励的方式让师傅带徒弟，手把手地传授经验。
总之，教场就是让有经验的师傅和操作者，包括技术员，成为主角。
第六，职场。
“职场”是指员工的职业生涯规划。通过职业生涯规划，让每个人成为自己的主角，让
未来成为他内心关注的焦点。
一个人内心被未来主宰，他一定有自律精神，一个没有未来的人是不可能自律的。
西藏佛教徒虔诚到能磕 10 万个响头的程度，为什么？为了来世，而不是为了有生之
年。他们想的未来更长远。
人是否能管住现在是看他是否相信未来，他不相信未来，他就不会管住现在。
第三章 流程管事
第一节 限制选择法
针对的管理问题：
贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯
错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。
限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。
一、约束出效率
我们企业的现状是什么？尽管设备非常现代，产品销往世界各地，但管理方式还停留
在美国 100 年以前的泰勒时代。
泰勒科学管理的核心思想就是约束出效率。他告诉所有的管理者：要想获得效率就要
懂得规定。
管理要从规定开始。我们企业也有规定：上班不能穿拖鞋，上班要穿厂服、戴厂牌。
但是泰勒告诉你，这不是最重要的规定，最重要的规定是如何做事的规定，而不是走路、
穿衣服的规定。比如：物料该怎么买怎么收、接到订单后该怎么处理。
有的老板说他的企业有很多规定，但就是不执行。你错了，你能举出几条规定来？你
能把这些规定讲清楚吗？
其实，我们很多企业，只要老板抓的事一般都能抓到位。那么，为什么企业那么多规
定不被执行？因为老板自己都不知道这些规定。
所以，老板要从对事情细节上的规定开始思考管理问题。海尔有很多管理模式，有斜
坡理论、市场链理论、SBU 等等，但最基础的是 OEC，这是张瑞敏亲自总结出来的。
当初张瑞敏刚去海尔的时候，就在研究一件事情怎样才能管好，他提出的方法是 OEC：
日事日毕、日清日高。
什么意思？每个人首先明白自己每天要做什么事，拿出一个标准，给自己建一本事情
的账，下班时检查自己做到没有，这叫日事日毕；并且要每天提升 1%，这叫日清日高。OEC
就是海尔的管理基础。海尔的这种做法就是泰勒的思想。
海尔在 20 年以前搞 OEC，至于市场链以及让人人成为独立核算单位等管理方法都是
之后的事情。可能有人要问：海尔为什么要研究 OEC？为什么抓管理要从把每件事分解
到每一天、每个人开始？为什么不能一开始就搞市场链？
市场链就是内部的交易关系，是每一个环节都跟下一个环节做生意。这是比较高的层
面了。海尔的市场链理论发展到极致，叫 SBU，就是人人都是核算单位，每个人自己给自
己算账：花费多少、产出多少、增值多少，人人成为自己的老板。
张瑞敏知道，不经过严格规定的阶段，管理是没有基础的，强调自主权有害无利。
只有把基本的规矩建起来，让人们养成守规矩的习惯，一切才有可能。所以，他从最
基础的规定开始。
海尔最早的管理规定是十三条，其中第一条的内容是：不准在车间随意小便。
以前不少国企倒台时，车间空空荡荡的，就几个人在边打牌边喝啤酒，内急了就跑到
机器旁边解决了。
张瑞敏的这一招没有一点高明之处，上不得大雅之堂。但他真正的厉害之处是：招数
不多，但一定要做到。让人人养成懂规矩、守规矩的习惯，使大家懂得管理是从约束开始
的。这是泰勒的思想，泰勒当时就把动作规定得清清楚楚。
所以，我们很多企业不要跟海尔的现在比，不要学习它现在如何讲自主，我们现在处
在按规定做事、按规定动作的阶段，就应该把规定动作先做好，再做自选动作。
规定就是约束，约束才会有效率。
二、方便是效率的敌人
为什么说约束出效率呢？以广州大桥为例。红绿灯一般设在交叉路口，是用来防止撞
车的。但广州大桥的南端设了同向红绿灯。因为车是同向行驶的，相撞的可能性很小，所
以此处的红绿灯显然不是用来防止撞车的，那它有何用处呢？
以前司机一过广州大桥就头痛，因为桥头的路面远比桥身的路面宽，桥头塞得一塌糊
涂，而桥上却空空荡荡的没几辆车。现在广州大桥设了同向红绿灯，分批次放行，桥头马
上不塞车了，行驶井然有序。
因此我发现：当大家随心所欲，不受约束，都往前冲时，结果就是谁也上不去，效率
低下；相反，在最初给一些限定，做一些约束，反倒会秩序良好。
上公共汽车也一样，你挤他也挤，车门口同时堵着四五个人，谁都挤不上去；提倡排
队以后，大家一个一个上车，上车的速度反而快了。
佛家有句话，叫“方便出下流”。这个下流是不入流的意思。也就是说，我们常讲的“行
个方便”的处世方式是干不出像样的事业的。
所以说，效率来源于秩序，秩序就是约束。
论定规矩，泰勒应该向我们老祖宗孔子学习。孔子是最早懂得定规矩的。儒家讲
“礼”，礼就是规矩。孔子定了很多规矩。中国社会这么多年了，还保持着一个文明古国的
风范，这是孔子的贡献。一开始他就懂得定规矩，我们又把它坚持下来了，我们的人都被
“标准化”了。
所以，管理是从规定开始的，从标准开始的。
再以高速公路为例。开车上高速公路为何速度快？别以为是高速公路的路面好，路线
直。其实你跑许多路面好又直的普通公路也照样快不起来。你刚想提速，旁边突然冲出一
条牛来，让你始料不及，惊出一身冷汗。
高速公路是一种全新的管理方式，它的优势根本不在路面质量这样的硬件上，而在管
理方式上。高速公路采取封闭式管理，不可以随便上下，不可以随便调头，不能过快过慢，
不能随便停顿，对行驶者也有诸多限制（牛车、拖拉机、摩托车就不能行驶）。它是靠很
多个“不能”来实现高速的。如果普通公路也按高速公路的方式管理，车的速度肯定能提上
来。
中国最早的高速公路——广佛高速虽然很短，可当初为了修建它，广东和全国的媒体
都曾热烈辩论：公路是用来做什么的？就是为了方便我们的，如今弄个高速公路，特意冲
着不方便去，这符合逻辑吗？有必要将路封闭起来吗？十几公里才开一个口子，不能随便
上下，这不是自找麻烦吗？
这样的问题在 20 多年后的我们看来，就像在争论企业该不该搞流程、该不该搞考核
一样，谁再争就是傻子。但当初的人们的确做过傻子，因为人们不明白“不方便”竟然会是
件好事。
你说高效没有人反对你，但你要说不方便，十个人有九个觉得你莫名其妙。他们会问：
冲着方便去不好吗？我们经常说，这玩意方便，这个“方便”就是“好”的意思啊。
要敢于向方便宣战。为什么方便是坏事？这主要是从群体角度来看，每个个体都图自
己的方便，就会互相干扰，导致低效。所以，方便从个体角度来讲是好事，从群体角度来
讲就成了坏事。约束对个体造成了不便，却为群体带来了高效。
所以，工厂的管理要从群体角度思考。
三、管理就是规定
如何向方便宣战？以后企业里搞流程、定制度、建标准，谁再说不方便，管理者就告
诉他：对了，我要的就是不方便。所有的规矩都是让人不方便的。
管理就是规定。这是个大胆的命题。有人可能会说：不是吧？管理是调动积极性吧？
我想说，就目前很多中小私企所处的阶段而言，管理就是规定。
管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择余地。
为什么物料怎么买要做规定？因为没有规定的话，采购员有就会很多选择：他今天下
单可以，明天、后天下单也可以；他买 500 吨是对的，买 100 吨也可以，买 105 吨仓库照
收不误；张三要他买他答应，李四要他买他也答应。这就会出问题：仓库的库存物料会无
限上升，而车间急需的物料又严重短缺。
很多企业的原材料之所以有大量库存，就是因为在购买物料方面太随意。谁都可以给
采购员下单：老板可以下单，老板娘、老板的小舅子、厂长、车间主任、仓管员也可以下
单，大家都随意，没有人去控制，最终仓库的物料就会越堆越多。
所以，不能让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。没有选择的余地，
事情才能被控制起来，改善才有可能。
第二节 横向控制法
针对的管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致。如何
调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，
这是横向控制法要解决的核心问题。
一、做、管分离
工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程，从采购物料到物料入库，再到
车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门，采购员不是仓库的领导，仓
库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生
的。
所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。
学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类：
一大类是作业部门，包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业就不
知道该生产什么；没有采购部门，企业就没有原料可加工；没有仓库，原料和产品无处存
放；没有生产部门，则根本不存在生产。所以，这些部门都是作业部门。作业部门的意思
是，没有它们产品就生产不出来。
而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门，没有它们生产照样进行，东西
也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢？
管理学上把这类部门叫职能部门，职能指的是管理职能。也就是说，这类部门是做管理的，
是管事情的。
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事
的去管自己做的事。
目前企业管事有两种方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管，品
管员由品质经理管。我经常问品质部经理：你知道来料检验员现在在干什么吗？他不知道。
所以，用行政化的方式管不住细节。
第二，做事的人自己管事。采购员自己管自己，下单、跟催等都是自己管。自己做，
自己管，有几个人能管好？没有谁愿意把自己搞得那么紧张。
所以，靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。
平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
二、横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配，比如说采购物料，要
把决策权给物控员，执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的，把权力切开，
各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任，甚至腐败。
计划也是一样，生产部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。
车间和计划部门是平行的，并不是上下级关系。
所以，权力要平行来分配，事情的控制要横向来进行。
广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门，业务部门接到订
单后直接转给生产部门，由生产部门自己安排，自己约束自己，做事和管事没有分开。结
果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。
除了自我管理外，这个企业还有一定的行政管理，一个生产总监统管着计划、采购、
生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多，最终都管不到位。
所以，该企业在管理变革以前，存在自我管理和行政管理这两种方式。
我曾经问过那位权力很大生产总监：你签字审批某个物料该不该买时，真的了解库存
状况吗？他说不可能详细了解。我又问：采购下了单以后，你真的知道物料什么时候可以
回来吗？他说不敢肯定。
一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以，要把他的职能分一部分出来。分工
是为了效率更高。让这位生产总监管好下面的人就行了，事情另外找人来管。
为了把事管住，我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。
这不是什么稀奇的事情，很多企业也有计划物控部，但往往起不到应有的作用。所以，
首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是：克服车间盲目生产的状况；也就是说，
计划物控部的成立有没有效果，关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以
后，生产还是由车间说了算，就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和
执行权分开，一定要有权力才有作用。
计划物控部成立以后，横向控制的不仅仅是生产部门，还包括仓库、采购等部门。仓
库该收什么物料、发什么物料，由计划物控部来决策和指挥，仓管员负责执行。对采购员
也是如此。
以前业务部将客户订单直接给到采购员，采购员自己来决定买什么、买多少。但是成
立计划物控部以后，物料购买的决策权归到了计划物控部们，采购员只有执行权，负责下
单执行。
计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直
接答应客户的交货期了，基本上是客户说多长时间即是多长时间，不管能不能做出来。结
果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部，企业规定业务部门不能直接回复客户了，
必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后，才能够回复客户。这就限制了业务部门直
接回复客户交期的行为。
成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为，限制它们，就是它们
被剥夺了一部分权力。所以，计划物控部的成立，绝对不仅仅意味着新增了一个部门，而
是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿
出来，集中到计划物控部里，由计划物控部来行使；最终，使计划物控部与业务、采购、
仓库、生产部门形成分权和制约。
这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的
是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
三、纵向管人，横向管事
为什么不让老板或厂长通过行政方式来控制采购、生产、业务、计划等各部门所做的
事，而要采取这种横向控制的方式呢？为什么要限制老板和老总的权力而让下属之间互相
控制呢？搞横向控制的原因究竟是什么呢？
很简单，就是为了让老板、厂长更好地管人，让他们把事情交给别人，交给专门的职
能部门去监管。
所以，管事就要发挥职能部门的作用。依赖领导其实很难把事情管好。
我们企业现在最擅长最流行的方式就是领导式管理，依赖领导来管人和事。但我认为
领导只管得住人，管不住事。领导天生是管人而不是管事的。
为什么领导很少能够把事情管好呢？
第一，因为事情很复杂，领导要弄清楚下属所做的事情要花很多的时间和精力，这是
不现实的，很多领导也不乐意这样。
我遇到很多老板，你跟他谈仓库、谈采购的事情，他特反感。为什么会这样呢？他认
为这些事情是下面那些做事的人要搞明白的。
做领导的好像天生会对某些具体的事情有一种抗拒，他们多年来养成了一个习惯：他
的信息处理系统，往往对人的信息吸收，对事的信息就排斥。尽管不能说是个普遍规律，
但是我接触过很多这种现象。所以，让领导管事是比较麻烦的。
第二，领导处理事情有很大的随意性。既然是领导，他这样做可以，那样做也可以，
为同一件事情，他可以批评下属，也可以褒奖下属。这样一来，就不能就事论事了。
不能就事论事是管事者的大忌。事情是需要准确明白、照章办理才能管好的，它需要
的是理性的头脑。过分感性的人，与人交往可能适合，与事打交道却只会越管越糟，与标
准越离越远。
第三，领导的身份感太重。是个领导就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具体
事情，就总想指挥别人去做，就离事情越来越远，最终管不好事情。
事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后
两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。这就叫横向控制。
顺着流程横向制约为何有效呢？因为它们彼此同处一个流程中，比如说，物料没有及
时采购回来，仓库可以开采购员的罚单。仓库发错了物料，车间可以开仓库的罚单。这就
是相互制约、横向控制。因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料，车间最清楚仓库有
没有发错物料。各个环节互相牵制，当然互相知情，只要在它们之间建立管理和被管理的
关系，事情就能被有效控制；同时，由于各环节互相影响，也理应给它们管好上下工序的
权力，否则，各自的工作都很难开展。
精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命令，而是靠后工序下指令。
每个工序所需要的零件都放在一个筐里，每个筐的旁边都有一张卡片，卡片上有零件的名
称、规格、数量。这不是工序卡，工序卡是随着加工件从前往后流的；这个卡片是从后往
前流的。
后工序做完了，把某个筐里的零件用完了，筐上的卡片就交到前工序去了，前工序一
看到这个卡片，就等于接到了生产指令，立即开始做。这个工序一做完，它的卡片又交给
了前工序，由此拉动了整个生产。
第三节 三要素法
针对的问题：
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成
了任务。至于做得好不好、到不到位，却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正
的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理中充斥假动作
每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最
后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。
以北京一家企业为例。这家企业是帮别人搭建钢构厂房、仓库或者大的体育场所的，
既有生产，把钢材进行切割、焊接，形成柱子、横梁，又有现场施工。
请看这家企业的运作流程：
业务部门收到业务信息后跟进，对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适、
能不能按期交货等。评审以后与客户签订合同，然后，生产部、采购部、技术部等各个部
门承诺并签字，确保按期完工。
然后进入实际运作阶段：
第一步，技术部门把一张大的工程结构图分解成一张张部件图。
第二步，采购员凭部件图，到仓库查看有没有相应的物料，如果没有或不够，即下单
采购。
第三步，供应商送材料来时，仓库进行把关。仓管员手里也有技术部门给的部件图，
他可以根据这个图纸判断购买的物料是对是错、是多是少，从而决定该不该收。
第四步，车间凭技术部门给的部件图来领料。领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，
看该不该发给车间。
第五步，车间领料以后进行生产，然后成品发货。
最后，财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。
这个过程看起来很合理。很多企业都是这样，一个大的运作流程表面上都很严谨，没
有什么问题。然而在下面的分析中，我们将一步步来识破这个流程中的假动作。
二、识破管理中的假动作
根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。
例如订单结案这个环节。流程中虽然有结案这个动作（由财务部门来核算这个工程做
完以后消耗了多少物料），但是，我问过财务人员：如果物料使用超标有没有处罚，节约
有没有奖励。财务人员说没有。这说明没有人会对结果的好坏承担责任。
为什么会这样呢？因为它的物料控制压根儿就没有标准。我在财务室看到一张 70 万
元的工程单，物料成本竟然到了 62 万元。如果再加上人工、销售费用、管理费用的话，
这笔业务绝对是亏损的。
所以，这个企业做了三年一分钱都没挣。
按三要素法分析的话，它有制约，财务部门对生产部门进行结算就是制约。但是，物
料应该使用多少，压根儿就没有标准，因而也不存在追究任何人的责任，既没有奖励也没
有惩罚。管理的三要素在这个流程中只有一个：制约；缺两个：标准和责任。
再看这家企业的订单会签：各部门都要签字承诺按时完成任务，会签就是一种相互制
约。但是，当他们没有按时完成时，从来没有人追究责任。当初大家签字承诺的时候也都
是凭感觉和经验，并没有客观的标准，所以无法追究责任。也就是说，三个要素里在订单
会签这个环节也只有一个：制约；缺两个：标准和责任。
我们再看采购环节。采购员是凭着技术部门下达的部件图去采购的，可说是有标准。
但我问过采购员：为了防止买错，下单前要不要技术部门在采购单上审查签字？他说不用，
而是直接下单。所以，采购员虽然有标准，但是并没有人制约他，也没人知道他是不是按
这个标准在买。买多了、买少了、买错了有没有人追究责任？没有。管理的三个要素在采
购这个环节也只有一个：标准；缺两个：制约和责任。这个环节也是失控的。
有人可能会说，仓管员手里也有技术部门的图纸，收料时根据图纸上的用量可以把关，
这不就形成了相互制约了吗？但我问过仓管员，他们从来没有拒收过物料，因为收多收少
不追究任何人的责任，所以，他们也懒得把关。
那么，领发料呢？表面上看有标准，因为仓库凭技术图纸发料，车间凭技术图纸领料，
而且，仓库还把了一道关，有制约。但是发多、发少或发要不要承担责任？不用。从来没
有奖和罚。所以，领发料也是很随意的。
开料更是荒唐了。我在现场看到工人在钢板上开出很多条形的、圆形的工件。但工人
没有标准，技术部门没有给他们指示要横着开还是斜着开，完全由开料的员工自己决定，
没有人去审查，开多了、开错了没有追究责任，完全失控。
退补料呢？领多了不用退，少了就直接补。所以，退补料没有标准，也没有人去制约，
也不用追究责任。
总的生产进度有标准，但是没有人检查，超时了也没有人去追究责任。所以，它也是
有标准，无制约，无责任。它有十几道工序，每一个工序应该什么时候开工、什么时候完
工，更没有标准了，没有人去核查。
品质管理呢？根本没有文件化的标准，也没有人认真去检查，也不用说追究任何人的
责任了。
总之，表面上看起来这个企业一切正常，其实，只要用三要素法去分析，会发现处处
失控。按照三个要素的标准去考核，会发现有一个要素是所有环节共同缺少的，那就是责
任。可以说，这个企业的核心问题是责任的欠缺，它的责任系统相当于零。
可见，三个要素里面只要缺一个，就是失控的。
我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约
（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没
有奖罚，这件事情就一定是失控的。
所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我
们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。每个环节都要
按这三个要素去做。
我们几乎在每个做过变革的企业，都根据管理三要素的原则，推出了一种叫做“动作
控制卡”的管理工具，既简便又实用。
它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张
小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的写法去做，收到了良
好的控制效果。
第四节 分段控制法
针对的问题：
“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝
大多数情况下，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地
来控制。这就叫分段控制法。
一、考核为何没有用？
解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段地控制。
这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下
属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到
让人失望的结果。
于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五
都差不多，因为都是工厂培养出来的。
既然换人无效，有的企业就在考核上下功夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但
最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指
标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。
考核为什么总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考
核者无法控制的，考核都无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能
太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。
我经常跟朋友开玩笑说，五年后我给你一万块钱，或者明天我给你五百块钱，你选哪
一个？谁都想要明天的五百。为什么？因为明天就可以拿到。五年的时间太长了，在这五
年当中会发生什么，谁也不知道，没有办法控制。
可见，时间越短，控制越好。
二、单位划小，控制更好
要想控制好，就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划，周计划分解成日计
划。划小时间单位，减少变化的可能，严格将事情控制住。
很多好的企业都在车间里搞一个看板，那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量？
它就是把单位缩小。
比如说，一天八小时我需要生产 800 台，那么，一小时至少要生产 100 台，如果一个
小时只有 80 台，我就知道这个产量不够，下一个小时就要紧张了。这里，不是以八个小
时为准来控制，而是化成一个小时一个小时地来控制。控制单位缩小了，就出效果。
很多企业一年到头都不算一次账，老板只要账上有钱就不着急，觉得都是他的，实际
上远没有那么乐观。我们在核算时至少要以月为单位，在物料方面也要一单一单地算，单
单结案。
我在浙江兴盛这个企业做咨询时，采取的控制方式就是把控制单位化小到工序，取得
了明显的效果。
浙江兴盛以前是业务部门接到单以后就给几个分厂，由各个分厂自己安排；各分厂厂
长又给车间，由车间自己安排。大家都由一个总的出货时间来控制，结果，效率非常低，
甚至搞不清楚一个单究竟在哪些工序做。
我们进驻以后，将其改为以工序为单位来控制，由计划部门具体控制每道工序做什么、
什么时候开始做。20 天就有了很明显的效果，实施工序控制的前三道工序提升了 20%的
产量。
所以，总的指导思想是要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制
不了的。
我们在另一家企业曾经做过一个案例。这家企业原来考核一个车间总的结单率，考核
结果总是不理想，在 30%左右徘徊。老板对车间主管罚也不是，不罚也不是——罚要走人，
不罚又让考核失去意义。
我们进驻以后，改变了考核的方式，对这个车间的五道工序一道一道地考核任务完成
率。效果立刻体现出来：一个月后，计划达成率达到了 90%。
为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？因为这个车间五道工序中的任
何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家 99%的工作都成了无用功，当然不能
调动积极性。
现在分段来考，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来；做得不好的只能自
己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。
为了便于分段控制法的实施，我们在做变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管
理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。
第五节 数据流动法
针对的问题：
只凭感觉下结论、作决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以我们推出了专门改
变这种习惯的控制法，叫“数据流动法”，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。
一、让数据流动起来
表单循环流动，业绩自然受控。
有些企业的很多表单都存在浪费。一个来料检验报告，我们到底用它做了什么？无非
做了一件事情——将来料分成了合格与不合格。
其实来料检验报告还有很多其他用途。通过对来料检验报告进行一周的统计，形成周
统计表，品管部可以在每周一次的品质例会上表扬或者批评相关采购人员的工作，让做得
不好的采购员作出解释，对他施加压力，也可以对相关的供应商进行每周一次的量化评估。
在周报告的基础上，品管部如果再进行一个月的统计，将统计数据交给人事部门，就
可以对采购员进行月度考核。相关部门也可对供应商进行月度考核。
原始表单中的数据经过统计，用来考核，就形成了管理数据，其中隐含的信息就被充
分挖掘出来，开始真正发挥作用。所以，要懂得把原始数据变成管理数据，否则，数据的
管理价值就被浪费了。
表单一定要形成一个闭环，从哪里发出就一定要回到哪里去，否则，这个表单就没有
用。来料检验报告中的数据是采购员的行为导致的，因为有采购才会有来料检验。从采购
员行为中产生的数据，经过品管部的统计，由人事部门实施考核，又回到了采购员手上，
这就形成了一个闭环。
很多企业都要求车间人员填一个流程卡，但渐渐地就没有人认真填了。什么原因？就
是因为这个表单从员工发出来以后，没有回到员工，没有形成一个闭环。
形成一个闭环的目的是考核。考核什么呢？第一，考核损耗和浪费，这个环节进了多
少、出了多少；第二，考核物品在某一环节的停留时间，停留的时间过长就要查出原因。
一个闭环其实就是一个自动调节回路，它有很强的自我调节功能。采购员做得不好，
经过品管部的数据统计，再通过人事部的考核，采购员的收入就会受影响，他下次就必须
考虑如何把业绩拉上去。这就是一种自动调节，因为这里没有领导在下命令指挥，自己做
错了，自己承担后果，然后自己改正。
这就是自我调节。
二、让改善自动进行
上述闭环中有采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行
部门形成一个控制回路。这样一来，当领导的就不那么辛苦了。
管理是靠这样的控制回路不断地自我调节，最后调到一个合理的状态。这就是日资企
业提倡的持续改善。
有的企业管理为什么那么差？就是因为没有形成自动调节回路，无法持续改善，当然
就要靠领导拼命地拽着了。
持续改善不能是领导一直在推动的事情，一定要靠自发。领导只是一开始推动它，是
原动力。如果它自己运作不起来，当领导的能坚持多久？领导在不同时期有不同的重点。
如果过分依赖领导，领导一放松，改善就会自动终止。
一个企业这样的回路多了以后，就可以上 ERP 系统了。很多企业不顾实际，没有这
样的基础、这样的数据流，就想去建信息流，结果大多失败。信息流实际上是数据流在网
上的实现，没有离线的数据流，哪来在线的信息流？这种信息化必然是假信息化。
我们在很多企业推出了“数据控制卡”这种管理工具，收到了非常好的效果。
“数据控制卡”将每一个“考核数据”或“核算数据”来自于什么原始表单、原始表单需要
经过怎样的统计处理、由谁传递给谁、最后怎样交到负责考核的人事部门或者负责核算的
财务部门手中，都作了详细的描述，然后简单明了地画在一张小卡片上。
大家从这一张张的小卡片上，一目了然的知道了数据是怎样提供、怎样传递、怎样统
计的。对考核和核算起到了很好的作用。
第六节 稽核控制法
针对的问题：
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天
强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，
这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出
“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，年销售额去年 2000 万，今
年 4000 万，有的甚至到 1 个亿，但利润几乎没有增长。
我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速
增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从 2000 万做到了 3 个亿，2000 万的时
候赚了 300 万，2 个亿的时候却只赚 500 万，这样的增长有什么意义呢？
番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到 2 个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率
在 2003 年的时候是 5%，2004 年接近 0，就是不挣钱了，2005 年是负 3%，亏损。
它越做越大，但越大越亏。
深圳一家家具企业，年销售额 8000 万的时候赚了 2000 万。企业老板当时告诉我：家
具行业太好赚钱了。第二年做到 1 个多亿，赚了 500 万。第三年做到 2 个多亿，亏损了 50
万。
这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。
我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订
单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了 1 倍，原材料翻了 2 倍、3
倍甚至 4 倍。
所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这
实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来
的。
第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。
这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于
人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提升了 3 倍，利润率从 3%增长到 21%，提升
了 7 倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩
增长，所以，这种方法我把它称为持续改善法。
二、反复抓，抓反复
怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功
夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在
抓到了，水平达到 10，放心，用不了多久肯定会下落到 8，或者下落到 6；再抓，下次回
落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。
这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反
反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉
下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好
了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多
次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳
定地改变，业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我
们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的
业绩就靠不住。
所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人
的过程。
我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最
后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就
稳定了，持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是
查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的“反复抓，
抓反复”的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系
有很大的作用。
三、针对 10 次反复设计方案
上文谈到，我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好
人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。
就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少 10 次反攻，10 次反攻都打下去了，
这个阵地就守住了。
设计模式时也要做好迎接反复 10 次的准备。
我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复 10 次？没有。
大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。
流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。第一次
就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？
此处所说的敌人不是指企业的人，而是我们身上的坏习惯。我们的坏习惯决定了开始
一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的
控制卡，便于检查，便于执行。
建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约，员工就不会按标准做。建了标准、
搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道，不追究责任，就是制约员工，
员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道，不
稽核员工，员工就可能放弃。
这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是 10 次，20 次。所以，
我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下 10 次，说不定要稽核几十次。搞
几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统
就建起来了。
做管理，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。
你就把推出来的东西反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新东西，再反复抓，最
后模式就形成了。
持续改善法也叫稽核控制法。
我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将
谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让
执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。
第四章 传统管理 人事不分
第一节 传统管理的“死结”
中小私企的起起落落现象早已引起了学者专家、企业人士的普遍关注。其根源也成为
包括媒体记者在内的各界人士探究的重点，各类分析民企的书纷纷出版，试图为这些企业
的失败找到原因。
不管归结于何因，都有一种假定：即如果没有这些因素，或者及时去掉这些因素，那
些企业原本不会倒，或至少不会倒得那么快。
而真实的情形是，每一个中小私企都有一种内在的走向死亡的基因。这种基因是与生
倶来的，也就是说，大量的中小私企本身就有一种走向死亡的内在动力，活下来或做大做
强了，只说明它通过一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。
一、传统管理：领导丧失了主动权
企业的死亡基因或者说走向死亡的内在动力，来源于什么呢？来源于企业最初的管理
设计，或者说，来源于老板的管理思想。有人会说：许多老板都不懂管理，哪有什么管理
思想。错！很多的老板都会把自己在生活中形成的人际交往经验，用到管理当中去。人情
化管理就是其中之一。
老板大多数是些特别擅长“人情化管理”的人，他们管理的特点就是“以情感人”。老板
借着“人情”将一大摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望藉此激励其效忠。
下属也凭着“人情”帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是“感情”二字。
一味地依赖人情化管理，会给我们带来什么呢？
企业将最终失去自我改变的能力，形成一个越来越保守的死结。
我们认真剖析一下人情化管理的实质会发现：人情化管理其实是一种含有双重因素的
管理模式。
第一重因素是外部的压力和约束，主要是指人际关系上的，而非制度性的。管理者是
通过表达喜欢或厌恶、关心或冷落、褒奖或批评，来对下属实施压力和约束的；同样，被
管理者也是通过管理者的上述态度来感受这种压力和约束的。
第二重因素是内在的压力和约束。处在人情关系中的每一个被管理者所受到的外部压
力和约束，都不是制度化的、刚性的。只是因为被管理者“在意”它，他才会按照管理者的
意愿去做；如果他“不在意”，他也可以不按管理者的意愿做，并且不会受到任何实际的惩
罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。
“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。
很明显，两种态度都是被管理者自己决定的，是他个人意志的结果，也就是说，二者本质
都是一种自我的内在约束。
综上所述，人情化管理可以视为由外部压力和约束所引发的自我约束的管理行为，是
一种外部压力和约束向自我约束的转化，这种转化的过程是被管理者个人意志所控制的。
可见，人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模
式。
人情化管理和真正的自我管理又不是一回事，因为真正的自我管理并不依赖于外界因
素，它源自人的内心。
制度管理则很不相同。制度管理是刚性的外部约束，不管被管理者主观意愿如何，他
都必须按制度去做。这种外部约束是不依赖于被管理者的个人意志而成立的。
西方文化较好地实现了以外部制约为特征的“制度管理”与以自我约束为特征的“自我
管理”两者的结合。很多西方人哪怕不面对任何人时，也觉得面对着“自己”，感觉到有一
种自身以外的力量——“上帝”存在，这种约束的力量与外部的人际关系无关，成为一种强
大的“自我约束力”。
面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、
相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。
社会稳定时，人们不敢胡作非为，这既有制度的约束力，又有自我的约束力；社会动
荡时，制度约束力淡化，但面对“上帝”时的“自我约束力”，能将人规范在一定的界限内。
二、传统管理：大治与大乱的钟摆效应
西方文化较好地完成了对人进行有效管理的设计，使得个人具有一种自律精神，同时
使社会不依赖于个人的“自律”。“自律”和“他律”是分开的。而中国传统的“人情化管理”，“自
律”和“他律”是混在一起的，相互依赖，相互转化。好的时候很好，糟的时候却很糟。
从好的一方面来看，人情化管理没有制度化管理日常的矛盾和冲突，因为它是被管理
者个人意志的结果。被管理者认同管理者时，管理活动几乎没有什么阻力，管理目标很容
易达成。人情化管理能为社会创造一个大治和太平的盛世，这在中国历史上曾多次出现。
然而，我们同样看看中国历史，几多的血雨腥风，几多的改朝换代。任何一个朝代更
迭都必须通过战争来完成，然而历史却并没有进步。摧毁的不仅仅是政治结构和社会生产
力，还有社会的道德体系和人的良知系统，这就是中国历史上同样反复出现的“大乱”景象。
为什么中国社会经常在“大治”与“大乱”两极之间摇摆呢？为什么一个朝代总会有一种
内在的动力将它推向腐朽呢？
因为中国传统的人情化管理，是必须将外部约束转化为内部约束才能起作用的，而这
种转化的关键在于被管理者的个人认同。于是，当被管理者信赖自己与管理者的关系时，
他就会将管理者的要求转化为自己对自己的要求，外部约束转化为内部约束，二者合二为
一，转化完成，社会一统。这种情形往往发生在一个新的朝代诞生之时及社会相对稳定的
时期。
当被管理者不再信赖或者开始怀疑他与管理者的关系时，他便不会再将管理者的要求
转化为自己对自己的要求，谁都不信，谁都不听，走向极度的自我封闭，社会走向一潭死
水的状态，个体进入自闭状态。如果管理者与被管理者的关系持续恶化，或因为自然因素、
人为因素让人们的生活面临困境，使他们那种完全自我封闭的状态都无法维持，他们就会
铤而走险，走向反叛和动乱，社会进入大乱时期。
中国传统的人情化管理模式中，外部约束与内部约束相互依赖，同生同灭，使人们要
么完全放弃自我，把自己交给管理者，甘心受到极度约束；要么不再信任他人，走向极度
失控。两者交替出现，社会动荡不已，生产力无法产生大的突破。
从上述分析可以看出，中国传统社会，管理者与被管理之间的互相信赖关系非常重要，
甚至可以说是整个管理得以实现的核心和基础。
在人情化管理模式下，管理者就不得不迁就与迎合被管理者，社会就不能“变”。由此
引出我们的下一个论断：传统管理将使组织或社会失去创新能力。
三、传统管理：企业丧失了创新能力
人情化管理使“变”成了一种麻烦、一种破坏，“变”带来焦虑。中国文化最后成为一种
变不得的文化，不能给“变”以安身之地的文化，“天不变，道亦不变”成为中国文化所崇尚
的最高境界。
于是，“安”与“稳”成为了所有深信中国式管理之道的管理者所追求的最大目标，所有
人都在极力维护现存格局，任何企图改变的势力都将被视为异端。
然而，自然界的进化也好，社会的发展也罢，运动和变化从来都是永恒的主题。
首先，内部会变。一个社会再求稳、求和，其内部的各方力量、每一个体都会发生变
化。这种变化达到了一定的程度，就会要求重新分配资源和权力，使社会的“变”成为迟早
的事。此时，如果这个社会没有提供“变”的机制，就只能靠流血和毁灭来实现。
其次，外部会变。一个社会统治得再好，再安定，外界也不会因为你不变它也不变。
别人在进步，就势必形成对自己的威胁。在这种威胁下，又因为缺乏“变”的机制，使得这
个社会要么无法抵御外力，要么在内部发生“变”与“不变”两股力量的对抗和冲突，最终造
成流血和毁灭。这在中国历史上多次出现。
一方面，人情化管理缺乏“变”的机制，扼杀“变”的力量；另一方面，内外各种要素又
常变常新。出于管理的需要，我们企求不变，我们努力不变，而各种变的力量却又在我们
眼皮底下悄然生长。此时，消极的做法，是把自己封闭起来，以对付外界的“变”，或者把
思想冷冻起来，以对付内部的“变”，从而导致“闭关锁国”和“思想奴化”。
所以，人情化管理说到底是一种以牺牲进步、扼杀变革为代价，来求得管理效果的管
理模式；它与世界是运动的、变化的这一客观规律相违背；它能造成一时的管理成绩，但
它不能带来长期的进步。
回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的时候，的确可以创造企业的
辉煌，大家齐心协力，任劳任怨，不计报酬，为企业发展出力。
我到过一家私企，这家企业曾经在发展的关键时刻得到员工的大力帮助。2003 年投
资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说
明人情化管理的巨大威力。尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量
浪费现象，质量问题也非常严重，但在企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至
以 1 分钱的制造成本卖到 1 角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信
赖，相互支持，人情化管理创造了企业的“盛世”。
然而，今非昔比，以他们做的“门夹”为例，早年这种产品的市场售价可达 40—50 元/
套，如今只有 10 元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员
工工资和材料浪费挤得吃不消了。
出路何在？
变！但“变”又谈何容易，企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，
就要集中生产计划的权力，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生
产部门主管可都是些老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进
行管理指标的考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成得好有奖，
完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑惑，难道老板不信任我们了吗？
信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，
我们不都是凭良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？
抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们的工作跟不上变革的节奏，外
部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力，
很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。
事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把
企业和老板推到进退两难的境地。
这只是一个小小的案例，很多企业在管理变革中所发生的故事比这要生动、激烈和复
杂得多。这充分说明：这类企业已经没有了制度创新的能力。任何一点生产关系的变化、
任何一种制度的更新举动，都会让人惶惶不安，这样的企业能有进步吗？能适应市场的变
化吗？现代企业制度能建立起来吗？
不能“变”，只能“守”，靠消极的“守”来维持管理所必须的“信”，这就是企业传统管理
的死结。
四、传统管理：“人情化”之累
很多企业的管理模式，在拥有几百名员工后，与拥有几十名员工时没有根本的不同，
年产值几千万时与年产值几百万时也差不太多；做了十几年，产值几千万，工人几百人，
还只是个作坊。这就是中小私企的处境。
千万不要以为老板们不知道求变，是人情化管理的模式封闭了变革的大门。一变就会
产生信任危机，管理就会停摆，企业就会失控和混乱，企业只能终止变革，回归从前。
很多中小私企只能在这种无法创新的管理模式中苟延残喘，不把它的生产力发挥到顶
点，它是不会变的。而到了顶点以后，生产难以再扩大，成本也达到最大值。这时候，市
场的一点点波动，比如价格战、原材料涨价、员工工资上涨、人才流失，都可能置企业于
死地。这与中国封建朝代到了后期一碰就倒的道理是一样的。
这是中国中小私企死亡的内在动力。所有的其他因素，不论是内部还是外部的因素，
都只是一个促因。
我们的中小企业的老板们一旦错误地使用了这种没有自我更新能力的“人情化管理”模
式，就只能小心维护。它看起来成本很低，起初效果也不错，却一步步地套牢了老板。为
了表达和强化对下属的信任，老板不得不放弃很多做事的原则，花大量的时间和精力去搞
人际关系，去宽慰每一颗被冷落的心。
我就曾经在一家企业听到一个管理人员大声抱怨，并扬言要走。仔细一问，才知道是
现在老板已经很少跟他谈心了，他觉得受到了冷落，并且也不知道再干下去有何前途。他
直言，自己之所以留下来，并不是因为企业，而是因为老板。
遗憾的是，随着企业的扩大，事务的增多，老板根本就不可能像创业时一样跟众多的
员工打成一片，时时沟通。如果因为与老板见面的机会一少，员工就要走人，这样的管理
是很难维持下去的。即便维持下去，也只会耗尽老板的精力、时间和心思，让老板无法顾
及真正对企业发展至关重要的战略。
这是一种缺乏成人意识的文化，是一种需要被呵护而又有人愿意呵护的管理文化，是
一种把被管理者变成儿童，把管理者变成长辈的管理文化。
当我们的群体不是由“成人”构成，当我们所有人的精力和时间都花在人与人之间“信
任”关系的维系上，当我们面对我们工作中大量的失误和损失，因为怕损害相互信任而不
敢追究责任的时候，这样的管理，这样的企业，还能生存多久呢？
这样的维系岂不是一根绳索在我们的脖子上越套越紧，最后让我们窒息吗？所以说，
中国的中小私企有一种死亡基因，有一种自我走向死亡的原动力。
死是正常的，不死是反常的，是艰难变出来的。有了这种基因，有了这种原动力，中
小私企的死亡率高就再正常不过了。
我们只能指望先知先觉者、拥有大智者能悟透这点，然后，果断地变革，建立一种外
部约束与内部约束相分离的企业文化，也就是制度管理与人情化管理相结合的企业文化、
管人与管事相分离的企业文化，为中国的中小私企创造奇迹。
其实已经有很多企业家做到了。当然还有更大量的企业家根本无法做到，这也符合自
然界优胜劣汰的规律，只是对于很多企业家而言，太残酷了一点。
第二节 传统管理让企业成为帮会
一味地行人情化管理，易把企业变成“帮会”，“义”字当头，原则丧失。企业管理的目
的不再是满足市场需求，而是为了帮会的内部牢固和外部地位。
一、“义气”代替了管理
我们在很多中小私企进行管理变革时，都感觉到企业内部有浓厚的“帮会”气息。老板
自然是“帮会”老大，而各级管理人员则分别是老二、老三……就像梁山英雄好汉排座次一
样，人人都有一个位置，这个位置和正常的组织架构中的位置并不重合，他们的管理原则
也不一样。
在正常的组织架构中，明确的职权职责和分工、规范的流程、量化的考核等等是组织
运作的基本依据；帮会有帮会的规矩，帮会的最高原则就是“义气”二字。
大家都得讲义气。最讲义气，谁就最得人心，谁不讲义气，谁就会受到大家的抛弃和
严惩。“义气”二字是在帮会立足的根本，也是加入帮会者追求的最高目标。
什么是“义气”呢？“义气”的本质是一种感情的等价交换。谁得了别人好处，不予回报，
谁就是不义之人。所以，“义气”就是报恩，是两人之间感情的互动：你对我好，我对你更
好，如此投桃报李，循环往复，两人关系牢不可破，社会坚如磐石。
企图通过人与人之间的情感互动来牢固人与人的关系，最后达到群体的安定和“大
治”，这就是传统文化中“义气”二字的核心价值。这个核心价值高于一般的社会原则，甚
至法律原则。直到今天，中国老百姓还认为如果谁把戴罪的朋友送上法庭，是不讲“义
气”；“法不责众”的传统说法也说明情重于法的百姓心态；“民愤极大”则成为某些执法者常
用的执法依据。
关云长在华容道放曹操一条生路，是因为他身在曹营时，曹操待其不薄，他必须回报，
于是他放弃了他的职责，成全了他的“义”。他因此而成为百姓心中最讲“义气”的英雄。
强调人与人的关系中情感的相互回报，这一点如果成为一条很重要的社会价值标准，
后果就是：所有的人都苦心经营彼此的关系，都把自己所做的每一项工作当作向对方表达
感情和回报感情的手段。具体到企业员工，把货准时生产出来，并不是因为要考核我，扣
钱无所谓，但我不能对不起老板，因为老板待我不薄，于是出货变成了回馈老板，而不是
执行生产计划部门的任务。
毫无疑问，在这种情况下，老板与属下的关系是越来越牢固了，这种互相报恩的关系
越来越深了。但人们的行为偏离了本来的目标，做事变成了强化关系的手段，完成生产任
务变成了送给老板的礼物，人际关系成为了企业上下一心的行为目标，企业的生存、企业
的每一个动作都成为了人际关系的添加剂。客户的需求呢？工作的标准呢？被置于一旁。
有人可能会认为，这样做也没有错呀，因为员工如果都想讨好老板，就会努力工作，
工作好了，企业的效益不就上去了吗，客户要求不就满足了吗？
这是一种看似有理，其实荒谬的逻辑。因为大家的忠心也罢、礼物也罢、义气也罢，
如何度量呢？评价标准如何呢？没有一家管理落后的企业在出了问题后——比如延期交
货——管理人员会有强烈的自责的。因为他们觉得自己对得起老板，他们已经努力工作了，
老板给他的好处他们已经回报了，但老板却很不满意。一方自认为问心无愧，另一方却怨
声载道，彼此抱怨，相互指责。这样的情景在夫妻之间是经常能见到的，遗憾的是我们的
企业管理者和下属之间也经常上演这一幕，就让人啼笑皆非了。原因何在呢？
因为感情是无法称量的，他们双方在做一笔无法计量的生意。
二、重做人，轻做事
情感不是用来交易的，利益才是交易的对象。传统的人情化管理为了节省管理的成本，
也为了减少计量的麻烦，就赤裸裸地拿情感来做交易，这是中国人文精神特别发达、科学
精神特别落后的原因和恶果。
中国人不注重计量，不注重对事物的量化和精确的数据分析，动不动就用感性的情绪
来处理人际关系，总是试图通过人际关系的运作来促使事情的完成，将管人与管事合二为
一，利用情感的互动，通过管人来管事。这样做倒是简单方便，有时也很有效，但会种下
许多恶果，让管理者一一品尝。
用情感做交易的最大弊端就是会造成人人都不关心事，只关心人。本来企业是一个干
事业的场所，客观上，为了提供满足市场需求的产品和服务，主观上，为了赢利，企业才
有存在的必要。没有这些，企业这拨人聚到一起来干什么呢？企业完全是一个经济组织，
如果将经济目的抛开，它不成为“帮会”还能成为什么呢？
帮会作为一个组织，有一个特点，即身处其中的人可以做到做人和做事的统一，比如
杀人、抢地盘，这既是义气的体现，又能直接为组织创造效益，因而帮会老大也能很方便
地将这两个标准统一起来，考评属下。
然而企业不是帮会，它不像帮会抢一个地盘、杀一个人那么直观，那么简单。企业的
运作是一个分工协作的链条，生产过程非常复杂，个人的投入和工作绩效难以一眼看出。
如果没有一套可量化的、标准化的体系把人的行为与工作效果挂钩，就很难分辨出做事的
好与坏。如果一个只会做表面文章、笼络人心的人能大权在握，得到老板的宠信，谁还会
专心做事呢？
很多中小私企在规模尚小时，往往做得得心应手，但稍稍做大后就举步维艰。因为这
时候管理中人与人的交易关系越来越需要精细化，钱是一点点省出来的，要求我们的管理
和工作必须落到细节上：我们的工作指令和要求必须精确，对方的回馈也必须能被越来越
精确地度量，否则根本无法赢利。
这时，想要企业员工关注事，关注经济目的，就必须淡化人际关系，或者说使其不陷
入人际关系的漩涡中，让他们的工作精力和利益回报更多地与事情相关，而不是与人际关
系相关。
可能有人会说，把事情做好老板才喜欢，做不好事情老板就不会喜欢，这不就把做人
与做事统一起来了吗？可是最难就难在怎样才算做好了事，怎样才算没有办砸事，其中的
标准我们的企业并没有掌握。何况老板又不可能天天盯住人，事情没有做好时，属下可以
找出一万个理由来搪塞，导致老板只能凭属下做人、拉关系的本领来任用了。
当然，会拉关系的人也不是完全没有能力，他们不做出一点成绩也是行不通的。但这
一点成绩与他得到的利益与地位完全不成比例，并且容易误导他人，使大家争相效仿，不
再以做事为目标，而代之以做秀、以向老板表达情感为目标。最后演变成大家一起瞒哄老
板。
人情管理这种正常的沟通情感的管理方式，被我们的很多老板用过了头，用来营造出
一个不像企业的帮会组织。
第三节 传统管理让人无法较真
我们在一家企业推动管理变革时，曾经遇到过这样一件事：企业的副总是除老板以外
的企业二号人物，平日深得老板的信赖。他掌管工厂的全面生产，只有财务和业务两个部
门不由他负责。
在这位副总的极力鼓动下，老板下决心在企业引入一场管理变革，彻底整治企业的混
乱状况。将一套规范化、制度化的管理模式导入企业，是这位副总也是老板进行管理变革
的初衷。
然而，当变革进行到二三个月时，事情却悄然地发生了变化。副总的心态由当初的支
持，到冷眼观望，再到坚决抵抗，终于站到了变革的对立面上，成为了自己所主张的企业
变革的“变革对象”。
一、消极抵抗，瓦解流程
事情何以至此呢？为什么一场对各方均有利的管理变革会导致如此结局？支持何以
变成抗拒呢？
原来，在变革之初，这位副总也好，老板也好，都是将管理简单地理解成了一门知识，
他们以为员工之所以没有把事情做对，是因为不知道正确的方式是什么。于是，让不懂的
人成为懂管理的人，让不会做事的人会做事，成了这位副总和老板进行管理变革的重点和
核心。
然而事实却未能如他们所愿。
早期的管理变革的确是以传授知识的方式进行，专家组在企业调研和诊断的基础上，
设计出企业各部门运作的基本流程，然后在管理层大会上与大家共同研讨和修正流程，将
流程基本确定下来。
然后，问题来了。在会上，没有人公开反对，但在实际运作中，没有人采用流程。流
程被确定下来一个月，竟然有 90%没有得到执行。人们的理由很多：影响了工作效率、增
加了工作量、人手不够、没有实际价值，等等。有的干脆懒得说理由，你说他听，不反对，
但根本不按你说的做，阳奉阴违之风盛行。
客观地讲，不执行的理由有些是成立的，但更多的却是故意违抗。
比如，新流程中规定，设计部根据客户要求设计出图纸后，必须由业务部交客户签字。
很多业务员怕麻烦，自以为了解客户要求，经常代客户签字。这是以前经常发生的现象，
因此导致了多起客户退货或要求返工的事件。以往反正是工厂承受，业务员不受任何处罚，
所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象，特别将客户签字作为一个
重点环节，但业务部门拒不执行。这些业务人员大多是老板的亲信和亲属，管理者经常要
让他们三分，对其不执行也无可奈何。
其他的流程有些大家照走，但也仅仅是走过场。譬如设计部门的产品开发流程规定：
设计图纸必须由部门主管签字把关。设计部经理签这个字倒不难，但图纸错误一大堆，他
根本看都不看就签字，把签字当儿戏。
物料控制流程中也有类似规定：采购人员必须承诺物料的到位时间，并签字确认。采
购人员的字也很容易签下去，物料不到位你也拿他没办法，因为他说采购单早就下了，供
应商迟迟不送到，这不是他的问题。
诸如此类的现象在中小私企应该是比比皆是。所以制定出流程并不难，难就难在执行。
流程不执行真正的原因就是他们不愿意有一个流程去规范自己，不愿意有一个任务管
住自己。没人管多好，不需要对谁负责多好，反正大家都凭良心做，谁都不想害老板，这
不就结了吗？干嘛搞那么多条条框框，让人难受。这才是他们的真正动机。
二、矛盾激化，回复原态
由上述讨论可知，无论流程怎么样，有效还是无效，员工都是要反对的。因为有人约
束他，他就不自在。怎么办？只能强制推行，只能把奖罚制度加上去。没有奖罚措施的制
度、流程是没有执行力的，这是中小私企的共性。
奖罚措施出台了，有些行为立马得到了改变。但问题也出来了，人与人的关系开始变
得紧张，不满的情绪开始蔓延。谁愿意受罚呢？
很多人跟老板干了多年，做错了事，顶多在老板面前认个错，或者被老板大骂一通。
那都无所谓，因为他们与老板处得像一家人，老板大骂也像家长骂小孩，骂完就没事了，
该干啥还干啥。他们摸透了老板的脾气，所以错误照犯，骂照挨，到最后谁都没有脾气。
这几乎成了有些老板与管理人员之间的一种管理兼教子的常规模式。
长期下来，他把这看成了在老板心目中影响和位置的表现，他们最怕的是老板的冷落。
一段时间不挨一两顿骂还不习惯了，觉得老板疏远他了，或者老板出什么事了。当然这种
“怕”对工作的改进毫无效果，因为他们把挨骂当成了一种与老板的交流和对话，哪会有真
正的压力呢？这几乎是一种打情骂俏式的管理了。
所以，现在的冷冰冰的处罚制度是难以让他们适应的。罚了钱他们心里本身就很难受，
而罚了钱就完事，无法通过老板责骂与老板沟通，挨了罚而得不到老板的关注这才是他们
真正受不了的东西。这样一来，不管你罚得有无道理，不管这种奖罚制度对企业有无好处，
不管奖与罚各占什么比例，以及能否得到奖励，他们都不喜欢这种制度，他们都要坚决反
对。
于是企业开始充满了火药味：有人以各种理由消极怠工，因为本来这样的企业管理漏
洞就多，任何人随便找个理由都能磨上半天。做法很简单：以欠料为名，延误交货；或不
急的单子拼命赶，把急单子搁一边，让老板和业务部门干着急。有人动员朋友、老乡，联
合起来反对变革。比如在公开场合指责流程的不合理、无价值，指责制度的不人性。
在这种矛盾和冲突面前，企业决策者们如何面对呢？
该企业的副总动摇了。副总和老板都希望通过沟通和说服，而不是通过明确的奖罚制
度，来使属下自觉地服从公司的新规定。他们不希望企业中人与人的关系有一种紧张和对
抗，他们希望面对的是轻松与和谐。
于是，奖罚措施没有继续实施下去，企业的氛围明显缓和，但人们的行为却也回到从
前，一些新的流程和制度根本无人执行。
难道这样的状况就是管理变革的结局？员工真会抗拒变革吗？有没有办法让下属通
过学习、通过知识的吸收、通过方法的掌握，来获得企业和个人的双赢？是他们错了，还
是变革的模式错了？这既是这位副总，也是企业老板们需要思考的问题。
第四节 传统管理缺乏包容
为什么我们很多企业在管理上一变就乱，一收就死？
因为这些企业所固有的人情化管理方式，在企业内部培养了一种缺乏包容的企业文化，
导致企业只能在一团和气的氛围中生存，容不得内部的冲突，不能有公开的对立和分歧。
一、只求同，不存异
在有的企业内部，上下级之间、员工之间的关系是：要么是朋友，要么是敌人。是朋
友就你好我好大家好，互相之间充分信任，不得怀疑；当然也谈不上监督和约束，因为任
何的监督和约束都是对朋友、对自己人的不信任，都会破坏这个团队赖以生存的根基。这
叫用人不疑。至于敌人，则应群起而攻之，继而灭之，绝不容忍异己分子的存在；更无所
谓监督和约束，就是一刀两断，你走你的阳关道，我过我的独木桥。这叫疑人不用。这是
一种凡是不属于自己人都当敌人的企业文化。
有些人口口声声说疑人要用，用人要疑，这是一种典型的讲大话，自欺欺人。目前大
量的中小企业中，根本就没有既用又疑的机制，可用之人如何“疑”？可“疑”之人如何用？
这与老板想“用”这个人，还是想“疑”这个人没有关系。即便老板要疑而又用，企业内
部也不会答应，老板的自己人也不能容许。
所以，大量的中小私企的企业文化是没有包容性的，不能让对立和冲突在内部展开，
不能让自己人和外人和平相处，是一种非此即彼的企业文化。
这种企业文化的外表是同仇敌忾，同心同德，看起来全厂一盘棋，众人一条心，感情
和谐，实际上却是铁板一块，毫无生机，狭隘封闭。任何一种创新的力量，有别于现况的
因素都会被视为异己的东西而遭到扼杀。
外部环境总是变化的，任何一点变化都会导致内部紧张，导致人们的猜疑，让人与人
的关系变得复杂，形成各种派别；进而产生公然的对抗和冲突，并且极易升级成你死我活
的争斗。因为只有自己人才能生存，于是人们纷纷寻找自己人，并且非致他人于死地、赶
走外人不可。这就是一变就乱的道理，因为一变就会变出敌我阵营来，就会殊死搏斗。当
然想获得自己人的认可，最好的办法就是一切按照大家的习惯走，谁也不出头，谁也不例
外。
保守和传统成为了这种企业文化下的生存法则。于是，一收就死，死气沉沉，死水一
潭。
二、掩盖矛盾，集体寻死
为什么大多数中小私企会形成这种不能包容冲突和对抗的企业文化？是不是中小私
企本来没有冲突和对抗，世上本无事，庸人自扰之？事实不是如此。
中小私企的内部矛盾本身就是客观存在的，而且非常尖锐。比如：投资人与打工者之
间的利益冲突，管理人员与员工的利益冲突，部门与部门的冲突，内部帮派的冲突，个人
责任与权力的冲突等等。这种矛盾和冲突可以说与生俱来，长期存在。
以部门与部门的冲突为例，业务部与生产部两者的角度就不同：业务部门当然希望交
货期越短越好，因为好争取客户；生产部当然希望交货期不要太紧，因为交期太紧得拼命
赶货，并且不好安排。生产部与品质部、计划部与生产部、生产与采购等等都有一定的矛
盾和冲突。
然而，不论是人与人的冲突或部门与部门的冲突，个人责任与权力的矛盾等等，老板
都企图采取一种最简单的方法，那就是放弃冲突来解决冲突。
就个人的责任和权力而言，大量的中小私企的管理人员都存在权力大于责任的现象。
工作出了问题，管理人员谁都不担责任的现象比比皆是。别看他们的工作时间长，劳动强
度大，但真正的责任并没有落到头上，使他们基本上处于耗时间、耗精力但效益低下的状
态。
管理人员的不负责任现象老板并非完全不知道，但他为什么睁一只眼闭一只眼？因为
他与管理人员之间有一笔内部交易存在：老板某种程度上容忍管理人员工作的不负责任，
是以管理人员容忍老板随意支配他的劳动时间为代价的。
老板们知道，你要想让这些人半夜 2 点起床开会，就不能对他们要求太严。这是一种
双方都放弃了自己应该有的权力来避免了冲突的解决问题的方式，表面上看起来各得其所，
但其实双方都是受害者。
员工的正常权力得不到维护，老板的利益也受了损害，员工整天昏昏沉沉，没日没夜
地干，但工作中的差错一大堆，老板不得不承受。双方各让一步，互相都不讲原则，结果
企业受到极大损害。
老板为什么要这么做呢？一是管理水平低，他只会采取这种简单的方法；二是赚快钱
心理。他让冲突和对立在企业内部不能合法化，让企业的整体氛围充满和谐与人情味，就
是为了掩盖矛盾和冲突，以求企业稳定、生产顺利进行，以此获得眼前的利益。简而言之，
就是捂着盖子赚快钱，能赚多少就赚多少，直到这个盖子捂不住为止。
盖子捂不住了，问题集中爆发了，他就开始搞变革。但赚快钱的指导思想未变，变革
不能影响赚钱，如果企业的矛盾和冲突影响了他赚钱，他就会立马终止。就这样，老板凭
着自己的人情功夫，拖一天是一天，直到被对手打垮为止。这真像是笑着走向死亡。
