绩效管理变革
1
绩效管理变革之
OKR完全指南
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引言
篇章一
绩效管理变革：KPI 已经过时，
OKR 或取代 KPI ？
◆◆ 当KPI 遇见OKR
◆◆ 绩效管理变革不是一场OKR与KPI 的拉锯战
◆◆ OKR能否挽救将被KPI 扼杀的艺术家？
◆◆ 别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了◆不专业！
篇章二
OKR 的时代已然到来！
◆◆ OKR制度绝非企业考核的“备胎”
◆◆ OKR——绩效管理变革的绝对驱动力
◆◆ 看OKR如何再造绩效管理
篇章三
OKRs（目标和关键成果）入门
◆◆ OKRs的企业最佳实践
篇章四
OKRs 实操指南
◆◆ 摸到企业的脉搏——如何为OKR评分？◆
◆◆ OKR设定大揭秘
◆◆ OKR如何助力转型变革与指数级增长
目◆◆录
绩效管理变革
之OKR完全指南
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近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区。
很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。
然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离
不开绩效。
绩效管理绝对是企业内部管理绕不开的核心之一，
对于绩效管理创新的呼声不绝于耳，就在企业盲
目地将绩效考核等同于绩效管理的时候，一场绩
效考核制度的年度大战稀稀拉拉地上演了：KPI
已经过时，OKR或取代 KPI ？那么 OKR 到底
为何物，如何设定、实施并发挥其独有的效用？
人力资源管理部门又该如何把握时机、轻松应
对？本报告将带给您前所未有的卓越的绩效管理
变革视野，精辟分析OKR的前世今生、深度剖
析 KPI 与 OKR的区别并简要详述OKR的设定
与实施，让您在企业绩效管理方面突破瓶颈大放
异彩！
引言
绩效管理变革
之OKR完全指南
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绩效管理变革：
KPI 已经过时，
OKR 或取代 KPI ？
◆◆当KPI 遇见OKR
◆◆绩效管理变革不是一场OKR与 KPI 的拉锯战
◆◆ OKR能否挽救将被KPI 扼杀的艺术家？
◆◆别再无谓地纠结OKR与 KPI 的区别了◆不专业！
篇章一
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作为最常用的绩效管理工具，KPI-
关键绩效指标已盛行多年。在企业进入
“预算季”时，公司的中高层常常进入
痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为
可以量化衡量的绩效指标，跟员工的薪
资和奖金挂钩，似乎已成为天经地义的
管理动作。往往是中层先把“保守”的
数字报上去，高层再把“夸张”的数字
压下来，如此往复几次，方能勉强达成
协议，一晃两三个月就过去了。
讽刺的是，前一个“预算季”刚过去，
干活还没干多久，下一个“预算季”又
开始了，于是不少人感慨：预算把人整
得如此之忙，以至于都没有时间干活了！
KPI 带来的另一个问题就是，它把员
工和管理层的关系变成了彻底的博弈关
系。你考核什么，我就重点干什么，而
且我总能“钻研”出更省力的办法做出
你要的数字。比如你要考核客户投诉率，
我就想法设法不让客户投诉，或少报投
诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有
尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会
的“领导们”一定没有实际干活儿的员
工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。
在这个剧烈变化的时代，KPI 还面临
一出台就过时的尴尬。万科总裁郁亮说，
别跟扯什么战略，谁还能预见几年以后
的事情。传统基于三年甚至五年战略规
划倒推回来的那些 KPI，到了年底就发现
要么过低，要么过高。管理层两头不讨好，
过低说你计划时太保守，过高下一年更
高的 KPI 又会把你逼死。
创新老大哥 - 谷歌，不仅在科技方
面领先，在管理方面其实也一直不断锐
意创新。过去人们以为标榜创新与自由
的谷歌，管理一定是比较散漫的。人们
只看到它的员工上班可以遛狗，却不知
它在绩效管理方面是挺严肃，认真的。
谷歌首创的 OKR，即目标和关键结
果管理，在我看来就是一个目标管理工
具，早在几十年德鲁克老先生就把 MBO
（目标管理）作为管理的核心任务提出
来了。但谷歌的 OKR 的设计思路很能体
现这个时代所需要的管理思想。
比如 60% 的 O，也就是目标，是由
下面的员工提出来的，这就真正把“往
哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”
的人。又如 OKR 的考核结果不和奖金挂
钩，从根本上消除了员工和管理层在这
个问题上进行博弈的经济动机。它真正
变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己
正在往何处去，已经到达何处了，从而
把绩效管理的目的从管控员工转变为为
员工服务。这事儿说起来容易，做起来难，
一个公司的管理层如果不放下控制员工
的欲念，是很难做到这一点的。
谷歌也不鼓励员工拿高分，在 0 到 1
分的范围内，最佳得分是 到 分，
过高的分数说明你的目标挑战性不够。
低分也不意味着你没干好，只是大家要
讨论一下，这个目标还值不值得追逐下
去。
一个公司对于管理工具的设计，体
现的就是它的管理哲学。今天人们开始
热议 OKR，但只有看清了 OKR 背后的
“道”，你才能举一反三，搞出自己的
“TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要，
重要的是你有没有把这个时代的管理想
清楚。
注：本文来自《人力资本管理》专
栏作家 兰刚先生
当KPI 遇见OKR
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OKR 的时代已然到来！
◆◆ OKR制度绝非企业考核的“备胎”
◆◆ OKR——绩效管理变革的绝对驱动力
◆◆看OKR如何再造绩效管理
篇章二
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OKR vs KPI
表1：KPI与OKR特点对比图
OKR (Objectives and Key Results)
● 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点
不明确。每个目标不超过4个具体KR（具体行动），即简单就是抓住重点，容易操
作；
● 直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助
完成，最不能接受的就是可能有帮助；
● 透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对
每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不
错的激励手段。
KPI (Key Performance Indicators)
● 细化：KPI指标量化不是目的，验证才是目的，因此KPI指标量化程度高（质量、
成本、时间三维度），指标数控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过30％，每
个指标的权重一般不低于5％，但是很容易陷入量化之困；
● 流程化：KPI行之有效的根本是基础制度、稳健的完善与整合，因此，KPI的运行
需要良好的制度环境和平台，流程相对较长、涉及范围相对较广；
● 行为化：即把对员工的考核变成对其行为的考核，例如，团队精神，也是无法直
接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标。
KPI的特点
企业目标 企业目标KPI管理
表2：KPI与OKR异同点对比图
OKR KPI
相
同
点
不
同
点
前提
假设
指标/目
标产生
定义
实质
本质
关注点
导向性
企业存在明确的价值取向和目标
员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标
在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同确定指标/目标
是一套定义和跟踪目标及
其完成情况的管理工具和
方法、工作模式
管理方法（测量员工是否
称职）
我要做的事
关注的是员工有没有好好
干活儿。他存在的主要目
的不是考核某个团队或者
员工，而是时刻提醒每一
个人当前的任务是什么。
KRs是产出导向
（Outcome based）而
不是做事导向的（Task
based）。所谓产出导向
就是关注做事情的成果，
而不是仅仅关注事情做了
没有。
定义
实质
本质
关注点
导向性
是根据企业（功能）结构将战略
目标层层分解，并细化为战术目
标，来实现绩效考核的工具
绩效考核工具
要我做的事
关注的是财务和非财务指标，
默认工作完成的情况对于财务
结果有直接影响，侧重考核工
作量
纯粹的结果导向
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职位例举：
销售人员：对于销售这个职位来说，对其的要求是如何保持持续稳
定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任
务，所以其需要的是KPI而不是OKR。
营销团队：他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI
就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。
表3：KPI与OKR流程对比图
注：OKR流程之“明确项目目标”需明确，目标需要有挑战性，且必须是在管理
者与员工直接充分沟通后的共识；在流程“确定每个目标的KRs”中，需要对关键性结
果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施；在流程评估中，需要
定期回顾、季度回顾、年度考核等。
OKR (Objectives and Key Results)
1. 明确项目目标
2. 明确每个目标
的KRs
3. 共同努力达成
目标
4. 根据项目进展
进行评估
KPI (Key Performance Indicator )
1. 进行人事组织
2. 确定影响结果
的关键性因素，
并且确立KPI
3.对关键绩效指
标进行检测，并
且进行实时监督
4. 对有错误行为
的人进行监督，
更甚者开除
表4：OKR与KPI 功能对比图
OKR (Objectives and Key Results)
● 规范思维，促使个人思考，核心目标突出
● 沟通会更顺畅、精准，让每个人都知道什么对他们是最重要的
● 能找到一个衡量过程的指标，即建立测量过程的指标，时刻了解距离目标还有多远
● 根据项目进展进行评估
● 使组织的努力更聚焦
KPI (Key Performance Indicators)
● 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经
营操作情况
● 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采
取措施
● 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行
● 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营
方面
● 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观
基础
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篇章三
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从 20 世纪 50 年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用
一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标
管理（MBOS）, 是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一
致，并想办法把目标成成的管理过程。到 20 世纪 80 年代早期，
在进行目标设置时 SMART 原则和 KPI 的方法开始流行。到 1999
年 John Doerr 把从 Intel 学到的 OKR 的方法介绍给了 Google, 变革
了 Google 的目标设定方法。今天，OKRs 已经成为一位一种对标
公司和员工个人目标的标准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，
OKR 已经在一些行业标杆企业比如 Intel, Oracle, Google 和其他一
些企业成为提高卓越运营的基石。
写这篇文章的目的是帮助企业：
·· 理解OKRs的价值
·· 开始有选择性的设置OKRs
·· 选择正确的OKR管理软件
基本概念——什么是 OKRs ？
OKRs 是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整
体战略目标相关联的管理框架。如果 OKRs 被管理层拥护，并且
在整个组织实施，OKRs 将为组织带来以下价值：
··采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面
·· 告知每一个人什么是重要的
·· 使沟通传达更加准确
·· 建立衡量进展的指标体系
·· 集中精力并确保跟组织目标对齐
因为目标对每个人都是透明的—从上到下，从下到上，各跨
职能的部门，所以 OKRs 确保每个人的工作都朝着同一个目标和
结果。
什么是目标？——我想要完成什么
目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑
战性。他们也应该在整个组织目标对齐，由整个组织支持。
·· 举例：十年内将一个人载到月球上
什么是关键结果？——我如何完成目标
关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，
并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。
·· 举例：1965年 12年底之前建造一个重量在40000磅
以下的登月舱·
设置多少个OKRs是比较理想的呢？◆
最佳实现表明：设置 4-6 个目标，每个目标设置 5 个或 5 个
以下关键成果是比较理想的，合适的。
这些OKRs之间应该如何关联呢？◆
通过 Q1、Q2、Q3、Q4
每个季度召开全公司范围
的跟踪进展会议，掌握目
标的进展和执行情况。并
且 通 过 OKRs 仪 表 板， 演
示个人、团队、公司的目
标级联，并设置相关联的
绩效指标。
OKRs是如何契合 原则的？◆
SMART 原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行
目标设置时，每一个目标都应该是：
S—Specific，具体的·
M—Measurable，可衡量（测量）的·
A—Attainable，可实现的·
R—Relevant，相关联的·
T—Temporal，有时限的·
但是，这 30 多年来目标设置的 SMART 原则也发生了一些变
化。最佳实践表明还是应该设置 specific（明确的）, measurable
（可测量的）, relevant（相关联的） and time-related（有时限的）
OKRs， 但 是“A” 不 仅 仅 是“attainable” 可 实 现 的 , 而 应 该 是
“aspirational”有挑战性的。
那些把“A”从“attainable”调整为“aspirational”有挑战性
的公司，他们的目标不是总能实现，但是他们通过鼓励员工突破
自我带来更多的创新。OKRs 更像延展目标—- 一点儿不舒服，一
点儿难实现。
除了 SMART，OKRs 也帮助企业回答了一些其他的有意义的
话题，比如一个目标有哪些人参与？如何设置目标、获得反馈、
跟踪进展？为什么一个目标对个人和公司都很重要？
1967 1984 1973 1981 1990 1999 2012
OKRs
John Doerr将 OKRs引入谷歌
George Doran的
“ SMART原则”
MBOs
卓有成效的管理者 Peter
Drucker KPIs
“每年一次或者每六个月一次的反馈是不够频
繁的，不足以满足不断变化的业务情况。”
——Paul◆D.◆Hamerman 和 Claire◆Schooley，弗雷斯特研究
公司，◆
（他们还表示“通过影响员工的绩效过程是可以满足业务和客户
的需求的”。）
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适用性——OKRs是只对一些特定的组
织有效吗？
毋庸置疑，OKRs 适合各种类型和规模的组织，
因为他们通过推进组织目标对齐，推动组织卓越运
营。
·· 大型企业—在由很多部门组成的大型组织，
对于所有的团队成员能够自上而下、跨团队、跨职
能提供目标反馈和目标设定流程是非常关键的。通
过让每一个的目标透明、可视，组织可以进行目标
对齐并保持目标对齐。跟踪记录日常运营目标和挑
战性目标的过程，将推动组织卓越运营。Google 通
过 OKRs 的成功应用，人员规模从 40 发展到 40000.
OKRs 还是一个保留公司核心关键人才的有效工具。
·· 中小型企业—当公司试图适应市场或者保持
竞争优势时，OKRs 可以让员工朝着同一个目标努力。
中小型企业的目标设定和评价可以比大型企业更频
繁一些。
·· 服务企业—在汇报结构经常变动的企业，比
如一些咨询公司，员工经常在不同的项目间流动，
那么给员工提供一个途径让他能够查看和支持其他
团队成员的工作—包括现场和非现场的，将非常重
要。
设置 OKRs——从哪里开始？
对很多企业来说最困难的步骤是决定采用 OKRs
的过程。企业应该确定一个推动 OKRs 的“负责人”，
这个人完全理解这个方法的好处，能够帮助开始或
者坚持这种管理方法有困难的团队。这个人通常是
CEO, 业务条线的领导，运营总裁或者人力资源专业
的领导。
OKRs 是一个由多个步骤组成的过程，企业可以
一次推广 OKRs 的整个过程或者一个步骤一个步骤
来。
· 要求员工设置个人 OKRs；
· 在员工设置目标一天（一周或者一个月，各
企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理
一对一的跟员工沟通、调整 OKRs；
· 在安排一个时间，在更大的群体讨论确定部
门 OKRs；
· 安 排 一 次 全 体 会 议 向 每 位 员 工 传 达 公 司
“没有执行的创新都
只是空谈。”
——Albert◆Einstein
OKRs。
一个团队一次聚焦 4-6 个目标并且一个目标 5 个或 5 个以下关键成果，
很重要。聚焦讲给每个层级的员工带来最好的结果。
从实用的情况来看，OKRs 通常分为两大类：
·· 行动性目标·
这些目标是公司必须做的，比如产品发布计划、招聘、市场份额等等。
他们是公司日常运营的节奏。通常管理层设置公司级别的目标，员工设置
部门级别的目标。
·· 挑战性目标·
跟日常运营类指标相对而言，挑战性目标是公司以后如何改变世界的
更大构想。挑战性目标旨在帮助员工找出他们如何为公司挑战性性目标做
出贡献。挑战性目标可以来源于公司的各个层面。
两类目标的设置都必须是可衡量的，比如“我将实现某目标通过完成
X,Y,Z.”当日常操作性目标和挑战性目标都在整个公司透明和公开，那么员
工将知道公司倡导什么，也会理解更大的梦想是需要的。另外，有一些日
常运营类的目标也会有挑战性，各单位根据本单位实际情况进行目标设置。
进一步了解——John◆Doerr 是如何解释OKRs的？
John Doerr 在谈到谷歌的高管们是如何执行 OKRs 的时候，他拿足球运
动做了一个类比：
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Doerr的示例
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更多示例
表 1 是高管设置 OKR 的示例。员工目标通常是从公司级的管理目标衍生而来的，因此表 2 为我们展示了全国各个业务部门的直
线经理设置 OKR 的示例。
设置比较好的 OKRs 体系是非常有力的管理工具。全公司的员工可以把他们的目标和公司总部门关联起来，知道他们自己的工作
对公司的商业成功有直接影响。而且公司总体目标应该包括让高级领导与组织保持一致的个人贡献目标。比如，在很多公司至少 60%
的目标是自下而上得来的，因为太多的自上而下的命令会扼杀员工的工作动力和愿望。
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25
周 期 —— 应 该 多 久 设 置 一 次
OKRs ？
大部分组织是按照季度进行 OKRs 设置，
也有一些企业按照月度、或者 6 周。关键
是 OKRs 的设置周期要跟公司整体的节奏
和企业文化相匹配。
例如，按照季度进行 OKRs 的设置对于一
个初创期的正在寻找市场定位的公司，周
期就太长了。间隔周期之所以重要，是因
为在快速变化的商业环境下，随着时间的
推移目标的实用性和关联性会慢慢降低。
不管周期是 6 周，月度还是季度，公司都
将看到从年度评估转换成更频繁的评估带
来的巨大成效。而且因为敏捷性本身是商
业成功的一个重要指标，公司应该为员工
提供一种途径可以每天记录目标的进展，
对进展结果进行反馈。
通过OKRs保证一致性◆
自 从 1999 年 John Doerr 将 OKRs 引 入 到
谷歌，按照季度设置 OKRs 已经成为了谷
歌的文化。最近它又提升了 OKRs 的重要
性，将季度 OKRs 全体会议作为激发所有
的着力点。在季度会议上，每个团队的领
导陈述他们的团队目标并说明目标完成情
况的衡量标准，然后，它们将这些在公司
内进行公示，让每个员工都可以查看。
为了保证我们的产品能够在谷歌内使各
部门协同工作，我们更关注 OKRs 的孤
岛——每家企业都会有成为大企业的目
标，只要所有员工共同努力，那么这个目
标一定能够实现。例如，谷歌的搜索团队
最近的目标就是改善全世界的信息，使人
人都能访问，都能从中获益，其实这也是
重申了公司的使命。这一目标的关键成果
包括了每一季度的指标和要完成的项目，
其中很多内容需要多个团队合作完成，因
此要确保团队之间的良好协作，完成共同
目标。这些共同目标也有防止形成孤岛的
好处——总是会随着企业的成长发展被员
工关注。
团 队 ——OKRs 是 如 何 将 不
同年代的员工紧密团结在一起
的？
今天婴儿潮年代出生的员工已经成为劳动
力的主体，很多老员工会在 10-15 年后退
休。对于很多公司而言面临这样一个挑战，
如何占据着领导岗位的老员工换成年轻
的人才以保证公司持续的创新能力。CEB
最近基于全球范围
数百万计的雇员评
估 报 告， 完 成 了 一
份 人 才 报 告。 结 果
表 明： 每 一 个 经 理
都应该清楚如何让
多代劳动力一起团
结 协 作 的 6 大 关 键
激励因素。
在普华永道发布的
“千禧一代在工作”
报告中，作者给出 6
条 建 议， 帮 助 企 业
了 解 这 一 代 人。 知
道怎么做才能最好
的吸引和激励他们：
·· 了解这一代·
- 通过标准将劳动力
进 行 分 离， 更 好 的
理解和应用不同年
代的员工的差异和
关注点
·· 正确传达 - 确保每个人知道什么
是公司期望的
·· 帮助这一代成长 - 了解个人目标
和职业目标
·· 反馈，反馈，更多的反馈 - 给予
实时、客观的反馈
·· 给他们自由·- 提供明确的指令和
具体目标，但是要有一定的灵活性
·· 鼓励学习 - 提供持续的培训和发
展机会
·· 允许更快的晋升 - 看有价值的结
果，而不只看资历
·· 期待千禧一代出发 - 在企业经营
计划中加入新鲜血液
OKRs 是一个比较理想的方法，帮助组织
团结不同年代的员工朝着共同的目标努
力。通过设置明确的目标，并且目标在全
公司透明，团队的每一个员工都能更好的
理解什么任务对谁比较重要，人们如何进
行优先排序，什么激励员工跨越年龄段形
成一个团队获取成功。
表 1：每个年代员工表现出的动机的百分位排名
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26
评估——OKRs 应该如何评分
（或者 OKRs 应该有评分环
节吗）？
从历史来看，谷歌公司已经强调了为每
一个关键成果确定评分标准的重要性并
且制定了野心勃勃的评价方法。高管建
议员工一般情况下获得60-70%的分数。
员工目标得分由计算机软件自动计算。
OKRs 管理模型对于那些将 OKRs 从绩效
考核独立出来的公司效果很好，作用明
显。保持两套体系的区别将鼓励员工设
置挑战性的 OKRs，并朝着目标努力。
把两者结合在一起讲阻碍创新性的想法，
导致思想保守，甚至有时会产生不可思
议的故意定低目标的行为。
如果是一个主观的过程，给 OKRs 打分
是否必要？因为一个员工的 OKRs 的完
成情况不应该与它的绩效评估直接相关，
给 OKRs 打分就显得没有必要。当然取
决于各公司的企业文化，也许在你们公
司自评、互评会让目标评价更有效。很
多案例选择不给目标打分，员工花时间
自我反省。他们深刻反思他们的目标哪
些完成了哪些还没有完成。
人力资源——OKRs 如何与绩
效管理协同工作？
虽然在一个组织中，OKRs 是不是应该
进行评价测量存在争议，但 OKRs 是不
是应该跟绩效考核紧密关联应该没有异
议，答案就是不应该。
最佳实践表明 OKRs 应该淡化与绩效考
核的关系，这样员工更愿意设置超出现
有能力的挑战性目标。把两者分开员工
就不用为了获取报酬而去应付绩效考核。
绩效管理通常情况下比较主观，甚至有
时候会产生消极的影响。相比较而言，
OKRs 主要是为了目标对齐，聚焦，更
好的协同，甚至有时候比较有趣。
那么问题来了，在企业中，人力资源部
门是否要对 OKRs 的过程负责？德勤公
司的创始人 Josh Bersin 表示，在今天的
企业中，人力资源的角色发展起来是很
困难的，因为领导们也开始做他们的工
作了，确保企业和员工的互动是公平的、
合规的、不会产生业务风险。人力资源
专家现在也被要求要有创新精神了。我
认为人力资源团队无需“管理”公司内
的每一项业务，这样也能促进公司的发
展。
虽然 HR 不是 OKRs 项目负责人，但是
HR 可以帮助组织向 OKRs 流程转变并保
证转变过程顺畅。
潜在问题——企业如何解决这
些问题？
不可避免地，在高管、经理和员工采用
OKRs 会存在一些尝试、发生一些错误。
OKRs 项目负责人应该帮助员工和团队
抓到推行 OKRs 最成功和最不成功的地
方，并理解原因。刚开始运行的几个季
度的正确评价和对流程的不断改进是持
续成功的关键。
随着应用的增长，OKRs 之父约翰 . 多尔
建议尽早解决以下潜在问题：
·· 缺乏整个组织的支持 - 如 果
OKRs 想要有效果，目标必须被整个组
织支持。每一个团队和工作组应该就目
标和优先顺序达成一致。
·· 缺乏问责 - 仅仅设置目标还不
够，目标还必须可衡量、可量化。从运
输一定数量的产品到产品发布计划，团
队必须能够跟踪和衡量他们所设定的目
标。
·· 缺乏现实性，尤其是时间 - 目标
应该积极但也应该现实。员工和团队应
该努力，但也不能离现实太远。
·· 缺乏冒险精神 - OKRs 不应该与
工资奖金挂钩。组织应该考虑通过 OKRs
建立勇敢、敢于冒险的文化。
输入和跟踪◆
当企业人数少于 10 人时，在文档和电子
表格中设置和分享 OKRs 是很实用的。
但是随着企业人数的逐渐增多，就需要
一个更加强大的企业目标管理平台来获
取、共享和跟踪关键目标和成果的进展
情况。
任何企业评估跟踪 OKRs 的软件或设置
管理目标的软件时都应该询问供应商其
产品是否包括以下几个关键目标管理功
能：
1.◆ 软件是否同时支持自下而上（从个
人开始设置OKRs）的模式以及自上
而下，级联（由经理为他们的下属设置
“回顾以往的情况，我们
发现使员工的技能符合工作的
要求是很有用的，但是这并没
有驱动产生企业希望出现的结
果。”
——Paul◆D.◆Hamerman 和 Claire◆
Schooley，弗雷斯特研究公司
“领导在评估员工时应该采用
与员工讨论的方式进行，了解
员工是如何完成目标的，员工
如何看待自己对团队的贡献，
员工之间是如何协作以推动产
生业务价值的，以及员工是如
何融入公司文化的。”
——Paul◆D.◆Hamerman 和 Claire◆
Schooley，弗雷斯特研究公司
“重构绩效过程，这样就
可以持续衡量并承认员工的
工作成果，最终带领企业走
向成功。”
——Paul◆D.◆Hamerman 和 Claire◆
Schooley，弗雷斯特研究公司
“在真正的高绩效公司，
你 会 发 现 HR 真 正 起 的 是
优化人的功能。他们关注的
是员工的工作方式，设立目
标的方式以及完成工作的方
法。”
——Josh◆Bersin，德勤公司创始人
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OKRs）的模式？◆
2.◆跨团队的OKRs有两种设置方式，一
种是在团队之间保持一致或者按统一标准
进行设置，另一种是必须为每一个团队分
开设置。那么软件支持哪一种方式呢？◆
3.◆软件访问更新OKRs有多容易？是否
有灵活的选项？◆
4.◆任何人都可以看到OKRs随时间变化
的历史记录吗？能用图表的方式显示出来
吗？◆
5.◆软件是如何支持这样的行为，频繁登入，
保存信息，保证目标和进度是最新的？◆
6.◆同事之间互相支持、合作、互相鼓励和
评论彼此的目标在软件中实现有多容易？◆
7.◆软件提供了何种参与技术，以驱动软件
的采用、使用和重新参与？是否有通知、
社交功能和反馈机制？◆
8.◆软件提供了何种仪表板功能，为企业提
供早期预警？高管、经理和个人分别可以
采用哪种类型的通知？◆
9.◆软件提供的企业部署方案有哪些？◆
10.◆软件是结合了多种功能还是真正深入
地解决了OKRs 的问题？最重要的是，
员工真的是自愿使用软件而不是被强迫使
用的吗？
下一步——企业如何通过推广 OKRs 推动卓越运营？
当前管理和跟踪业务目标的最佳实践方案是包含基于以下五大支柱的现代“目标科
学”思维：校准（connected，部门内目标与公司的战略目标一致，跨部门目标要保
证多个部门的目标保持一致，目标清晰明确）、支持（supported，在赞扬、支持和
认可的环境中工作）、提升（progress － based，频繁反馈，逐步提升）、适应（adaptable，
灵活应对不断变化的目标和业务需求）、有抱负（aspirational，争取更大的成功，
鼓励追求卓越）。
现代化的目标管理平台可以支持这些解决方案，目标可以更容易地在整个企业内设
置、管理、跟踪和查看。
“OKRs 的框架是永恒的，但是实现方法是过时的，因此需要加
入现代化的元素。”
——Kris◆Duggan，BetterWorks 的 CEO和联合创始人
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OKRs 实操指南
◆◆摸到企业的脉搏——如何为OKR评分？◆
◆◆ OKR设定大揭秘
◆◆ OKR如何助力转型变革与指数级增长
篇章四
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