第4章 工作分析和
工作评价
本章重点：
工作分析、工作评价的定义与作用
工作分析与工作评价的关系
工作分析、工作评价与薪酬设计的关系
工作分析的流程
工作评价的方法
引导案例：工作职责的分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的机油打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
工作分析概述
工作分析的概念及作用
工作分析——又称职位分析(job analysis)，是指对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程。
思考：如何对人力资源经理岗位进行工作分析？
2.工作分析的重要性
招聘——设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识
绩效管理——
目标、晋升、考核的基础
职业生涯发展规划的依据
组织发展OD ——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。
培训与开发——根据职位以及员工的实际情况制定培训规划
薪酬管理——职位评价的信息来源；认识各职位的价值对比，从而确定基本薪酬
职 位 说 明 书
上级签字 ： 任职者签字 ：
日 期 ： 日 期 ：
文件编号 ：
职位名称 :
任职者姓名：
部门名称 ：
汇报上级 :
3. 工作分析的鼻祖
科学管理
Time study
Motion study
吉尔布雷斯 ( Gilbreth )
泰勒( Taylor )
1. 工作分析的内容
工作分析
工作规范
工作描述
工作分析包括工作描述与工作规范两部分内容：
工作描述（Job description)是关于工作内容与职责的描述，它回答某一职位应该做什么？怎么做？为什么要做？
工作规范(Job specification)又称任职资格，是对适合从事被分析工作或职位的人的特征所进行的描述。
工作分析及其应用
工作分析及其应用
2. 工作分析的流程
成立工作
分析小组
确定工作
分析目标
收集工作
信 息
分析工作
信 息
编制工作
说明书
结果使用
评价、反馈
和调整
3. 工作分析信息的收集
工作信息的内容：
为什么要做此项工作?（Why)
工作的责任者是谁？（Who)
工作的服务对象是谁？(For Whom)
员工将在什么时候完成此项工作?(When)
员工将在哪里完成此项工作?(Where)
员工如何完成此项工作?(How)
员工完成该工作需要什么样的体力和脑力活动?(What)
完成工作需要哪些条件?(What)
完成工作需要协调哪些关系？ (What) ……
工作分析及其应用
3. 工作分析信息的收集
工作信息的收集方法
访 谈 法
观 察 法
工 作 日 志 法
问 卷 调 查 法
关 键 事 件 法
工 作 参 与 法
3. 工作信息的收集方法
岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。
优点：获取信息量较大，适合任何类型的工作。缺点：随意性强，有可能信息失真，费时费力。
注意事项： （1）访谈提纲；（2）访谈人员与对象的选取；（3）访谈技巧；（4）信息核对
1.访谈法
概述
方法
访谈提纲举例：
你对你的工作职责和权限如何理解？
4
访谈提纲
你的服务对象是谁？
1
你的上司与下属是谁？与哪些部门有经常性的业务联系？
2
你每天的工作主要有哪些？
3
你完成工作需要具备什么经验？
你完成工作需要具备什么样的知识与技能？
6
5
访谈题目：
访谈对象：
访谈时间：
访谈形式：
记录人：
3. 工作信息的收集方法
通过设计、编制、发放调查问卷来收集岗位信息的方法。
优点：简便易行，信息量大，便于电脑处理。缺点：问卷设计难度大、成本高，单向式沟通。
注意事项：问卷的设计与分析。
2.问卷
调查法
概述
方法
问卷调查法举例：
3. 工作信息的收集方法（续）
让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法
优点：前期的直接成本小；信息量大；适用于复杂工作。缺点：增加员工工作负担；记者者有可能夸大自身工作；后期整理较复杂。
3.工作
日记法
概述
方法
工作日志法举例：销售部门经理助理的工作日志记录
报上级审批
1小时15分钟
800字
代理委托书
公文起草
2
承办
4小时
1次
玩具出口
贸易洽谈
3
指示
20分钟
1次
对日出口业务
布置工作
4
参与
1小时30分钟
1次
讨论东欧贸易
参加会议
5
35分钟
20分钟
6分钟
工作时间
3个
1次
4页
工作量
接待
请示
复印
工作活动
18
17
1
序号
承办
参观客户
报批
贷款数额
存档
协议文件
处理
工作对象
3. 工作信息的收集方法（续）
又称工作实践法，指信息收集者亲自参加所分析职务的工作活动，通过实地考察，细致地本验、了解和分析工作任务、环境、程序以及对任职者的要求等。
特点：能获得真实的信息，适用于较简单的、易掌握的工作。
6.工作
参与法
指由员工、主管及其他熟悉工作职位的人员提供对工作绩效比较关键的工作特征和事件，再对所获得的信息进行分析，从而总结出职务的关键特征和行为要求。
特点：需要专业人员的参与，时间花费多
5.关键
事件法
收集信息者在工作现场观察所分析职务的员工的工作行为、工作设备、工作环境、工作时间和工作程序等，并及时以文字、图形、表格等方式记录观察内容，再进行整理、分析、归纳和总结。
优点：信息全面、准确。缺点：适用面窄。
注意事项：（1）观察提纲；（2）避免“霍桑实验”。
4.观察法
概述
方法
回顾： 工作分析的流程
成立工作
分析小组
确定工作
分析目标
收集工作
信 息
分析工作
信 息
编制工作
说明书
结果使用
评价、反馈
和调整
4. 工作分析的结果
任务清单（见教材P158）
确定职位族
一般情况下，职务族可以有下列划分： （１） 作业职族（作业员）； （２） 事务职族（事务职员）； （３） 技术职族（技术职员）； （４） 管理职族（科长、经理等）； （５） 营销职族（销售人员）……
职位说明书（见教材P160-161）
4. 职位说明书的编写（具体案例见教材P160)
+
工 作 描 述
工 作 规 范
基 本 信 息
+
职位名称，所属部门
直接上级，下属职位
编写日期，编写部门
工作目的 绩效标准
工作职责 工作环境
工作权限 工作条件
重要工作联系
知识技能
教育背景
专业证书
工作经验及培训
身体及心理素质
练习：
选择一位班干部，就他（她）的工作对他（她）进行采访。您可以问以下问题：
您管理哪些人？
您归谁管？
您的主要责任是什么？
您在每周中都有哪些活动？
您在每项活动中都投入多少比例的时间？
您的工作对脑力和体力都有哪些要求？
胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？
您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？
您的工作做到怎样就可以说做得不错了？
利用采访得到的信息，写出这位班干部的工作说明书。
工作评价概述
工作评价的概念及作用
1. 工作评价——就是根据工作分析的结果（工作内容轻重、工作责任大小、工作繁简程度、工作环境好坏、工作危险性以及所需资格条件等）来评定职务相对价值，建立职位等级的过程。
工作评价的作用：
讨论：在企业中人力资源经理与财务经理哪个职 位对企业的价值更大一些？
2.工作评价的指标（报酬要素）： CRG方法
工作条件好坏？
是否经常出差？或在外地工作？
工作条件
要求什么样的知识背景？
要求什么样的经验？
任职资格
负责一个班组？一个室？一个部门？多个部门？整个企业？
工作责任
管理多少个部门？
直接管理多少人？间接管理多少人？
监督管理范围
该职位在企业中的作用？
该职位对企业的影响有多大？
组织
影响力
3.工作评价的原则
工作评价的是职位而不是职位上的员工，即“对岗不对人”。
工作评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。
让员工积极地参与到工作评价工作中来，容易让他们对职位评价的结果产生认同。
工作评价的结果应该公开。
职位价值≠人的价值
职位价值≠实际贡献
4.工作评价的流程
成立工作
评价小组
确定工作
评价目标
选择工作
评价方法
评价具体
职务
编写工作评价的
书面结果
工作评价的主要方法及其应用
1. 定性评价方法：
2. 定量评价方法：
排序法
分类法
要素计点法
要素比较法
1.定性分析方法
（1）排序法(ranking method)
排序法的内涵及其分类
排序法是由职务评价人员，根据对企业各项职务的经验认识和主观判断，综合考虑各项因素，对各项职务在企业中的相对价值进行比较，并加以排序。
排序法分为三种类型
直接排序法
交替排序法
配对比较法
直接排序法：简单地根据职位价值大小从高到低对职
位进行总体上的排队。
举例：某小型建筑设计事务所的职位评价（直接排序法）
接待
技师
高级技师
设计师
首席建筑师
总裁
高
低
交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。
举例：某小型制造企业的职位评价（交替排序法）
总经理办公室行政秘书
最低
1
行政采购主管
低
2
安全生产主管
较低
3
……
……
……
财务审计主管
较高
3
人力资源部部长
高
2
市场部部长
最高
1
职位名称
职位价值高低程度
排列顺序
配对比较法：首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。
举例：某小型建筑设计事务所的职位评价（配对比较法）
——
O
O
评估师
——
接待员
O
O
——
技师
O
O
O
——
高级技师
O
O
O
O
O
——
副总
O
O
O
O
O
O
——
总裁
设计师
评估师
接待员
技师
高级技师
副总
总裁
4
——
1
O
0
O
1
O
3
O
5
6
总计
设计师
表示方格所对应的水平维度上的职位比垂直维度上的职位重要
O 表示方格所对应的水平维度上的职位没有垂直维度上的职位重要
排序法的优缺点
1. 优点：
快速、简单、费用比较低。
2. 缺点：
在排序方面各方很难达成共识
评价过程中主观意志影响较大
不同等级的职位之间具体价值差距大小无法得到明确的解释
在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高
3. 适用范围：
小型企业，待评价岗位少，受成本约束
练习：
某小型外贸公司有总经理、副总经理、秘书、采购部副经理、市场部经理、报关员、财务部主任等职位，请根据您的理解，按照各职位的重要程度分别用直接排序法、交替排序法、配对排序法对上述职位进行排序，并简要说明您的理由。
(2) 分类法（classification method）
分类法——是评价者预先制定出一套供参照用的职务等级标准，将企业待评价的职务与等级标准进行比较，从而排列出职务等级。
分类法的操作步骤
步骤一：确定合适的职位等级数量。
步骤二：编写每一职位等级的定义，如职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导监督等。
步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类，即将每一个职位的完整的说明书与上述的职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。
分类法举例：某工程公司的职位分类系统
技术1级
技术2级
专业1级
技术3级
等级分类定义举例
1级：办公室的一般支持性职位
一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的使设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员。
专业2级
办公室的一般支持性职位
1级
职员1级
2级
职员2级
3级
职员/行政事务3级
4级
主管级职位
5级
专业3级
6级
中层经理
7级
高级经理
8级
副总裁
9级
首席执行官
10级
各工作等级中的工作类型
工作等级
分类法的优缺点
1、优点：
简单、容易解释、执行速度快、对评价者的要求少。
2、缺点：
职位等级描述留下的自由发挥空间太大
有人试图修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的
分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的
反应也不太敏感
不同等级的职位之间具体价值差距无法得到明确的解释
定性评价方法小结：
将企业中的所有岗位，成对地进行比较
配对比较法
各岗位
差别明
显；公
共部门
和大企
业的管
理部门
建立通用的职位等级定义是难点；成本较高；很难说明不同等级的职位之间的价值差距。
简单，容易解释，执行速度较快，对评价者的培训要求少
职位分析并分类；确定职位类别的数目；对各职位类别的各个级别进行定义；根据职位等级定义对职位进行等级分类
将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法
分
类
法
首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环。
交替排序法
简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。
直接排序法
岗位
设置
比较
稳定；
规模小
评价标准宽泛，很难避免主观因素；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距
简单方便，易理解、操作，节约成本
选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序
根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列
排
序
法
适用企业
缺点
优点
实施步骤
概述
方法
2.定量分析方法
（1）计点法 (point-factor method)
计点法（也称要素计点法）——是一种比较复杂的量化职位评价技术，它要求首先确定若干报酬要素，然后对每一种职位中的每一个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。
计点法的基本特征：
计点法的操作步骤
选取报酬要素。
对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。
确定每种报酬要素的不同等级或水平的点值。
运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。
将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。
步骤一：选取合适的报酬要素
报酬要素——是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
报酬要素可以清晰向向员工传递关于组织价值观的重要信息。
在实际操作中，最为常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关子要素。
步骤一：选取合适的报酬要素
责任(responsibility)——所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。其子因素包括决策、组织影响范围、在没有监督状态下完成工作任务的能力等。
技能(skill)——是完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等等。相关的技术子因素有知识、技术能力、教育水平、工作经历等。
努力（effort)——是对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或智力程度进行的衡量。其子因素包括任务的多样性、复杂性、思维的创造性等。
工作条件(working condition)——是指职位所从事的工作对人造成的伤害性以及工作的物理环境等。
组织选择报酬要素的标准：
报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。
报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致性地得到类似的结果。
报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。
报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。
报酬要素必须是与被评价职位相关的。
报酬要素之间不能出现交叉和重叠。
报酬要素的数量应当便于管理。
步骤一：选取合适的报酬要素
步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。
1级
根据公司的具体政策和程序执行任务，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
2级
在公司总体政策和程序范围内履行职责，工作需要阶段性地接受检查。
3级
在公司战略导向范围内制定总体公司政策，为所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
4级
为公司确定战略定位，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
5级
举例：报酬要素的等级界定——以“自主性”为例
自主性——所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用
信息的(如运用现有政策、适应这些政策的要求，制定全新的政策，等等)。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。
举例：报酬要素及其权重比例
25%
监督责任
5%
技能
20%
知识
25%
决策
100%
合计
5%
工作条件
10%
沟通
10%
预算影响
报酬要素权重
报酬要素
步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。
方法：（1）确定总点数:例如总点数为1000;（2）确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。
举例：报酬要素及其权重比例
200
5
知识
……
4
3
2
1
报酬要素等级
120
80
40
……
160
……
算术法
报酬要素
步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。
20
2
40
4
50
5
30
3
10
1
工作条件
……
……
……
250
5
监督责任
4
3
2
1
报酬要素等级
150
100
50
200
算术法
报酬要素
步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位。
举例：某职位的评价过程及其结果举例（算术法）
——
5
2
4
5
4
3
2
报酬要素等级
100%
5%
10%
10%
25%
25%
5%
20%
报酬要素权重
200
监督责任
30
技能
80
知识
250
决策
730
合计
50
工作条件
40
沟通
80
预算影响
点值
报酬要素
步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。
举例：某企业的职位等级结构（要素计点法）
……
管理类
1
……
26
27
28
职级
销售公司经理
640-649
……
营销类
……
水泥事业部部长
生产部经理
生产类
610-619
620-629
630-639
600-609
100-109
……
……
科研中心主任
590-599
技术类
薪点
范围
要素计点法的优缺点
1、优点：
与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，
评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间
的差异进行微调；
可以运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；
这种职位评价方法广泛应用于蓝领和白领职位；
强调组织认为有价值的要素。
要素计点法的优缺点（续）
2、缺点：
方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。
在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。
练习：
请根据您的理解，采用要素计点法对一所大学中的教师进行职位评价，并注意以下细节：
1，确立评价的是哪一类岗位：教师类
2，确立合理的报酬要素，如学历，职称，工作责任，努力程度等。
3，确立每个要素的权重。
4，确立总分数及每一个要素的分数。
5，确定每一种要素的级数、每一级数的定义和每一级分数。
6，汇总分数
例如：
学历：4级——本科、硕士、土博士、洋博士
职称：4级：助教，讲师，副教授，教授
工作责任：4级——每周授课少于4学时，每周授课4-8学时，每周授课8-12学时，每周授课12学时以上。
努力程度:2级------每学期批改作业少于3次;每学期批改作业多于3次.
总分：1000分
权重及分数：学历30％，职称：30％，责任：20％，努力程度：20%。
请问：在您所设计的评价体系中，一个硕士毕业、每周授课10学时、每学期批改作业多于3次的讲师的分数是多少？
（2）要素比较法（factor comparisiona)
要素比较法是根据职位的通用工作特征，定义职位的报酬要素等级，并以此评价关键职位，并在此基础评价其它职位的一种定量评价方法。
要素比较法的实质是一种比较复杂的排序法。与一般的排序法不同，要素比较法要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。
（2）要素比较法（factor comparisiona)
要素比较法的操作步骤
步骤一：获取职位信息，确定报酬要素。
报酬要素：(1)心理要求 (2)身体要求 (3)技术要求 (4)所承担的职责 (5)工作条件
步骤二：选择典型职位。一般需要选择15-20个基准职位作为职位评价的对象，其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。至于基准职业的薪酬水平，则可以根据外部市场状况和企业实际情况定价。
步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。
4
2
1
3
1
职位D
2
3
3
2
3
职位C
1
1
2
4
2
职位B
3
4
4
1
4
职位A
工作条件
承担责任
技术要求
生理要求
心理要求
步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。
合计
（甲+乙+丙）/3
100%
()
20%
()
35%
()
15%
()
25%
()
5%
()
评价者丙
100%
()
20%
()
40%
()
15%
()
10%
()
15%
()
评价者乙
100%
()
30%
()
25%
()
15%
()
20%
()
10%
（)
评价者甲
合计
工作条件
承担责任
技术要求
生理要求
心理要求
步骤五：建立典型职位报酬要素等级基准表。
步骤六：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
典型职位报酬要素等级基准表
D
A
B
A
15
B
12
C
D
9
A
C
C
7
D
C
5
C
A
B
3
B
A
2
B
D
D
1
工作条件
承担责任
技术要求
生理要求
心理要求
薪酬水平
要素比较法的优缺点
1、优点：
是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；
很容易向员工解释这种职位评价方法。
要素比较法的优缺点
2、缺点：
尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；
此外，上述使用的五个报酬要素只要只是一种普遍的做法，但是不同行业和组织中所有的职位都同时使用这五个报酬要素显然并不合适。
4种常用的工作评价方法总结
分类法
要素计点法
职位与尺度比较
排序法
要素比较法
职位与职位比较
考虑职位整体
考虑职位要素
所使用的评价方法
所使用的比较方法
本章回顾
工作分析
工作说明书
工作评价
报酬要素
排序法
分类法
要素计点法
要素比较法
