赢在中层
一，管理三要素
二，企业面对的三大挑战
三，企业可持续发展二步曲
四，管理的智慧在于创新
五，管理者如何对待企业成长中的一系列问题
六，成功始于修行
七，进行格式化管理
八，管理者高效执行的六大核心
九，高效的领导者五大关键
一，管理三要素
1， 管事-----虚的实做，实的虚做（选择你相信的，坚持你选择的）
a,企业文化犹如你们企业的一盏明灯，所以要建立属于自己的企业文化（如很多中小企业，有家族
企业）可以根据自己的企业大小来制定和完善
b,抓大放小，有针对性地去解决一些重要的问题，随着企业的不断壮大，个人的能力和精力都有限，
所以培养中层管理很重要：
影响力
通过别人拿结果 从我干您看---- 我说你听 ----你做我看 ----你说我听
自己做
亲情管理 能人管理 组织管理
管人四要点：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法
2， 用人-----懂得看到别人的好，他就会越来越好，改善人际关系首先要看到对方的好（你的关注
点在哪里，他们就在哪里）
a,人才与人渣的区别在于你，你看到他的好就是人才，你只看到他的差就是人渣。 （学会
爱员工）
b,看人逻辑（察人），阿里巴巴模式（注重团队感觉）（方永飞案例）
c,用人要狠，用尽人的优势（世上没有无用之人，只有不会用人的人）
3， 分钱-----要有舍得（大舍大得，小舍小得）优秀的老板要关注一下三件事：
a， 关注员工的收入， 中小企业刚开始要建金色阶梯
b，
c， 注重员工的成长， 建立完善的员工发展机制（能力成长，职位升迁，金手铐工程）
d，
e， 员工的感觉， 感受家的温暖
一个人如果只知考虑自己的利益，只知道接受而不知道付出，那么结局不仅让别人
难以忍受，对自己也是悲哀。总是省钱省力省事，最后把成功也省了，想获得成功
就一定要有付出的心态，付出越多，回报越多。只有量的积累，才会有质的飞跃。
二，企业面对的三大挑战
创新是中国极大多数企业的瓶颈-----在企业未来 3-5 年是劳动力成本高速
发展的 5 年，我们要做的是有核心竞争力的企业，将是用三分之一人力来
完成三倍的产值
1， 外来企业的竞争 （德国的每一项产品都能做到极致）
a，做标准 b,建文化 c,拼服务 d,创品牌 e,出产品
2， 本土企业的低层次竞争（耐克的案例）
未来是知识产权的时代，必须拥有自主品牌的同时扩大知识产权意识
3， 企业自身的经营压力
潘石屹说：不赚钱的企业是犯罪，是不道德的，你不能保证自己的生活，
你不能为员工带来财富，不能为国家创造税收，不能给客户带来实惠。
所以公司要走价值经营这一条路，要思考如何赚更多的钱！不是做慈善，
慈善要有资本的！
三，企业可持续发展二步曲
1，先做小 ，做稳 求利；做精，做事 求势
2，再做大 ，做强 求名（不能有误区，开始就想做大）
a,在原有的基础上复制，剥离，讲一个团队变成几个团队（PK 文化，引入竞
争）
b,要预演不确定的未来,机制决定行为，格局决定高低，输赢在于细节（苦练
基本功）
做大的必须请人：人力资源高手（高手才能请到高人）、技术高手、业务
高手、数字化信息化高手、道长（70%的问题是靠化解
的，只有 30%的问题是要解决的）
四，管理的智慧在于创新---学习是创新的源泉，学习是创新的基础
1， 观念创新
资源整合----格局决定高低 （绿盛和盛大）
学习新鲜的事物，21 世纪知识更新只有 3 年/次（卖包包的成功）
2， 运作模式创新
快速反应，灵活变通-----胸怀决定大小
公司要求员工人均合理化建议不低于 3 条/年（建议要有解决方案，而不是
意见，不是抱怨）
海尔数据：97-02 年（136000 条）（采用 78000 条）（创造 410000000 元
价值）
3， 新技术的创新
优秀企业的“新中层”的角色定位-----思路决定远近
a， 三承三启：承上启下，承前启后，承点启面
b， 业务/专业带头人
c， 义务技术辅导者
d， 下属心态建设者
e， 下属行为监控者
f， 部门项目发展的策略建议者
4， 人力资源管理的数字法则 2-3-2-7-12
a，2 周：氛围不好（老员工赶走的）
b，3 月：人岗不匹配
c，2 年：发展空间没有
d，7 年：对公司没有认同性
e，12 年：变革之年，麻木
五，管理者如何对待企业成长中的一系列问题
1， 问题都是管理者造出来的，昨天的决定形成今天的问题。
a，接受可接受的人，拒绝不可接受的人，一个真正有事业心的人是不填一
张加班单的（团队干部需要精力充沛，富有活力）
2， 有问题才需要管理者，管理者就是发现问题和解决问题的人。
3， 对待问题三不放过。
a， 发生问题，没有找到原因不放过；
b， 发生问题，没有找到责任人不放过；
c， 发生问题，没有整改措施不放过。
4， 企业的问题是每个人的问题。
5， 主管没有资格和员工一起抱怨---请问你是站在哪一边的？
所谓的成功就是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题---丘吉尔
a， 管理只能做恶人，老板做好人；
b， “忠”为一个中心而非两个中心，两个“中”为“患”（要将军）；
c， 学会服从比学会管理更重要；
d， 下属的要求要比老板高；
e， 问题反映在下属而责任根本在自己
给优秀员工一个综合平台，不要溺爱（有针对性地指出员工的问题，开除挑战你
底线的员工，说企业坏话，当下属抱怨，评论是非的统统赶走，慈悲必生祸害）
六，成功始于修行---要想成功，必须永不放弃，树立信心（马云名言）
新经理人必备的职业素养：
1， 没有规矩不成方圆----没有制度就不会有高效的执行力
2， 细节管理----打造细节竞争力—化繁为简
3， 以正确的----坚持，错误的----反对
4， 以身作则，说到做到----诚信
5， 自动自发，全力以赴
6， 务实并且积极的态度
七，进行格式化管理---细节管理的核心是持续纠偏
1，细节链：复杂化 简化 标准化 固化 优化
思考 分解 规则 PDCA
“P”是 PLAN： 制定目标和计划 ， “D”是 DO： 开始行动，实施计划 ，
“C”是 CHECK ：对行动的结果进行检验 ，“A” 就是 ACTION： 纠正错误，调整方向
2，固化员工良好的行为习惯-------抓反复，反复抓
a， 为什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好就叫不简单
b，什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不
容易
4， 中层的三忌：
a， 差不多，再说吧，看着办
b，算了，下次注意
c， 不过，我以为，试一试
5， 中层的三问：
a， 你说怎么办？
b，差距在哪里？
c， 为什么？
不要去做你的下属可以做好的事情（一个高明的企业家应该懂得放权，应该做大管理的而不是
事必躬亲）
6， 中国的打破砂锅问到底的 5 问：
a， 车间有一滩油，为什么？——把它清理掉
b， 因为机器漏油，为什么？——把它修好
c， 因为垫圈恶化，为什么？——换垫圈
d， 因为所购的垫圈为次品，为什么？——买更好的垫圈
e， 因为它价格便宜，问什么？——改变采购的政策
（因为采购人员的绩效是根据正常价的结余来考核的）
八，管理者高效 执行的六大核心
1, 打造员工的理念与行为（组织忠诚）
a， 一切服从于制度，服从于标准
b， 让行动忠诚目标（有效的承诺或决心）
c， 重视企业文化的力量---愿景、使命、价值观、核心理念
d， 团队建设必须成为日常管理工作的核心之一
2, 执行力阶梯模型
不知道---一知半解----理解----认同----文化、信仰
3， 全员开展”CEO”行动
a， 你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和检查监督的事情
b， 你强调什么，必须检查什么，如果你强调不检查，那么你就等于不重视
4， 有效的把握授权的维度和走动管理
a， 对能力不够意愿不够的下属---要说明、监督、不能授权
b， 对能力不够意愿很强的下属---要示范、教导、不能授权
c， 对有能力、意愿不够的下属---要参与、沟通、适当授权
d， 对有能力、又有意愿的下属---要充分授权，放风筝管理
公司检查你和信任你是两回事----走动管理是实现执行管理的重要形式
5， 管理者高效执行是六大核心的关键
你的时间管理出了问题吗？（管理的关键）
a， 目标 ABC，有计划不忙，有原则不乱
b， 拖延是管理大忌，定期做时间有效性分析
c， 事分轻重缓急，把问题层次分清楚，核心是短板管理
d， 发挥团队的力量
e， 别让“猴子”跳回背上
f， 高效的回忆会议管理
经常到处去救火的管理者，总有一天会被烧死
6， 企业时间管理的三大前提和三大原则
三大前提：清晰的目标—---详细的计划—----坚定的原则
a， 有效的组织沟通是组织健康的前提保证，沟通不畅危害很大
b， 企业管理的过程其实就是一个沟通的过程
c， 企业沟通方式与沟通载体的有效建设
d， 沟通的效果决定组织的效率
三大原则：第一时间-----积极面多------态度至上
a， 及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务
b， 及时进行表扬和惩戒，欣赏你的下属非常重要
c， 赞美永远是高效执行的润滑剂
d， 中层管理不做压力的桥梁，要做压力的熔炉
人前出气，背后遭殃（黑人士兵的案例）
没有经过训练的员工是企业最大的成本：
将就（讨厌）-----兴趣-----投入-----执着
九，高效的领导者五大关键
1， 爱的行动
a， 爱是要有行动(天地之间唯有爱与孝不能等待)
b， 爱心、责任心、信心
2， 热情与快乐
3， 设身处地的聆听
4， 舒心的微笑
5， 真诚的赞美
微笑能化解很多问题，沉默会避免很多问题
逸情兴趣而盎然，心态宁静而宽畅，视野高旷而悦志，豁达乐观而安康。
更希望今天与大家的交流能够给各位在通往成功的道路上以感悟、启迪和帮助。谢谢大
家！
