抗感染类药物市场前景预测与海外并购策略研究报告.pdf

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抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................5 二、2023-2028 年抗感染类药物市场前景及趋势预测 ...............................................................................6 抗感染类药物行业监管情况及主要政策法规 ...............................................................................6 行业主管部门 ........................................................................................................................6 行业管理体制 ........................................................................................................................7 （1）药品上市许可持有人制度 ....................................................................................................7 （2）药品生产许可制度 ................................................................................................................7 （3）药品生产质量管理制度 ........................................................................................................8 （4）药品经营许可及药品流通监督管理制度 ............................................................................8 （5）药品注册管理制度 ................................................................................................................8 （6）药品定价制度 ........................................................................................................................9 （7）处方药和非处方药（OTC）分类管理制度 ........................................................................9 （8）药品的知识产权保护政策 ..................................................................................................10 （9）一致性评价 ..........................................................................................................................11 （10）药品集中采购制度 ............................................................................................................12 （11）“两票制”政策.....................................................................................................................12 行业政策和法律法规 ..........................................................................................................13 （1）医药行业相关行业政策 ......................................................................................................13 （2）医药行业相关法律法规 ......................................................................................................16 我国抗感染类药物行业主要发展特征 .........................................................................................18 行业技术特点 ......................................................................................................................18 行业特有的经营模式 ..........................................................................................................19 行业的周期性、区域性和季节性特征 ..............................................................................19 与上下游行业之间的关联性及其影响 ..............................................................................19 行业主要进入障碍 ..............................................................................................................20 （1）政策准入壁垒 ......................................................................................................................20 （2）环保壁垒 ..............................................................................................................................20 （3）资金壁垒 ..............................................................................................................................20 （4）技术壁垒 ..............................................................................................................................21 （5）客户及渠道壁垒 ..................................................................................................................21 2022-2023 年中国抗感染类药物行业发展情况分析....................................................................21 抗感染类用药市场情况 ......................................................................................................22 2023 年多个抗感染药品种竞争激烈 ..................................................................................22 抗感染药物行业前景分析 ..................................................................................................23 细分产品：磷霉素市场分析 ..............................................................................................24 2022-2023 年我国抗感染类药物行业竞争格局分析....................................................................24 行业竞争格局 ......................................................................................................................24 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................25 （1）浙江昂利康制药有限公司 ..................................................................................................26 （2）金陵药业股份有限公司 ......................................................................................................26 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 2 （3）湖南九典制药有限公司 ......................................................................................................26 （4）山西仟源医药集团股份有限公司 ......................................................................................26 （5）湖南方盛制药股份有限公司 ..............................................................................................27 （6）振东制药 ..............................................................................................................................27 （7）特一药业 ..............................................................................................................................27 （8）灵康药业 ..............................................................................................................................28 （9）莱美药业 ..............................................................................................................................28 （10）汉森制药 ............................................................................................................................28 （11）诚意药业 ............................................................................................................................29 （12）盘龙药业 ............................................................................................................................29 （13）九典制药 ............................................................................................................................29 （14）昂利康 ................................................................................................................................30 企业案例分析：华纳药厂 .............................................................................................................30 公司从事的主要业务 ..........................................................................................................30 华纳药厂的竞争优势 ..........................................................................................................31 华纳药厂的竞争劣势 ..........................................................................................................33 2023-2028 年我国抗感染类药物行业发展前景及趋势预测........................................................33 行业发展前景 ......................................................................................................................34 （1）国家政策的重要支持 ..........................................................................................................34 （2）国家医疗保障体系的建立和基层医疗体系的完善 ..........................................................34 （3）人均可支配收入的增加以及医疗支出的提高 ..................................................................34 （4）人口增长和老龄化加大对医药产品的需求 ......................................................................35 行业发展面临的挑战 ..........................................................................................................35 三、抗感染类药物企业海外并购策略及建议............................................................................................35 海外并购的战略选择 .....................................................................................................................35 并购动机 ..............................................................................................................................36 并购能力 ..............................................................................................................................36 并购边界 ..............................................................................................................................36 并购方向 ..............................................................................................................................37 并购绩效 ..............................................................................................................................37 企业并购动因的确定 .....................................................................................................................38 企业发展的需要 ..................................................................................................................38 追求协同效应 ......................................................................................................................39 加强控制力 ..........................................................................................................................39 获取稳定收益 ......................................................................................................................40 获得合理避税 ......................................................................................................................40 并购战略应具有的特征 .................................................................................................................40 全局性 ..................................................................................................................................40 指导性 ..................................................................................................................................40 竞争性 ..................................................................................................................................40 风险性 ..................................................................................................................................40 长远性 ..................................................................................................................................41 系统性 ..................................................................................................................................41 海外并购的战略准备 .....................................................................................................................41 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 3 整体规模和实力层面的战略起点准备 ..............................................................................41 组织机构设置层面的战略人才准备 ..................................................................................41 关于行业动态的战略情报准备 ..........................................................................................41 并购流程设计及内控建立 ..................................................................................................42 关于目标公司及相关人员的战略心理准备 ......................................................................42 并购边界和并购方向的确定 .........................................................................................................42 行业相关程度 ......................................................................................................................42 企业间能力互补程度 ..........................................................................................................42 企业资源的可扩充程度 ......................................................................................................42 资源的整体协调程度 ..........................................................................................................43 企业并购的可交易成本 ......................................................................................................43 核心技术的改进程度 ..........................................................................................................43 企业海外并购存在的问题 .............................................................................................................43 企业并购战略规划不足，缺乏理性 ..................................................................................43 并购战略目标不明确 ..........................................................................................................43 缺乏海外并购人才与经验 ..................................................................................................44 信息不充分导致决策失误 ..................................................................................................44 并购整合能力不足 ..............................................................................................................44 海外并购融资难度较大 ......................................................................................................44 提升我国制造企业海外并购的有效策略 .....................................................................................45 建立现代企业的管理模式 ..................................................................................................45 提升海外并购人才储备 ......................................................................................................45 加强企业间并购经验的交流学习 ......................................................................................45 注重并购战略的制定，科学并购 ......................................................................................45 理性评估目标企业资质 ......................................................................................................45 重视海外并购企业的整合 ..................................................................................................46 提升企业的并购风险评估能力 ..........................................................................................46 我国科技企业海外并购的动因与类型研究 .................................................................................47 我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景 ......................................................................47 （1）我国经济实力不断提升 ......................................................................................................47 （2）出口规模不断扩大 ..............................................................................................................47 （3）外汇储备由快速增长到平稳回落 ......................................................................................47 我国科技小巨人企业海外并购的微观动因 ......................................................................47 （1）获取研究开发能力与技术专利 ..........................................................................................48 （2）获取关键人才 ......................................................................................................................48 （3）进入新市场，布局全球化 ..................................................................................................48 （4）完善企业产业链，促进产业链升级 ..................................................................................48 我国科技小巨人企业海外并购的类型 ..............................................................................48 （1）横向并购扩大规模 ..............................................................................................................49 （2）纵向并购降低成本 ..............................................................................................................49 （3）混合并购分散风险 ..............................................................................................................49 中国企业海外并购的财务风险研究 .............................................................................................50 并购中存在的财务风险 ......................................................................................................50 （一）财务风险存在的根本原因 ................................................................................................50 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 4 （二）海外并购中的财务风险的特征 ........................................................................................50 中国企业在海外并购中面临的财务风险 ..........................................................................51 （一）我国企业进行海外并购的动机 ........................................................................................51 （1）为了寻求新的发展市场 ......................................................................................................51 （2）短时间内扩张企业规模 ......................................................................................................51 （3）能够降低企业的经营风险 ..................................................................................................51 （4）协同效应促进企业发展 ......................................................................................................52 （二）中国企业近些年进行海外并购的特点 ............................................................................52 （1）交易金额越来越大 ..............................................................................................................52 （2）各行业区域都有分布 ..........................................................................................................52 （3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 ..................................................................................52 （三）海外并购中的财务风险的分类 ........................................................................................52 （1）被并购企业价值评估中存在的风险 ..................................................................................52 （2）并购谈判中的风险 ..............................................................................................................53 （3）海外并购中存在的融资风险 ..............................................................................................53 （4）并购过程中的支付风险 ......................................................................................................53 （5）并购中的反收购风险 ..........................................................................................................53 中国企业海外并购中对于财务风险的防范 ......................................................................54 （一）要选择适合的企业估值方式 ............................................................................................54 （二）要不断拓宽融资渠道 ........................................................................................................54 （三）谨慎选择资金支付方式 ....................................................................................................54 （四）选择合适的支付时间 ........................................................................................................54 （五）制定有效的战略规划 ........................................................................................................55 （六）要重视相关人才的培养 ....................................................................................................55 我国企业海外并购的影响因素及建议 .......................................................................................55 我国企业海外并购的目的 ................................................................................................55 （一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 ........................................................55 （二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 ....................................................56 中国企业海外并购的影响因素 ........................................................................................56 （一）政治因素 ............................................................................................................................56 （二）法律因素 ............................................................................................................................56 （三）文化因素 ............................................................................................................................56 （四）地区影响 ............................................................................................................................56 （五）企业融资因素 ....................................................................................................................57 （六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展.................................................................................57 解决措施 ............................................................................................................................57 （一）企业层面的措施 ................................................................................................................57 （二）看准时期，把握机遇 ........................................................................................................57 （三）政府层面的措施 ................................................................................................................57 （1）优化信息服务以及技术支持 ..............................................................................................58 （2）提升扶持力度 ......................................................................................................................58 （3）优化企业海外并购相应的法律体系 ..................................................................................58 四、抗感染类药物企业《海外并购策略》制定手册................................................................................59 动员与组织 .....................................................................................................................................59 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 5 动员 ......................................................................................................................................59 组织 ......................................................................................................................................60 学习与研究 .....................................................................................................................................60 学习方案 ..............................................................................................................................60 研究方案 ..............................................................................................................................61 制定前准备 .....................................................................................................................................62 制定原则 ..............................................................................................................................62 注意事项 ..............................................................................................................................63 有效战略的关键点 ..............................................................................................................64 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................66 战略结构组成 ......................................................................................................................66 战略制定流程 ......................................................................................................................67 具体方案制定 .................................................................................................................................68 具体方案制定 ......................................................................................................................68 配套方案制定 ......................................................................................................................70 五、抗感染类药物企业《海外并购策略》实施手册................................................................................71 培训与实施准备 .............................................................................................................................71 试运行与正式实施 .........................................................................................................................71 试运行与正式实施 ...............................................................................................................71 实施方案 ..............................................................................................................................72 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................72 增强实施保障能力 .........................................................................................................................73 动态管理与完善 .............................................................................................................................74 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................74 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................75 一、前言 并购是中国企业海外投资的主要形式。中国企业“走出去”的模式正在逐步由产品“走出 去”、企业“走出去”转向产业集群“走出去”，以降低投资风险和成本、规避贸易摩擦。然而在 并购活动火热的背后，一些企业往往因为并购战略不清、目标不明、信息不全、决策不力而导致并 购失败，还有的甚至并购活动成为了资本外流的保护伞。为此企业开展海外并购工作，应当建立清 晰的战略规划，为并购成功保驾护航。 下面，我们先从抗感染类药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 6 二、2023-2028 年抗感染类药物市场前景及趋势预测 抗感染类药物行业监管情况及主要政策法规 根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）以及证监会 2012年 10月 26日颁布 的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），抗感染类药物所属行业为医药制造业（代码 C27）。 行业主管部门 我国医药制造行业监管主要包括国家药品监督管理局、国家卫生健康委员会、国家发展和改革 委员会、工业和信息化部、国家医疗保障局、国家中医药管理局和国家生态环境部。 各部门的主要监管职能如下表所示： 部门 主要职能 国家卫生健康委员会 负责公共卫生与计划生育管理的主要国家级管理机构，主要职责 包括 拟订国民健康政策，协调推进深化医药卫生体制改革，组织 制定国家 基本药物制度，制定并组织落实疾病预防控制规划、监 督管理公共卫 生、医疗服务和卫生应急，主管卫生和健康事务， 拟订应对人口老龄 化、医养结合政策措施等。 国家医疗保障局 主要职责包括拟订医疗保险、生育保险、医疗救助等医疗保障制 度的 法律法规草案、政策、规划和标准，组织制定并实施医疗保 障基金监 督管理办法，组织制定医疗保障筹资和待遇政策，制定 医保目录准入 谈判规则并组织实施，制定药品、医用耗材的招标 采购政策并监督实 施，指导药品、医用耗材招标采购平台建设等。 国家药品监督管理局 负责管理药品、医疗器械和化妆品监督管理的主要国家级管理机 构， 隶属于国家市场监督管理总局，主要职责包括药品、医疗器 械和化妆 品的安全监督管理、标准管理、注册管理、质量管理、 上市后风险管 理及组织指导监督检查等。 国家发展和改革委员会 负责对经济运行状况进行宏观指导和管理的主要国家级管理机 构。国 家发展和改革委员会负责对医药行业的发展规划、技改投 资项目立项、 医药企业的经济运行状况进行宏观指导和管理，对 药品的价格进行监 督管理，推动实施创新驱动发展战略。 国家生态环境部 负责建立健全生态环境基本制度；负责重大生态环境问题的统筹 协调 和监督管理；负责监督管理国家减排目标的落实；负责环境 污染防治 的监督管理；负责生态环境准入的监督管理；负责生态 环境监测工作； 统一负责生态环境监督执法。医药制造业多属于 重污染行业，医药行 业企业的投资、生产等均须符合环保要求。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 7 国家工业和信息化部 负责工业企业管理的主要国家级管理机构。工业和信息化部由科 技司 组织拟订并实施高技术产业中涉及生物医药、新材料、航空 航天、信 息产业等的规划、政策和标准；组织拟订行业技术规范 和标准，指导 行业质量管理工作；组织实施行业技术基础工作； 组织重大产业化示 范工程；组织实施有关国家科技重大专项，推 动技术创新和产学研相 结合。 国家中医药管理局 要职责包括拟订中医药和民族医药事业发展的战略、规划、政策 和相 关标准，承担中医医疗、预防、保健、康复及临床用药等的 监督管理 责任，组织开展中药资源普查，促进中药资源的保护、 开发和合理利 用，监督和协调管理中西医结合的医疗、研究机构， 拟订和组织实施 中医药科学研究、技术开发规划，促进中医药科 技成果的转化、应用 和推广等。 人力资源和社会保障部 人保部主要负责统筹建立覆盖城乡的社会保障体系；拟定医疗保 险的 规则和政策，参与编制《国家基本医疗保险、工伤保险和生 育保险药 品目录》。 行业管理体制 医药行业是关系民生的重要行业，为加强药品监督管理，保证药品质量，保障人体用药安全， 维护人民身体健康和用药的合法权益，国家相关部门制定了一系列法律法规及部门规章，形成了较 为严格的监管体制，具体如下： （1）药品上市许可持有人制度 根据 2019年 8月 26日颁布，2019年 12月 1日生效的《中华人民共和国药品管理法》（2019 年修订）中“总则”第 6条规定，国家对药品管理实行药品上市许可持有人制度。药品上市许可持 有人依法对药品研制、生产、经营、使用全过程中药品的安全性、有效性和质量可控性负责。 药品上市许可持有人是指取得药品注册证书的企业或者药品研制机构等。药品上市许可持有人 可以自行生产药品，也可以委托药品生产企业生产。药品上市许可持有人自行生产药品的，应当依 照本法规定取得药品生产许可证；委托生产的，应当委托符合条件的药品生产企业。药品上市许可 持有人和受托生产企业应当签订委托协议和质量协议，并严格履行协议约定的义务。 药品上市许可持有人应当建立药品质量保证体系，履行药品上市放行责任，对其取得药品注册 证书的药品质量负责。药品上市许可持有人、药品生产企业应当建立并实施药品追溯制度，按照规 定赋予药品各级销售包装单元追溯标识，通过信息化手段实施药品追溯，及时准确记录、保存药品 追溯数据，并向药品追溯协同服务平台提供追溯信息。 （2）药品生产许可制度 药品生产活动，应当经所在地省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门批准，取得药品 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 8 生产许可证。无药品生产许可证的，不得生产药品。药品生产许可证应当标明有效期和生产范围， 到期重新审查发证。《药品生产许可证》有效期为五年。药品生产许可证样式由国家药监局统一制 定。药品生产许可证电子证书与纸质证书具有同等法律效力。 （3）药品生产质量管理制度 根据《中华人民共和国药品管理法》（2019年修订），从事药品生产活动，应当遵守药品生 产质量管理规范，建立健全药品生产质量管理体系，保证药品生产全过程持续符合法定要求。药品 生产企业的法定代表人、主要负责人对本企业的药品生产活动全面负责。 药品生产企业必须严格按照国务院药品监督管理部门制定的《药品生产质量管理规范（2010 年修订）》（GMP）及《药品生产监督管理办法》（2017年修订：2020年 6月 30日前执行；2020 年修订:2020年 7月 1日后执行）等组织生产，药品监督管理部门对药品生产企业是否符合上述规 定进行符合性监督管理。 2019年修订的《中华人民共和国药品管理法》已取消药品生产质量管理规范认证（简称“GMP 认证”）证书的事前审批。当前对药品生产企业的质量控制检验主要采取“轻事前审批，重事后监 管”的思路，对药品上市许可证持有人或药品生产许可证持有人不定期进行不预先告知的现场检 查。企业需确保生产经营过程中持续满足 GMP标准，如检查不合格将被公示、要求整改甚至收回撤 销相关认定证书。 （4）药品经营许可及药品流通监督管理制度 根据《中华人民共和国药品管理法》（2019年修订）规定，从事药品批发活动，应当经所在 地省、自治区、直辖市人民政府药品监督管理部门批准，取得药品经营许可证。无药品经营许可证 的，不得经营药品。《药品经营许可证》应当标明有效期和经营范围，到期重新审查发证。 药品经营企业必须按照国务院药品监督管理部门制定的《药品经营质量管理规范（2015年修 订）》（GSP）及《药品流通监督管理办法》等开展经营，药品监督管理部门对药品经营企业是否 符合上述规定进行符合性监督管理。 （5）药品注册管理制度 2020年 3月 30日，国家药监局正式颁布了修订后的《药品注册管理办法》（以下简称“新办 法”），已于 2020年 7月 1日起执行，同时 2007年版《药品注册管理办法》（以下简称“老办 法”）废止。新老办法在注册申请类型上存在差异，依据新办法规定，以药品上市为目的进行的申 请可分为药物临床试验、药品上市许可、再注册申请以及补充申请；老办法药品注册申请类型包括 新药申请、仿制药申请、进口药品申请及其补充申请和再注册申请。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 9 依据新办法规定，药品注册按照中药、化学药和生物制品等进行分类注册管理。中药注册按照 中药创新药、中药改良型新药、古代经典名方中药复方制剂、同名同方药等进行分类。化学药品注 册共分为 5个类别，具体如下：1类，境内外均未上市的创新药；2类，境内外均未上市的改良型 新药；3类，境内申请人仿制境外上市但境内未上市原研药品的药品；4类，境内申请人仿制已在 境内上市原研药品的药品；5类，境外上市的药品申请在境内上市。 依据新办法规定，申请人在完成支持药品上市注册的药学、药理毒理学和药物临床试验等研 究，确定质量标准，完成商业规模生产工艺验证，并做好接受药品注册核查检验的准备后，提出药 品上市许可申请，按照申报资料要求提交相关研究资料。经对申报资料进行形式审查，符合要求 的，予以受理。仿制药、按照药品管理的体外诊断试剂以及其他符合条件的情形，经申请人评估， 认为无需或者不能开展药物临床试验，符合豁免药物临床试验条件的，申请人可以直接提出药品上 市许可申请。非处方药符合条件的，可以豁免临床试验直接提出非处方药上市许可申请。对符合条 件的药品注册申请，申请人可以申请适用突破性治疗药物、附条件批准、优先审评审批及特别审批 程序。在审批药品制剂时，对化学原料药一并审评审批，对相关辅料、直接接触药品的包装材料和 容器一并审评。 依据新办法规定，申请人应当为能够承担相应法律责任的企业或者药品研制机构等。申请人取 得药品注册证书后，为药品上市许可持有人，药品注册证书有效期为五年，有效期届满，需要继续 生产的，申请人应及时向其所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门提出再注册。 （6）药品定价制度 根据国家发展和改革委员会等部门联合发布的《关于印发推进药品价格改革意见的通知》，中 国从 2015年 6月 1日起取消绝大部分药品政府定价，除麻醉药品和第一类精神药品仍暂时由国家 发展和改革委员会实行最高出厂价格和最高零售价格管理外，对其他药品政府定价均予以取消，不 再实行最高零售限价管理,按照分类管理原则，通过不同的方式由市场形成价格。 医保基金支付的药品，通过制定医保支付标准探索引导药品价格合理形成的机制。专利药品、 独家生产药品，通过建立公开透明、多方参与的谈判机制形成价格。医保目录外的血液制品、国家 统一采购的预防免疫药品、国家免费艾滋病抗病毒治疗药品和避孕药具，通过招标采购或谈判形成 价格。其他原来实行市场调节价的药品继续由生产经营者依据生产经营成本和市场供求情况，自主 制定价格。 （7）处方药和非处方药（OTC）分类管理制度 根据《中华人民共和国药品管理法》，国家对药品实行处方药与非处方药分类管理制度。根据 《药品注册管理办法》（国家市场监督管理总局令第 27号），处方药和非处方药实行分类注册和 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 10 转换管理。药品审评中心根据非处方药的特点,制定非处方药上市注册相关技术指导原则和程序， 并向社会公布。药品评价中心制定处方药和非处方药上市后转换相关技术要求和程序，并向社会公 布。 根据《处方药与非处方药流通管理暂行规定》，国家对符合相关规定、合法生产并上市销售的 药品实行处方药和非处方药分类管理制度。根据药品品种、规格、适应症、剂量及给药途径不同， 对药品分别按处方药与非处方药进行管理。处方药必须凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、 购买和使用；非处方药不需要凭执业医师或执业助理医师处方即可自行判断、购买和使用。处方药 和非处方药分类管理，是国际通行的药品管理模式。通过加强对处方药和非处方药的监督管理，规 范药品生产、经营行为，引导公众科学合理用药，减少药物滥用和药品不良反应的发生、保护公众 用药安全。 （8）药品的知识产权保护政策 药品知识产权的保护主要有专利保护、新药品种监测（新药监测期）、中药品种保护等方式。 ①专利保护制度 依照《中华人民共和国专利法》和《中华人民共和国专利法实施细则》，制药企业可将化合 物、药物组合物、晶型、生产工艺、质量控制方法和药物用途等申请注册专利，可享受法律保护。 这是最有效、最彻底的保护方法。专利包括：发明、实用新型和外观设计。发明专利权可以获得二 十年的保护期，实用新型可以获得十年的保护期。发明和实用新型专利权被授予后，任何单位或者 个人未经专利权人许可，都不得实施其专利，从而享受法律保护。 ②新药监测制度 2007年版《药品注册管理办法》规定了新药监测制度，注册分类中药、天然药物，化学药 品，治疗性生物制品，预防用生物制品，根据各类药物的不同情形，分别设立 3-5年的监测期。根 据《总局关于发布化学药品注册分类改革工作方案的公告》（2016年）中对于化学药品新注册分 类的相关规定，1类化学新药监测期为 5年，2类化学新药根据具体细分不同，其监测期分别为 3- 4年。监测期自新药批准生产之日起计算，最长不得超过 5年。监测期内的新药，国家食品药品监 督管理总局不批准其他企业生产、改变剂型和进口。新药进入监测期之日起，国家食品药品监督管 理总局已经批准其他申请人进行药物临床试验的，可以按照药品注册申报与审批程序继续办理该申 请，符合规定的，国家食品药品监督管理总局批准该新药的生产或者进口，并对境内药品生产企业 生产的该新药一并进行监测。此外，新药进入监测期之日起，不再受理其他申请人的同品种注册申 请。已经受理但尚未批准进行药物临床试验的其他申请人同品种申请予以退回；新药监测期满后， 申请人可以提出仿制药申请或者进口药品申请。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 11 2020年 3月 30日发布的国家市场监督管理总局令第 27号《药品注册管理办法》，对中药、 化学药和生物制品注册分类进行调整，细化分类和相应的申报资料要求，由国家药品监督管理局根 据注册药品的产品特性、创新程度和审评管理需要组织制定，并向社会公布。故新注册分类，以及 对应监测期如何调整，待新《药品注册管理办法》配套文件出台。 ③中药品种保护 《中药品种保护条例》规定了中药品种保护制度，即国家对质量稳定、疗效确切的中药品种施 行分级保护的制度。国家药品监督管理局部门负责全国中药品种保护的监督管理工作，并委托国家 中药品种保护审评委员会负责对申请保护的中药品种进行审评，然后颁发中药保护品种证书。受保 护的中药品种分为一级和二级。中药一级保护品种保护期分别为三十年、二十年、十年，因特殊原 因需要延长保护期限的，由生产企业在该品种保护期满前 6个月申请，每次延长时间不得超过第一 次批准的保护期限。中药二级保护品种保护期是 7年，在保护期满后可再延长 7年，但需生产企业 在保护期满前 6个月申请。 （9）一致性评价 2016年 3月，国务院办公厅印发《关于开展仿制药质量和疗效一致性评价的意见》（以下简 称“《意见》”），对已批准上市的仿制药质量和疗效一致性评价工作作出部署，要求化学药品新 注册分类实施前批准上市的仿制药，凡未按照与原研药品质量和疗效一致原则审批的，均须开展一 致性评价。《意见》同时指出，通过一致性评价的药品品种，在医保支付方面予以适当支持，医疗 机构应优先采购并在临床中优先选用。同品种药品通过一致性评价的生产企业达到 3家以上的,在 药品集中采购等方面不再选用未通过一致性评价的品种。2018年 12月，国家药品监督管理局发布 《关于仿制药质量和疗效一致性评价有关事项的公告》，明确《国家基本药物目录（2018年 版）》已于 2018年 11月 1日起施行并建立了动态调整机制，与一致性评价实现联动。通过一致性 评价的品种优先纳入目录，未通过一致性评价的品种将逐步被调出目录。对纳入国家基本药物目录 的品种，不再统一设置评价时限要求。化学药品新注册分类实施前批准上市的含基本药物品种在内 的仿制药，自首家品种通过一致性评价后，其他药品生产企业的相同品种原则上应在 3年内完成一 致性评价。逾期未完成的，企业经评估认为属于临床必需、市场短缺品种的，可向所在地省级药品 监管部门提出延期评价申请，经省级药品监管部门会同卫生行政部门组织研究认定后，可予适当延 期。逾期再未完成的，不予再注册。 根据 CDE发布的《常见一般性技术问题解答》，明确对于新注册分类新药，本身具有安全性和 有效性的证据，不需要进行一致性评价，上市后纳入《中国上市药品目录集》；对新注册分类仿制 药，已按照与原研药质量和疗效一致性的原则受理和审评审批，不需要重复进行一致性评价，上市 后纳入《中国上市药品目录集》。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 12 2020年 5月，《国家药监局关于开展化学药品注射剂仿制药质量和疗效一致性评价工作的公 告》（2020年第 62号），国家药品监督管理局决定开展化学药品注射剂仿制药质量和疗效一致性 评价工作，已上市的化学药品注射剂仿制药，未按照与原研药品质量和疗效一致原则审批的品种均 需开展一致性评价。明确化学药品注射剂仿制药一致性评价开展时限仍然依据《国家药品监督管理 局关于仿制药质量和疗效一致性评价有关事项的公告（2018年第 102号）》等有关规定执行，即 自首家品种通过一致性评价后，其他药品生产企业的相同品种原则上应在 3年内完成一致性评价。 （10）药品集中采购制度 2018年 11月 14日，中央全面深化改革委员会第五次会议审议通过《国家组织药品集中采购 试点方案》，明确了国家组织、联盟采购、平台操作的总体思路。11个试点地区委派代表组成的 联合采购办公室于 2018年 11月 15日发布了 《4+7城市药品集中采购文件 h2019年 9月 1日，联合采购办公室在上海阳光医药采购网发布 《联盟地区药品集中采购文件》，至此集采区域已扩至全国。2019年 12月 10日，国家医保局印 发《关于做好当前药品价格管理工作的意见》，明确深化药品集中带量采购制度改革，坚持“带量 采购、量价挂钩、招采合一”的方向，促使药品价格回归合理水平。2020年 1月 16日，国家医保 局发布《关于开展第二批国家组织药品集中采购和使用工作的通知 h2020年 4月第二批国家药品集 中采购在全国各省市正式实施。全国多地正式发布通知，全面执行第二批国家带量采购结果。 国家医保局主导的药品集中采购经过前两轮的实践，集采逐步替代既有的省级药品招标挂网政 策已是必然的趋势。这无疑对行业会产生深远的影响。 （11）“两票制”政策 为了进一步规范药品流通秩序，压缩流通环节，降低药品价格，国务院医改办会同国家卫计委 等 8部门于 2016年 12月 26日联合下发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施 意见（试行）的通知》，在公立医疗机构药品采购中逐步推行“两票制”。 “两票制”是指药品生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。药品 生产企业或科工贸一体化的集团型企业设立的仅销售本企业（集团）药品的全资或控股商业公司 （全国仅限 1家商业公司）、境外药品国内总代理（全国仅限 1家国内总代理）可视同生产企业。 药品流通集团型企业内部向全资（控股）子公司或全资（控股）子公司之间调拨药品可不视为一 票，但最多允许开一次发票。 公立医疗机构在药品采购中执行“两票制”的政策已全面铺开、并已在全国范围之内基本实 现。“两票制”实行之后，药品生产企业作为保障药品质量和供应的第一责任人，将更多地承担药 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 13 品供应保障与推广职能，医药流通经营企业的药品推广职能将持续萎缩，逐步转向以配送和服务功 能为主。一方面，两票制强化了生产企业与医院终端的信息联系，为企业服务于医疗终端提供了便 利，但同时，对过去以代理为主、缺乏终端服务能力的生产企业提出了挑战。两票制背景下，药品 生产企业服务能力的建设成为影响企业生存与发展重大因素。 行业政策和法律法规 （1）医药行业相关行业政策 近年来国家发布的主要相关产业政策如下: 序号 法律法规名称 发布单位 颁布日期 内容 1 《关于深化医药卫 生 体制改革的意见》 国务院 2009 年 03 月 17 日 旨在建立全国普及的医疗保健 体 制，为居民提供安全、有效、 便 利和负担得起的医疗保健 服务。 到 2020 年，覆盖城乡 居民的基 本医疗卫生制度基本 建立。 2 《关于加快医药行 业 结构调整的指导 意 见》 工业和信息 化 部、卫生 部、 原国家食 品药品监督 管 理局 2010 年 10 月 9 日 鼓励医药企业技术创新，加大 对 医药研发的投入，鼓励开展 基础 性研究和开发共性、关键 性以及 前沿性重大医药研发课 题。支持 企 业加强技术中心建 设，通过产 学研整合技术资 源，推动企业成 为技术创新的 主体。 3 《中医药发展战略 规 划纲要 （2016—2030 年）》 国务院 2016 年 2 月 26 日 到 2020 年，实现人人基本享有 中医药服务，中医医疗、保健、 科研、教育、产业、文化各领 域 得到全面协调发展，中医药 标准 化、信息化、产业化、现 代化水 平不断提高。 4 《中华人民共和国 国 民经济和社会发 展第 十三个五年规 划纲 要》 全国人民代 表 大会 2016 年 3 月 17 日 在“十三五”期间，要推进健 康 中国建设，深化医药卫生体 制改 革，坚持预防为主的方针， 建立 健全基本医疗卫生制度， 实现人 人享有基本医疗卫生服 务，推广 全民健身，提高人民 健康水平。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 14 5 《医药工业发展规 划 指南》 工信部、国家 发改委、科学 技术部、商务 部、卫计委、 国家药监局 2016 年 10 月 26 日 紧跟国际医药技术发展趋势， 开 展重大疾病新药的研发，重 点发 展针对恶性肿瘤、心脑血 管疾病、 糖尿病等疾病的创新 药物；加快 临床急需、新专利 到期药物的仿 制药开发，提高 患者用药可及性。 提高仿制药 质量水平，重点结合 仿制药质 量和疗效一致性评价提 高固体 制剂生产技术和质量控制 水 平。 6 《“十三五”卫生 与 健康规划》 国务院 2017 年 1 月 10 日 实行医疗、医保、医药联动改 革， 建立健全覆盖城乡居民的 基本医 疗卫生制度。健全全民 医疗保障 制度。加强城乡居民 大病保险、 重特大疾病医疗救助工作，完善疾 病应急救助制 度。健全基本医保 稳定可持续 筹资和报销比例调整 机制。整 合城乡居民基本医保政 策和经 办管理。加快推进基本医 保异 地就医直接结算。个人卫生 支 出占卫生总费用的比重下降至 28%。 7 《国家组织药品集 中 采购和使用试点 方 案》 国务院 2019 年 1 月 1 日 选择北京、天津、上海、重庆 和 沈阳、大连、厦门、广州、 深圳、 成都、西安 11 个城市， 从通过 质量和疗效一致性评价 的仿制药 对应的通用名药品中 遴选试点品 种，国家组织药品 集中采购和使 用试点，进行带 量采购，量价挂 钩、以量换价， 形成药品集中采 购价格，试点 城市公立医疗机构 或其代表根 据上述采购价格与生 产企业签 订带量购销合同。 8 《关于深化药品审 评 审批改革进一步 鼓励 药物创新的意 见》 国家药监局 2013 年 2 月 22 日 提出进一步加快创新药物审 评， 对重大疾病具有更好治疗 作用、 具有自主知识产权的创 新药物注 册申请等，给予加快 审评；调整 创新药物临床试验 申请的审评策 略、优化创新药 物审评流程、配 置优质审评资 源；对实行加快审 评的创新药 物注册申请，采取早 期介入、 分阶段指导等措施，加 强指导 和沟通交流。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 15 9 《关于进一步改革 完 善药品生产流通 使用 政策的若干意 见》 国务院办公 厅 2017 年 1 月 14 日 提出进一步改革完善药品生产 流 通使用有关政策提出如下意 见： 提咼药品质量疗效，促进 医药产 业结构调整；整顿药品 流通秩序， 推进药品流通体制 改革；规范医 疗和用药行为， 改革调整利益驱 动机制。 10 《关于印发推进药 品 价格改革的意见》 国家发展改 革委等 7 部委 2015 年 5 月 4 日 自 2015 年 6 月 1 日起，除麻醉 药品和第一类精神药品仍暂时 由 国家发改委实行最高出厂价 格和 最高零售价格管理外，对 其他药 品政府定价均予以取 消，不再实 行最高零售限价管 理，按照分类 管理原则，通过 不同的方式由市 场形成价格。 11 《国务院关于加快 培 育和发展战略性 新兴 产业的决定》 国务院 2010 年 10 月 10 日 指出大力发展用于重大疾病防 治 的生物技术药物、新型疫苗 和诊 断试剂、化学药物、现代中药等创 新药物大品种，提升 生物医药产 业水平。 12 《关于改革完善仿 制药供应保障及使 用政策的意见》 国务院 2018 年 3 月 21 日 提出促进仿制药研发，提升仿 制 药质量疗效，提高药品供应 保障 能力，更好地满足临床用 药及公 共卫生安全需求，加快 我国由制 药大国向制药强国跨 越。 13 《关于印发深化医 药 卫生体制改革 2019 年 重点工作任 务的通 知》 国家市场监 督 管理总局 2019 年 6 月 4 日 指出完善医保药品目录动态调 整 机制，将基本药物目录内合 条件 的治疗性药品按程序优先 纳入医 保目录范围。把高血压、 糖尿病 等门诊用药纳入医保报 销。 14 《关于完善公立医 院药品集中采购工 作的指导意见》 国务院 2015 年 2 月 28 日 坚持以省(区、市)为单位的 网上 药品集中采购方向，实行 一个平 台、上下联动、公开透 明、分类 采购，采取招生产企 业、招采合 一、量价挂钩、双 信封制、全程 监控等措施，加 强药品采购全过 程综合监管， 切实保障药品质量 和供应。鼓 励地方结合实际探索 创新，进 一步提咼医院在药品米 购中的 参与度。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 16 15 《关于促进中医药 传 承创新发展的意 见》 中共中央、国 务院 2019 年 10 月 20 日 健全中医药服务体系；发挥中 医 药在维护和促进人民健康中 的独 特作用；大力推动中药质 量提升 和产业高质量发展等。 并指岀加 强中药材质量控制。 加强珍稀濒 危野生药用动植物 保护，支持珍 稀濒危中药材替 代品的研究和开 发利用 16 《全国道地药材生 产 基地建设规划 (2018〜 2025 年)》 农业农村部、 国家药监局、 国家中医药 管 理局 2018 年 12 月 21 日 加强道地药材资源保护和生产 管 理，规划引导道地药材生产 基地 建设，推进标准化、规范 化生产， 稳步提升中药材质量。 （2）医药行业相关法律法规 序号 法律法规名称 发布单位 实施日期 内容 1 《中华人民共和国 药 品管理法》(2019 年修 订) 全国人大常 委 会 2019 年 12 月 01 日 是我国药品管理的基本法，对在 我 国境内进行的药品研制、生 产、使 用和监督等活动都做出规 定。 2 《中华人民共和国 药 品管理法实施条例》 （2019 年修订） 国务院 2019 年 03 月 02 日 根据药品管理法，进一步明确对 药 品生产和经营企业、药品的管理、监 督。 3 《国家基本药物目 录》（2018 年版） 国家卫生部 2018 年 11 月 01 日 化学药品和生物制品主要依据 临床 药理学分类，共 417 个品 种；中成 药主要依据功能分类， 共 268 个品 种；基本药物是适 应基本医疗卫生 需求，剂型适 宜，价格合理，能够 保障供应， 公众可公平获得的药 品。国家基 本药物目录是各级医疗 卫生机 构配备使用药品的依据。 4 《中华人民共和国 药 典》（2015 年版） 中华人民共 和 国药典委 员会 2015 年 12 月 01 日 药品研制、生产（进口）、经营、 使用和监督管理等均应遵循的 法定 技术标准。 5 《药品生产质量管 理 规范（2010 年修 订）》 国家卫生部 2011 年 03 月 01 日 针对药品生产企业，对质量管 理、 机构和人员、厂房与设施、 设备、 物料与产品、生产管理、 产品发运 与召回等方面作出了 规定。 6 《药品生产质量管 理 规范认证管理办 法》 原国家食品 药 品监督管 理局 2011 年 08 月 02 日 针对 GMP 认证，对申请、受理、 现场检查、审批与发证、跟踪检 查 等方面作出了规定。 7 《药品生产监督管 理 办法》（2020 年修 订） 国家市场监 督管理总局 2020 年 07 月 01 日 规范药品生产企业的申办审批、 许 可证管理、委托生产以及监督 检查 等。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 17 8 《药品注册管理办 法》（2020 年修订） 国家市场监 督管理总局 2020 年 07 月 01 日 主要规定药物临床试验，新药、 仿 制药、进口药品以及非处方药 品的 申报与审批，以及药品的注 册、检 验标准。 9 《药物临床试验质 量 管理规范》（2020 年 修订） 国家药监局 国 家卫生健 康委 2020 年 07 月 01 日 参照国际公认准则，规定了临床 标 准全过程，包括前的准备及必 要条 件、受试者的权益保障、 研究者、 申办者及监察员的职 责、方案设计、 组织实施、监察、 稽查、记录与报 告、数据管理 与统计分析、用药品 管理、质量 保证和多中心。 10 《药物非临床研究 质 量管理规范》 原国家食品 药 品监督管 理局 2017 年 09 月 01 日 规定了申请药品注册而进行的 药物 非临床安全性评价研究， 包括药物 非临床安全性评价研 究的相关活动 以及以注册为目 的的其他药物临床 前相关研究 活动。 11 《药品流通监督管 理 办法》 原国家食品 药 品监督管 理局 2007 年 05 月 01 日 加强药品监督管理、规范药品流 通 秩序，保证药品质量。 12 《药品经营质量管 理 规范》 原国家食品 药 品监督管 理局 2016 年 07 月 13 日 针对药品注册，对基本要求、药 物 的临床实验、新药申请的申报 与审 批、仿制药的申报与审批、进口药的 申报与审批、补充申请 的申报与审 批、药品再注册、药 品注册的检验、 法律责任等方面 作出了规定。 13 《药品经营许可证 管 理办法（2017 年修 正）》 原国家食品 药 品监督管 理局 2017 年 11 月 17 日 规定了申领《药品经营许可证》 的 条件、程序、变更与换发和 监督检 查等。 14 《处方药和非处方 药 分类管理办法（试 行）》 原国家食品 药 品监督管 理局 2000 年 01 月 01 日 为保障人民用药安全有效、使用 方 便，根据药品品种、规格、适 应症、 剂量及给药途径不同， 实行处方药 与非处方药分类管 理。 15 《药品召回管理办 法》 国家药监局 2007 年 12 月 10 日 具体规定了销售的药品的召回 及其 监督管理。 16 《中药品种保护条 例》 国务院 2018 年 09 月 18 日 鼓励研制开发临床有效的中药 品 种，对质量稳定、疗效确切的 中药 品种实行分级保护制度。 17 《国家基本医疗保 险、工伤保险和生育 保险药品目录》 （2019 年版） （2020 年版于 2021 年 3 月 1 日起正式执 行） 国家医保局 人 社部 2020 年 01 月 01 日 合理确定并发布我国基本药物 品种 （剂型）和数量；建立基 本药物优 先和合理使用制度；基 本药物全部 纳入基本医疗保障 药品报销目录， 报销比例明显高 于非基本药物。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 18 18 《国务院办公厅关 于 开展仿制药质量 和疗 效一致性评价 的意 见》 国务院办公 厅 2016 年 02 月 06 日 《意见》明确化学药品新注册分 类 实施前批准上市的仿制药，凡 未按 照与原研药品质量和疗效 一致原则 审批的，均须开展一致 性评价。参 比制剂原则上首选原 研药品，也可 以选择国际公认的 同种药品，药品 生产企业原则上 应采用体内生物等 效性试验的 方法进行一致性评价。 落实药品 生产企业是一致性评价工 作的 主体，并且政府通过医药支付 适 当支持、集中采购优先选用等方 式鼓励企业开展一致性评价工 作。 19 《关于推进药品上 市 许可持有人制度 试点 工作有关事项 的通 知》 原国家食品 药 品监督管 理总 局 2017 年 8 月 15 日 进一步落实药品上市许可持有 人法 律责任，明确委托生产中的 质量管 理体系和生产销售全链 条的责任体 系、跨区域药品监 管机构监管衔接、 职责划分以 及责任落地。 20 《关于在公立医疗 机构药品采购中推 行 “两票制”的实 施意 见（试行）》 原国务院深 化 医药卫 生体制 改革 领导小组 办 公室等 7 部 委 2016 年 12 月 26 日 药品生产企业到流通企业开一 次发 票，流通企业到医疗机构开 一次发 票，要求公立医疗机构药 品采购中 逐步推行“两票 制”，鼓励其他医 疗机构药品采购中推行“两票制”。 我国抗感染类药物行业主要发展特征 行业技术特点 医药产品直接关系着人类的生命和健康，医药产业在世界经济中已占有重要的地位，医药行业 具有生产过程需全面控制、生产工艺需高度保密、产品质量需严格把关、销售体系需强化管理等技 术特点。我国医药行业一直保持较快发展速度，行业技术水平逐步提高，特别是近年来我国医药行 业装备水平得到了很大的提升，推动了生产工艺规模化和现代化发展，但与世界先进的制药装备水 平相比尚有一定的差距。 同时，美国、欧洲等发达国家的一流制药企业不仅掌握着最先进的产品和合成工艺，也具备较 强的专利优势和技术优势。在过去较长时间内，我国制药企业长期依赖仿制，创新能力不足，在新 药研发方面与发达国家相比仍存在差距。但随着国内政策环境的优化，注入医药行业的资本增加， 高技术人才的回归，国内药物研发拥有潜在巨大空间及未来发展推动力。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 19 行业特有的经营模式 根据《中华人民共和国药品管理法》规定，从事药品生产活动，应当遵守药品生产质量管理规 范，建立健全药品生产质量管理体系，保证药品生产全过程持续符合法定要求；药品应当按照国家 药品标准和经药品监督管理部门核准的生产工艺进行生产。生产、检验记录应当完整准确，不得编 造；生产药品所需的原料、辅料，应当符合药用要求、药品生产质量管理规范的有关要求。生产药 品，应当按照规定对供应原料、辅料等的供应商进行审核，保证购进、使用的原料、辅料等符合前 款规定要求。 根据《国家药监局关于贯彻实施〈中华人民共和国药品管理法〉有关事项的公告》（2019年 第 103号公告），自 2019年 12月 1日起，取消药品 GMP、GSP认证，不再受理 GMP、GSP认证申 请，不再发放药品 GMP、GSP证书。2019年 12月 1日以前受理的认证申请，按照原药品 GMP、GSP 认证有关规定办理。2019年 12月 1日前完成现场检查并符合要求的，发放药品 GMP、GSP证书。 凡现行法规要求进行现场检查的，2019年 12月 1日后应当继续开展现场检查，并将现场检查结果 通知企业；检查不符合要求的，按照规定依法予以处理。 行业的周期性、区域性和季节性特征 医药产品与人的生命健康息息相关，具有较强的需求刚性，因此医药行业不存在明显的周期 性。 医药行业总体而言不存在明显的区域性和季节性。但某些疾病或全球性疫情的发生将带动需求 明显增长，且不同地区的经济发展水平、环境状况、医疗水平存在差异，因此对某类药物而言，存 在一定的季节性或区域性特征。 与上下游行业之间的关联性及其影响 抗感染类药物处于医药制造行业，同时生产医药产品、动物保健品。在产业链上，医药中间体 是化工原料至原料药生产过程中的精细化工产品。原料药是用于生产医药制剂及动保制剂的原料药 物，是医药制剂及动保制剂的有效成分，主要通过化学合成、植物提取或生物技术制备。 1、上游行业对本行业的影响 医药制造业的上游原材料为石油及化工原料，且原材料成本占医药中间体、原料药的成本比例 较高，因此原材料的价格波动会一定程度上影响医药中间体行业，并间接对原料药，甚至制剂、动 物保健品行业产生影响。同时，原料药、医药中间体行业受环保政策等外部因素影响较大，其供给 稳定性也会对下游制剂、动物保健品行业产生影响。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 20 2、下游行业对本行业的影响 化学原料药下游为制剂行业及动物保健品行业，化学制剂行业的下游主要为医院、药房等医药 商业终端。动物保健品行业的下游则是畜牧业、宠物及兽医行业。 近年来，国家颁布一系列医疗体制改革措施，逐步完善药品价格形成机制，规范药品流通秩 序，有效促进我国医药市场健康有序发展，推动医药产品市场规模稳步增长。同时，在居民收入水 平持续提高、人口数量持续增长、平均寿命延长、全球老龄化趋势延续的背景下，市场对药物的需 求大幅增加，化学制剂行业发展迅速，也相应带来原料药需求的提升。 另一方面，随着全球人口持续增长，以及各国人民生活水平的提高，全球肉消费量持续升高， 下游畜牧业作为动保产品主要消费市场持续扩容；另外，下游客户大中型畜牧、养殖集团比例提 升，将推动动保产品品质及生产标准的提高；最后，宠物行业作为下游产业的新增长点，其高增速 同样保证了动保行业的旺盛需求。 行业主要进入障碍 （1）政策准入壁垒 药品的质量直接关系到人民群众的身体健康和生命安全，因此我国对药品的生产和经营采取严 格的行业准入制度：从事药品生产的企业必须依法取得药品监督管理部门颁发的《药品生产许可 证》。取得《药品生产许可证》后，具备该药品相应生产条件的企业，由药品监督管理局颁发《药 品注册批件》。同时，制药企业厂房、生产线也需符合药品监督管理部门 GMP要求。若企业从事药 品产品出口，还需取得出口国家的相关认证。新办企业取得药品生产许可、GMP审查、药品生产批 件以及进行新药或仿制药的研发都需要较长时间，耗费大量资源。因此，医药行业存在较高的政策 准入壁垒，而规模大、进入时间早的医药制造企业能取得较为明显的先发优势。 （2）环保壁垒 由于医药制造行业对环保要求较一般行业更高。随着大众环保意识的增强，国家对环境保护要 求的提高，医药制造企业生产工艺的设计以及污染物的处理和排放的相关投入将大幅增加。因此， 不具备环保工艺技术优势、规模优势、成本优势的企业将逐步被淘汰，而实力不足的新进入者也将 被环保壁垒拒之门外。 （3）资金壁垒 医药行业属于技术密集型、资本密集型、人才密集型产业，具有高投入、长周期的特点。药品 开发从前期的毒理药理研究、临床试验、中试生产到产业化生产，要投入大量的时间、资金、人力 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 21 等，投资回收期较长。药品生产过程中所需的专用设备多，重要仪器价格较高；随着我国医药产业 技术水平、工艺要求以及产品质量标准大幅提高，GMP厂房建设费用昂贵，没有一定的技术、资金 支持将无法适应医药产业规范运营的要求；医药制造业环保要求越来越高，生产企业需要大量的资 金进行环保设备投入或生产工艺改造；医药企业后期建设销售网络也需要大量资金支持，一种新的 药品要想在较短时间内占领市场，在市场推广与销售队伍建设过程中投入巨大。 因此，从研发、生产到销售过程，大量的资金需求以及投资的长期性构成了医药行业的资金壁 垒。 （4）技术壁垒 药品从研发到上市需要经过毒理药理研究、临床前研究、临床试验、试生产、大规模生产等多 个环节，具有多技术融合、跨学科应用等特点。医药产品生产涉及复杂的工艺路线，对生产环境要 求严苛；制药企业需不断优化工艺，在量产化中实施精益管理，才能在降低成本的同时提高产品质 量，形成产品竞争力。 上述因素决定了医药行业对研发创新能力、生产技术水平、设备先进性水平、人才储备完备性 等方面有很高的要求，只有通过长期的研发投入和生产实践积累才能掌握相关的核心技术，并形成 高效运营流程。而缺乏相应积累的公司很难在短时间具备适应行业发展要求的技术水平。 （5）客户及渠道壁垒 对国际市场而言，国外客户对美国 FDA，欧盟 EUGMP、REACH和 CEP,日本 PMDA和韩国 MFDS等 本国药品进口主管单位官方认证要求较高。另外，在选取进口产品供应商前，国际大型客户一般会 对其生产质量体系进行现场审计。国际认证及客户的现场审计提高了国际市场对医药出口企业的要 求，小规模或国际化程度不足的医药制造企业难以突破国际市场。 对国内市场而言，在我国仿制药一致性评价、关联审评审批政策的大背景下，政策及市场对仿 制药的质量一致性和稳定性的要求较高，公司原料药产品质量的稳定性对下游企业的药品质量和生 产控制起到重要的作用，因此下游客户会在筛选时对供应商整体实力进行严格评定，并倾向长期采 购产品质量及合作关系稳定的供应商产品。随着我国一致性评价政策推行，原料药和制剂企业的合 作关系更加紧密、稳定。 2022-2023 年中国抗感染类药物行业发展情况分析 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 22 抗感染类用药市场情况 抗感染类药物是指具有杀灭或抑制各种病原微生物的作用，通过口服、肌肉注射、静脉注射等 方式应用的药物。抗感染类药物是基础性用药，在细菌感染、真菌感染、衣原体感染、病毒感染等 各类感染性病症以及其他疾病带来的感染性并发症治疗中均有广泛的应用，是临床用药最主要的分 支类别之一。 抗感染类药物在发展中国家依然是临床中使用量最大的药物类别，并保持高速增长，但在发达 国家的增速已显著放缓。近年来在国家治理抗生素滥用的大背景下，中国抗感染药物市场规模增速 也有所放缓，但抗感染类药物市场规模依然庞大。根据米内网的统计数据，2013年至 2019年我国 城市、县级公立医院全身用抗感染类药物销售由 1,亿元增至 1,亿元。 数据来源：米内网 抗感染类药物一直是我国最大类的用药，具有用药人数众多、市场规模大的特点，这与我国现 阶段的疾病谱、消费水平等因素是一致的，尽管国家出台各类政策规范抗菌药物的临床使用，导致 抗感染类药物增长速度放缓甚至负增长，但抗感染药物存在刚性需求，仍然会维持较大规模的市场 份额。 2023 年多个抗感染药品种竞争激烈 2023年 2月 17日，上海阳光医药采购网发布《关于开展第八批国家组织药品集中采购相关药 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 23 品信息填报工作的通知》(下称“通知”)，自 2023年 2月 20日起，联合采购办公室开展第八批国 家组织药品集中采购相关药品信息填报工作。 根据公布的药品填报范围，共有 41个品种、181个品规的药品进入集采，如阿加曲班注射 剂、氨氯地平阿托伐他汀口服常释剂型、丙戊酸钠注射剂等，涵盖全身用抗感染药物、心脑血管系 统药物、血液和造血系统药物、神经系统药物等治疗领域。 全身用抗感染药物是纳入国家集采品种数最多的治疗大类，在已落地的集采中，符合申报资格 企业数在 10家以上的全身用抗感染药有 2个，且均为第五批集采品种，头孢他啶注射剂有 13家药 企竞争，最终平均降幅 %，最高降幅 %;头孢曲松注射剂有 10家药企竞争，最终平均降 幅 %，最高降幅 %。 抗感染药物行业前景分析 有业内人士分析称，纳入第八批国家集采的品种门槛从“3+1/4+0” (3家过评药企+1家原研 药企/4家过评药企+0家原研药企)提升至“4+1/5+0” (4家过评药企+1家原研药企/5家过评药企 +0家原研药企)，或将吸引更多药企参与投标，竞争更趋激烈。 综上，在全球抗生素产业进入慢节奏和中国抗生素使用规范化的情况下，随着社会老龄化程度 的加大，就诊率及用药金额的提高，人民生活水平的提升加上我国医疗保障制度的不断完善以及新 医改和新农合政策全面推进，预计未来几年内抗感染药品需求将保持稳定的增长速度，在我国医药 市场仍将占据重要的地位。 随着我国药品体系建设不断完善，审评审批流程持续细化优化，以及医药集中采购，政府坚持 以价换量的总体方针不变。整体上来看，国内药企对集采热情更高，“以价换量”可以快速提高市 占率并打响品牌名声;部分外资药企则可能在拥有品牌、产品优势情况下，平衡利润率以及市占 率。 在国家规范管理抗生素使用的大背景下，抗感染药品作为基础性药物，其市场规模依然庞大。 根据南方医药经济研究所对我国城市公立医院终端市场数据统计，近五年我国抗生素药物销售额总 体已呈回升趋势。 综上，在全球抗生素产业进入慢节奏和中国抗生素使用规范化的情况下，随着社会老龄化程度 的加大，就诊率及用药金额的提高，人民生活水平的提升加上我国医疗保障制度的不断完善以及新 医改和新农合政策全面推进，预计未来几年内抗感染药品需求将保持稳定的增长速度，在我国医药 市场仍将占据重要的地位。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 24 细分产品：磷霉素市场分析 磷霉素氨丁三醇散为公司所生产的特色抗感染类用药，是磷霉素的一种新型口服剂型，其保留 了磷霉素抗菌谱广、耐药率低、与多种抗菌药物联合有体内协同作用等特点，且生物利用度大大提 高，是传统口服制剂磷霉素钙的 4倍，用于治疗敏感细菌引起的急性单纯性下尿路感染和预防外科 手术中尿路感染及经尿路诊断手法引起的感染症状，国内市场基础较弱，但属于国际指南推荐的泌 尿系统感染首选用药之一。目前其已被纳入国家基药目录和国家医保目录，国内市场基础较弱，国 内市场增长空间较大，公司该产品本次首家通过一致性评价，有可能获得更多医院终端的销售、推 广机会。 法罗培南钠颗粒是公司针对儿童用药需求、自主研发的一种适用于儿童感染性疾病治疗的改良 型新药；是一种较为新型的广谱、高效抗生素，作用机制独特，与青霉素、头孢、喹诺酮等临床常 用抗菌药物均不存在交叉耐药性；是少数几个口服、儿童推荐使用的抗生素之一，公司拥有的颗粒 剂剂型主要定位儿科及吞咽困难患者，颗粒剂儿童用药是国家重点支持剂型，随着 2019年进入国 家医保目录，未来推广应用的前景较好。 2022-2023 年我国抗感染类药物行业竞争格局分析 行业竞争格局 我国现有的国产抗感染药品类众多，包括青霉素类、喹诺酮类、头孢菌素类、内酰胺类、氨基 糖苷类、四环素氯霉素类、多肽类、大环内酯和林可酰胺类、抗结核类和抗病毒类等抗感染药物， 以药品通用名计品种多达 403个，涉及药品生产企业 2500余家 抗感染药物品种中，毋庸置疑产业规模最大的是头孢菌素类药物，以批准文号计有 5665个药 品，涉及品种 46个，以头孢氨苄居多;大环内脂和林克酰胺类药物的批准数量次之，为 5094个， 涉及品种 19个，以红霉素居多;喹诺酮类批准数量 3925个，涉及品种 21个，以左氧氟沙星居多; 青霉素类批准数量 2101个，涉及品种 33个，以阿莫西林居多。 相关数据显示，从 2021年中国公立医疗机构终端销售额看，12个“抢手”品种中有 5个年销 售额超 10亿元，其中硝苯地平控释剂型超 60亿元，奥美拉唑注射剂超 40亿元。 2022年我国对于抗感染药研发重视程度不断提升，药品增长率位居全球第一。 分剂型来看，上述 41个品种中，27个为注射剂，和历次国家集采相比，占比首次超过 60%;口 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 25 服常释剂型有 11个;颗粒剂、缓释控释剂型及口服溶液剂各有 1个。 对此，邓之东表示，“纳入本次集采的注射类药品占比较大。这类药品依赖医院渠道，在化药 市场中份额占比较大。” 业内普遍认为，随着化药注射剂仿制药一致性评价推进，过评药品数量 出现明显增长，相关品种的集采竞争或将趋于激烈。 从治疗领域来看，全身用抗感染药物为本次集采品种数量最多的药物，包括阿莫西林克拉维酸 口服常释剂型、阿莫西林克拉维酸注射剂、氨曲南注射剂、奥硝唑注射剂等多个品种。心脑血管系 统药物、血液和造血系统药物也分别有 7个、6个品种纳入集采。 根据米内网统计，全身用抗感染药物中，奥硝唑注射剂、甲硝唑氯化钠注射剂、头孢噻肟注射 剂、头孢西丁注射剂等品种竞争激烈，过评药企(包括原研药企)均超过 10家。 以奥硝唑注射液为例，截至 2月 19日，国家药监局官网显示，国内共有 31条奥硝唑注射液批 文，涉及到的生产厂家包括石家庄四药有限公司、北京双鹭药业股份有限公司、湖南华纳大药厂股 份有限公司、四川科伦药业股份有限公司等 15家药企。 公开资料显示，第八批国家集采品种涉及 20多家原研药企，辉瑞、赛诺菲、阿斯利康、罗 氏、卫材、默沙东等外资药企均有品种在列。 其中，辉瑞有 4款原研药被纳入集采，包括氨氯地平阿托伐他汀口服常释剂型、伏立康唑注射 剂、哌拉西林他唑巴坦注射剂、头孢哌酮舒巴坦注射剂，在外资药企中数量最多。 其中，伏立康唑注射剂、头孢哌酮舒巴坦注射剂、哌拉西林他唑巴坦注射剂均为市场销售额数 十亿元的大单品。米内网数据显示，2021年中国公立医疗机构终端伏立康唑注射剂、哌拉西林他 唑巴坦注射剂市场份额分别约 24亿元、83亿元。 据悉，辉瑞在前两款药品上分别占有 40%、80%以上的市场份额。但同时，伏立康唑注射剂的 过评药企还有丽珠集团丽珠制药厂、海南普利制药股份有限公司、海南倍特药业有限公司、扬子江 药业集团有限公司等 10家本土药企。头孢哌酮舒巴坦注射剂方面，也有苏州二叶制药有限公司、 山东润泽制药有限公司、深圳立健药业有限公司、齐鲁安替制药有限公司等本土药企的仿制药过 评。上述药企或将参与争夺亿元市场，搅动竞争格局。 主要企业的基本情况 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 26 （1）浙江昂利康制药有限公司 昂利康成立于 2001年，是由上市公司浙江医药股份有限公司发起设立的新兴现代化医药企 业。公司凭借浙江医药强大的医药专业背景和雄厚的资本实力，经过大量技改投入和多年务实的经 营，2002年已全部通过国家 GMP认证。公司现已建成投产的原料药产品有头孢拉定及头孢拉定无 菌粉，左旋氧氟沙星，糠甾醇（牙周宁），及谷维素，托西酸舒他西林。昂利康制药在做精、做强 原料药开发和生产的同时，还与多家科研单位合作开发新药，现已上市的有帅先（头孢克洛缓释 片）、恒孚（盐酸左氧氟沙星）、恒欣（硝苯地平缓释片）、帅孚（头孢泊肟酯片）、啡爽（盐酸 班布特罗片）、欣孚（糠甾醇片）等 20余种药品。公司下属昂利康胶囊公司投资 3,000万元，引 进了 20余条先进的胶囊自动化生产线，年产空心胶囊 60亿粒。 （2）金陵药业股份有限公司 金陵药业成立于 1998年，公司拥有南京金陵制药厂、合肥利民制药厂、福州梅峰制药厂、浙 江天峰制药厂四大药品生产基地，且已全部通过国家 GMP认证。工厂具备生产加工固体制剂、小针 剂、大输液、口服液、海绵剂、滴眼剂、霜剂、搽剂等多种制剂、二百多个中西药品种的能力，同 时建有年处理能力近万吨的现代化中药材提取生产线。其中投入 亿元兴建的南京金陵制药厂为 国家中药现代化生产示范基地。公司主要产品涵盖心脑血管、补铁剂、胃药、肿瘤辅助用药等治疗 领域，主要品种有：脉络宁系列产品、塞莱乐、双香排石颗粒、速力菲、胃得安、香菇多糖、丝白 袪斑软膏、筋络宁、慢咽宁、明胶海绵等一百六十多个产品与品种，其中“脉络宁注射液”、“胃 得安片”、“香菇多糖注射液”为国家中药保护品种。 （3）湖南九典制药有限公司 九典制药成立于 2001年，是一家在制剂、原料药、药用辅料和植物提取物全方位布局的综合 性制药企业，被科技部认定为国家重点高新技术企业。公司拥有符合国家 GMP标准的原料药车间、 口服固体制剂车间、口服液体制剂车间、外用制剂车间、药用辅料车间、植物提取车间、医疗器械 车间等，并配备有先进的生产检验设备。公司主要产品有抗感染类、消化系统类、呼吸道、妇科、 补益类、专科用药等上百种药品。公司具有较强的自主研发能力，技术中心相继被认定为湖南省企 业技术中心、新型凝胶膏剂湖南省工程研究中心、湖南省呼吸道药物工程技术研究中心，拥有高水 准的研发团队和现代化的实验室，配备有一系列先进的实验仪器及设备设施，形成了从小试研究到 中试及产业化转化的完整试验平台，承担了十多项国家级和省级项目，多个项目获得湖南省科技进 步二、三等奖。 （4）山西仟源医药集团股份有限公司 仟源医药前身山西仟源制药有限公司成立于 2005年。公司主要从事医药、保健食品的研发、 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 27 生产、销售，医疗健康服务及商业业务。公司医药产品包括化学药、中药饮片、医药原料及中间体 等，类别包括抗感染药、抗过敏药、泌尿系 统药、儿童用药、呼吸系统药、医药原料及中间体等。公司自上市以来先后收购或组建了多家 子公司，目前公司产品覆盖众多治疗领域，已形成了全新的产业格局。公司一贯重视自身的研发， 视其为推动自身发展的源动力，目前已建立较为完善的技术创新体系，配套相应的研发经费投入与 核算、研发人员绩效考核等制度；公司在上海张江和子公司澳医保灵建设了具有先进水平的研发中 心及口服固体制剂中试实验室。 （5）湖南方盛制药股份有限公司 方盛制药成立于 1997年，是一家集医药工业、医疗服务、大健康业务于一体的高品质、综合 性、科研型医药健康产业集团，旗下拥有多家子公司。公司是一家主要从事心脑血管中成药、骨伤 科药、儿科药、妇科药、抗感染药等药品的研发、生产与销售的高新技术企业。公司成立了新药研 发基金，推进新药的研发和投入。公司先后获评国家火炬计划重点高新技术企业、中华民族医药百 强品牌企业、中国医药行业 AAA诚信企业、中国优秀民营企业、国家守合同重信用企业、湖南省省 长质量奖企业、湖南省首批示范性医药企业等荣誉称号。公司现拥有国家认定企业技术中心、博士 后科研工作站，承担有国家重大新药创制科技重大专项和多项省部级科技项目，取得药品生产批件 160多个。 （6）振东制药 山西振东制药股份有限公司主要产品与本公司产品适应症领域相近似，包括心脑血管类、抗感 染类、消化系统类和呼吸道类，并有胶体果胶铋胶囊、胶体酒石酸铋胶囊等相同竞品。 山西振东制药股份有限公司成立于 1993年。2011年 1月，振东制药于深圳证券交易所创业板 上市，股票代码为 300158。 振东制药属于国内大型综合性医药企业，曾荣获“华夏医学科技奖”、“国家农业产业化重点 龙头企业”、“2019年中国医药工业最具成长力企业”等荣誉，连续 5年跻身工信部全国医药工 业百强榜。 （7）特一药业 特一药业集团股份有限公司主要产品与本公司产品适应症领域相近似，包括心脑血管类和消化 系统类，并有银杏叶分散片等相同竞品。 特一药业集团股份有限公司成立于 2002年。2014年 7月，特一药业于深圳证券交易所中小企 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 28 业板上市，股票代码为 002728。 特一药业是一家是集医药研发、制药工业、医药商业为一体的医药上市公司，先后荣获“广东 省医药行业杰出贡献企业”、“广东省民营科技企业”等荣誉。 （8）灵康药业 灵康药业集团股份有限公司主要产品与本公司产品适应症领域相近似，包括心脑血管类、抗感 染类和消化系统类。 灵康药业集团股份有限公司成立于 2003年。2015年 5月，灵康药业于上海证券交易所主板上 市，股票代码为 603669。 灵康药业是一家集医药研发、生产、销售、服务于一体的创新型企业集团，是国内化学药品制 剂行业的知名企业，在多个细分产品市场领域处于龙头地位。先后获得“中国创新力医药企业”、 “中国药品研发综合实力百强榜”等荣誉。 （9）莱美药业 重庆莱美药业股份有限公司主要产品与本公司产品适应症领域相近似，包括抗感染类和消化系 统类。 重庆莱美药业股份有限公司成立于 1999年。2009年 10月，莱美药业于深圳证券交易所创业 板上市，股票代码为 603669。 莱美药业是一家集研发、生产、销售于一体的国家技术创新示范企业，经历 20年发展获得行 业高度认可，2019年被工信部认定为“国家技术创新示范企业”,且荣获“中国成立 70周年医药 产业优秀企业光荣榜-标杆企业”等荣誉。 （10）汉森制药 湖南汉森制药股份有限公司与主要产品本公司产品适应症领域相近似，包括心脑血管类和消化 系统类。 湖南汉森制药股份有限公司成立于 1998年。2010年 5月，汉森制药于深圳证券交易所中小企 业板上市，股票代码为 002412。 汉森制药是湖南省重点医药工业企业和高新技术企业，“汉森”商标为“中国驰名商标”，先 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 29 后获得“湖南省质量信用 AAA级企业”、“湖南省工业品牌培育示范企业”等荣誉。 （11）诚意药业 浙江诚意药业股份有限公司主要生产固体制剂与原料药、中间体，与本公司化药产业结构相类 似。 浙江诚意药业股份有限公司成立于 2001年。2017年 3月，诚意药业于上海证券交易所主板上 市，股票代码为 603811。 诚意药业是一家专业生产胶囊剂、片剂、针剂、原料药和医药中间体的综合性现代化制药企 业，主要产品市场占有率在各细分领域处于领先地位，先后获得“2018年度中国化药企业 TOP100 排行榜第 99位”、“2019年度温州市质量管理创新奖企业”等荣誉。 （12）盘龙药业 陕西盘龙药业集团股份有限公司企业规模、销售模式与本公司相类似。 陕西盘龙药业集团股份有限公司成立于 1997年。2017年 11月，盘龙药业于深圳证券交易所 中小企业板上市，股票代码为 002864。 盘龙药业是一家以药品生产、研发、销售为核心产业的现代高新技术企业。2016年进入“陕 西百强企业”，其“盘龙”牌商标四次被认定为“陕西省著名商标”，先后获得“陕西省创新型企 业”、“科技示范企业”等荣誉。 （13）九典制药 湖南九典制药股份有限公司主要产品与本公司产品适应症领域相近似的，包括消化系统类、抗 感染类、呼吸道类、抗贫血类和心脑血管类，并有胶体果胶铋干混悬剂、泮托拉唑钠肠溶片、克霉 唑阴道片和琥珀酸亚铁片等多个同品竞品。 湖南九典制药股份有限公司成立于 2001年。2017年 10月，九典制药于深圳证券交易所创业 板上市，股票代码为 300705。 九典制药集研发、生产、销售于一体，是一家在制剂、原料药、药用辅料和植物提取物全方位 布局的综合性制药企业，被科技部认定为国家重点高新技术企业，先后获得“湖南省医药工业十佳 企业”、“湖南省示范性医药企业”等荣誉。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 30 （14）昂利康 浙江昂利康制药股份有限公司主要产品与本公司产品适应症领域相近似，包括抗感染类和心脑 血管类，并有胶体果胶铋胶囊和硝苯地平缓释片等同品竞品。 浙江昂利康制药股份有限公司成立于 2001年。2018年 10月，昂利康于深圳证券交易所中小 企业板上市，股票代码为 002940。 昂利康是一家集医药原料药和药物制剂为一体的现代化制药企业，先后获得“2017浙江省著 名商标”、“2017浙江省知名商号”等荣誉。 企业案例分析：华纳药厂 公司从事的主要业务 公司是一家以化学原料药、化学药制剂和中药制剂的研发、生产与销售为主 营业务的高新技 术企业，已具备片剂、胶囊、颗粒、散剂、干混悬剂、吸入溶液 剂、小容量注射剂、滴眼剂、冻 干粉针剂等多种剂型和化学原料药的生产能力。 公司研发坚持“仿创”结合，坚持以患者为中 心、以临床需求为导向。 公司已取得化学药物制剂注册批件 38个、中药 制剂 19个注册批件和化学原料药注册备案登 记号为 A的产品 32个，产品涵盖 消化、呼吸、抗感染等重点治疗领域。拥有独家制剂品种 1个： 多库酯钠片；独 家剂型品种 4个：法罗培南钠颗粒、盐酸甲氯芬酯分散片、人参蜂王浆咀嚼片、 金鸡分散片；一致性评价过评产品 4个：蒙脱石散、聚乙二醇 4000散、磷霉素 氨丁三醇散（首家 过评）、枸橼酸铋钾胶囊（首家过评）；有 35个药品被列入国 家医保目录；有 14个药品被列入 国家基本药物目录。蒙脱石散、聚乙二醇 4000 散两个品种入围国家集采目录并中标。 公司坚持自主创新，并保持持续的研发投入。截至本招股说明书签署日，公 司已累计拥有授 权且有效的发明专利 18项；累计承担国家发改委、科技部、省 市科技重大专项、省级战略性新兴 产业专项等各级项目近 30余项，其中：甲磺 酸帕珠沙星原料药产业化分别获国家发改委高技术产 业专项、科技部国家级火炬 计划项目；三类新药多库酯钠获国家发改委通用名化学药发展专项； 2011年获 得国家发展和改革委员会颁发的“国家高技术产业化示范工程”；2019年公司因 主导 产品胶体果胶铋原料药及其制剂被工信部评为第一批专精特新“小巨人企 业”。此外，公司先后 荣获湖南省“全省加速推进新型工业化二等奖” 一项，长 沙市科技进步奖一等奖两项，二等奖两 项等。公司在消化、呼吸、抗感染、儿童 用药等领域重点布局，并形成了较强的研发优势和丰富 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 31 的技术储备。公司在研产 品 64个，其中 1类创新药 3个（包括 1个 1类创新药处于临床试验阶 段），2类 改良型新药 3个（其中多库酯钠颗粒已受理审评、恩替卡韦颗粒在研高端化学药 被纳 入优先审评）。另外，公司还有 13个品种正在进行仿制药一致性评价工作， 华纳药厂的竞争优势 公司始终坚持技术引领的经营策略，经过十多年的持续投入，技术、产品完成了一定的积累。 截至本招股说明书签署日，公司已拥有新药证书 17个，拥有独家制剂品种 1个：多库酯钠片；独 家剂型品种 4个：法罗培南钠颗粒、盐酸甲氯芬酯分散片、人参蜂王浆咀嚼片、金鸡分散片；一致 性评价过评产品 4个：蒙脱石散、聚乙二醇 4000散、磷霉素氨丁三醇散（首家过评）和枸橼酸铋 钾胶囊（首家过评）；有 35个药品被列入国家医保目录、14个药品被列入国家基本药物目录。蒙 脱石散、聚乙二醇 4000散两个品种入围国家集采目录并中标。同时，公司在消化、呼吸、抗感 染、儿童用药等领域重点布局，并形成了较强的研发优势和丰富的在研产品技术储备。 公司坚持走专业化的发展道路，专注于内部产业链的规划与构建，已完成了从化学原料药到化 学药物制剂、从中药提取到中成药制剂两条较为完整的化学药物、中药产业链的建设，主要产品原 料均完成自主配套，实现制剂成药和原料药相互支撑，相互促进的局面。既保证了药品的生产质 量，也为焦点产品的市场拓展与品牌建设打下了较好的基础。 （1）公司产品丰富，产品专业集群突出，产品迭代有保障 公司规划以消化、呼吸、抗感染、儿童用药等为重点发展方向，建立产品集群优势，持续开 发，有序迭代，丰富重点领域产品线，培植公司核心竞争优势。截至本招股说明书签署日，公司已 获得 38个化学药制剂产品注册批件，19个中药制剂产品注册批件，并有 32个备案登记号为 A的 化学原料药产品。公司在研产品 64个；其中消化系统 13个，呼吸系统 13个，抗感染 7个，儿童 用药领域 3个，还有 1类创新药 3个（包括 1个 1类创新药处于临床试验阶段），2类改良型新药 3个（其中多库酯钠颗粒已受理审评、恩替卡韦颗粒在研高端化学药被纳入优先审评）。另外，公 司还有 13个待申报品种正在进行一致性评价工作，预计在 2021年年内可完成 5项以上产品的一致 性评价申报。 公司丰富的专业产品集群和迭代研发布局，可有效提升公司的可持续经营能力，降低公司经营 风险。 （2）原料药与制剂一体化，质量成本优势明显 公司致力于内部产业链的配套规划与发展，形成了从化学原料药到化学药物制剂、从中药前处 理、提取到中成药制剂等两条完整的产业链，构建了化学原料药与制剂一体化的研发与生产能力。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 32 公司主要产品大多保持自主配套供应：如胶体果胶铋、蒙脱石、泮托拉唑钠、磷霉素氨丁三醇、琥 珀酸亚铁、多库酯钠、吗替麦考酚酯等，这一优势具体体现在： A、一致性评价和药品上市许可持有人制度都对原料药质控提出了更高要求,化学原料药与制剂 一体化有利于产品的质量保障； B、化学原料药自供和规模化生产使公司对化学药制剂的生产成本有更强控制力，更加适应国 家集米政策的变化，赢得国家集米的机会； C、可有效避免市场上常见的原料药“被垄断”的问题，有力的保障制剂产品的生产、供应； D、关联审评审批将原料药与制剂进行了捆绑管理，对于公司这种自建原料药生产线的制剂企 业，可以直接关联审评，简化了部分程序，提高审评审批效率。 （3）公司自主技术研发能力不断提升 公司研发经过近 20年的积累，依托子公司科技开发和手性工程，组建了以工艺研究中心、药 学研究中心、临床监查中心、项目管理中心为平台的专业团队，凝聚由研发及技术人员 212人，学 术带头人、技术负责人均为名校和海归博士、省市级领军人才等，具有较强的专业背景和较为丰富 的工作经验，基础研发能力、信息资源分析与整合能力、对外科研合作的沟通与协作能力已基本建 立。以此为基础，公司持续开展高端化学仿制药、改良型化学新药的研发，并不断提升自主技术平 台的化学药物仿制、改良研发能力，保持公司在化学仿制药领域的优势地位；同时，通过研发外 包、合作、引进等方式，布局原创型新药的研发，促进公司从“仿制型”药品制造企业向“仿创结 合型”药品创制企业的转型。 研发设备方面，公司设立科技开发和手性工程作为研发平台，其中科技开发目前拥有 3,000平 米以上的实验室，配置了满足药学研究所需的电感耦合等离子体质谱仪（ICP-MS）、超高效液质联 用仪（UPLC-MS）、气质联用仪（GC-MS）、watersempower数据系统支持的高效液相色谱仪 （HPLC）、超高效液相色谱仪（UPLC）、气相色谱仪（GC）、智能溶出仪、紫外-可见分光光度 计、原子吸收分光光度计以及呼吸模拟器、级联撞击器（NGI）等高端精密仪器、设备，为新产品 的开发提供了有利的硬件保障；手性工程拥有 2,400平米的实验室，300平米的中试车间，配备国 内外先进的仪器设备，能够满足化学原料药从克到吨级的全过程开发与转化。 （4）公司质量体系不断完善 公司视产品质量为企业的生命，并始终坚持“质量第一”的质量管理方针,建立、健全“全面 质量管理体系”。公司通过实施药品 GMP管理，建立了完善的质量检验和质量保证体系，各生产线 均通过新版 GMP认证。从原材料购进、生产过程控制、产品放行、市场反馈信息等，所涉及到的人 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 33 员、厂房及设施、设备、物料、卫生、文件等均按照 GMP要求进行规范，从而保证公司质量管理体 系运行的有效、稳定。质量管理体系不断完善、质量责任不断明晰、质量一票否决制得到贯彻。 公司以《中华人民共和国药典》（2015年版）和产品注册标准等国家标准为参照，结合生产 质量控制的实际需要，为采购的所有原辅材料及生产的中间体、成品建立了高于国家标准的企业内 控质量标准。公司对于采购的原辅材料，均建立了严格的原辅材料供应商审计制度，按程序逐一对 供应商进行审计、评估和批准，形成合格供应商档案,在确保原材料质量的前提下，保证产品的质 量与疗效。公司成立药物不良反应中心，全面建立了药物警戒工作体系，从药品的研发到上市后全 生命周期进行药品不良反应的监测和报告。 公司产品质量符合国家相关规定，报告期内未曾因产品质量问题受到主管机关处罚、警告或调 查，不存在产品质量纠纷。 华纳药厂的竞争劣势 （1）经营规模较小，资金实力和产能受限 相较医药行业的主要上市公司，公司资产规模、经营规模均存在一定差距。受制于产能和资金 以及营销网络建设的滞后，公司具备一定市场优势品种的市场潜力不能得到及时、有效的挖掘，核 心产品的市场规模偏小。同时，尽管公司研发投入保持着占销售额的一定比重，但由于销售总规模 仍不够大，研发投入规模不足以支持重大创新产品的持续高额投入，可能影响公司创新战略的执 行。为及时把握市场机会，公司急需扩充资本实力、扩大生产规模、加强营销网络与服务推广能力 的建设，加速推进公司核心产品上规模，持续提升公司的竞争优势，并继续扩大研发投入占比。在 保障已立项仿制药、改良型新药以及仿制药一致性评价等研发项目平稳推进的同时，逐步提高原创 创新药的研发投入比重，为公司经营与增长的可持续性打下基础。 （2）高端人才资源不足 公司现阶段所拥有的管理团队、研发团队、销售团队以及车间、班组等基层团队与目前公司的 发展规模基本适应。但随着公司经营的快速发展，公司在生产技术改造、产品品质提升、扩大产品 产量、加快药品研发进度、拓展营销网络各方面均迫切需要各领域专业人才。由于公司所处的湖南 省经济发展水平较东南沿海地区存在一定差距，在吸引人才方面的竞争力较弱，因此公司面临高端 人才相对不足的劣势。 2023-2028 年我国抗感染类药物行业发展前景及趋势预测 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 34 行业发展前景 （1）国家政策的重要支持 2009年中共中央和国务院公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》后，各部门先后出台了 《关于加快医药行业结构调整的指导意见》《深化医药卫生体制改革 2015年重点工作任务》等医 疗体系改革政策，为全国的医药卫生体制改革做出了具体规划，我国逐步建立健全覆盖城乡居民的 基本医疗卫生制度，建立和完善新型农村合作医疗制度，从而全面提高了我国居民的健康及医疗水 平。 医药行业是“十三五”国家战略性新兴产业发展规划中大力推动发展的行业,国家工业和信息 化部《医药工业"十三五”发展规划》提出通过建成药品安全现代化治理体系，提高科学监管水 平，鼓励研制创新，全面提升质量，增加有效供给，从而推动我国由制药大国向制药强国迈进。一 系列政策的出台推动了我国医药行业的稳定快速发展。 （2）国家医疗保障体系的建立和基层医疗体系的完善 我国自 1998年开始建立城镇职工基本医疗保险制度，2002年开始建立新型农村合作医疗制 度，2007年实行城镇医疗保障制度和新型农村合作医疗制度，大幅度扩大了医保的覆盖人群， 2009年新医改启动，为群众提供了安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。根据国家统计局网 站数据，截至 2019年底，全国参加基本医疗保险的人数为 135,436万人，增加 978万人，人口覆 盖率 %。其中，参加职工基本医疗保险人数 32,926万人，增加 1,245万人；参加城乡居民基 本医疗保险人数 102,510万人，覆盖人口比例为 %。 同时，我国对民生建设的愈发重视，随着分层诊疗的不断推广实施，基层医疗卫生机构逐年增 加。根据国家卫计委统计信息，2019年末全国医疗卫生机构总数达 万个，比 2018年末增长 了 %。其中：医院 万个，基层医疗卫生机构 万个，社区卫生服务中心（站）万 个，门诊部（所）万个，村卫生室 万个，专业公共卫生机构 万个。我国医疗保障体 系的建立和基层医疗体系的完善，极大地促进了医疗需求的释放和行业的快速发展。 （3）人均可支配收入的增加以及医疗支出的提高 随着我国经济的发展，居民人均可支配收入不断增长，根据国家统计局数据,2019年，全国居 民人均可支配收入为 30,733元，比上年增长 %，扣除价格因素，实际增长 %。其中，城镇居 民人均可支配收入 42,359元，增长 %，扣除价格因素，实际增长 %；农村居民人均可支配收 入 16,021元，增长 %，扣除价格因素，实际增长 %。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 35 随着人均可支配收入的快速增长，医疗保健需求呈现出快速增长态势。2019年我国居民人均 医疗保健支出 1,902元，增长率为 %，随着居民对医疗保健的重视程度提升，预计中国居民人 均医疗保健消费支出将保持增长态势。此外，我国居民人均医疗保健支出占人均消费支出的比重为 %，与发达国家相比仍有较大提升空间。 （4）人口增长和老龄化加大对医药产品的需求 我国由于人口基数大，每年人口的自然增长数目较大，据国家卫计委预测，2030年前后中国 的人口将达 亿峰值，人口的不断增长会形成较大的药品新增需求。 此外，人口增长的同时,我国人口老龄化的速度加快，老年人比例逐渐增长。截至 2019年底， 我国 60周岁及以上人口 25,388万人，占总人口 %，65周岁及以上人口 17,603万人，占总人 口的 %。由于老年人群体抵抗力低下，易患多种疾病，因而人均用药水平较高，是医药产品最 大的消费群体。随着我国人口的不断增加和老龄化趋势的加剧，医药产品需求量势必逐渐增加，这 将推动药品生产企业实现持续发展。 行业发展面临的挑战 目前，我国药品生产企业数量众多，市场集中度较低，市场竞争激烈，华纳药厂面临诸多挑 战： 1）随着我国医药市场的不断开放，国外优势医药企业、优势产品将更多地进入国内市场，面 临创新竞争升级的挑战； 2）医药行业是一个技术密集型、资金密集型行业，具有研发投入大、研发周期长、研发风险 高的特点。新药的研发需要企业规模与品牌的支撑，如果华纳药厂的发展态势不能与行业的发展要 求相适应，可能面临较大的发展挑战。 3）近年出台的“一致性评价+两票制+集采”的政策组合拳，大大加速了医药企业兼并、重组 与整合、淘汰。企业的行业比较优势是应对政策变化的基本条件，如果华纳药厂的创新能力、市场 服务能力不能持续提升、并获得行业比较优势，可能面临淘汰出局的压力。 三、抗感染类药物企业海外并购策略及建议 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 36 海外并购的战略选择 成功并购的起点始于并购的战略规划。要实现企业的并购绩效和目的，往往是以并购动机（公 司远景和战略规划）为起点，根据企业的并购能力（内部资源和“外脑”利用），确定并购的边 界，并沿着并购的方向，寻找并购匹配、并购协同的路径，选择并购对象，最终实现企业对外扩张 的目的，反映出并购战略的实现程度。因此，并购的战略规划应包含并购动机、并购能力、并购边 界、并购方向、并购绩效。 并购动机 企业并购动机是各利益相关者的动机相互作用和博弈的结果。企业作为市场中的竞争主体，自 身的内驱力和外界诱因共同影响着并购活动的动机。内驱力引起的动机主要包括追求市场份额、追 求协同效应、追求核心技术、获取生产要素、获取目标公司优势资产、降低企业风险和进行产业重 组等。从历次并购浪潮的研究中不难发现，每一次并购浪潮背后一定与特定时期和特定地域的经 济、文化、技术变革等有关。而外界诱因引起的动机主要包括先进的技术、有利的经济状况、出现 低价资产、资本市场驱动、法律允许和放松管制。 与企业并购利益相关的有：员工的并购动机是获取更满意的工作氛围、更多的薪酬和更大的升 职空间;债权人的并购动机则关注与企业并购后偿债能力变化;管理层的并购动机是实现自我价值和 自身利益，提高公司对管理层的依赖;股东的并购动机在于收益的提高和规模的提升并尽可能控制 住风险。 并购能力 在企业并购活动中，明确了并购动机，但在确定并购目标时，要清楚自己究竟可以实施多大规 模的并购，可以采取哪些方式实施并购，这就是企业需要实施并购的能力。并购能力简言之就是企 业利用自身的剩余资源实现并购活动的实力。从历史上的并购活动看，由于并购能力不足，产生 “蛇吞象”的现象也发生过，并购能力的要素主要分为两部分：资源要素和利用资源的并购管理能 力。 并购能力的资源要素主要有：财物资源、人力资源、实物资源、有产权的无形资产、无产权的 无形资产和信息资源。剩余的人力资源是进行并购活动的基础，剩余的财物或实物资源是完成并购 活动的支付条件，是并购能力构成的必要条件，企业并购知识管理能力、并购资源的管理能力和外 部资源的调动能力可以管理并指导企业的并购活动，以确保并购活动各环节的顺利进行。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 37 并购边界 企业具备的并购能力以及相关的外部环境，决定了企业的并购边界，在并购边界的范围内，并 购活动助力于企业的经营发展;在并购边界范围之外则会拖累企业的经营发展;在并购边界附近则并 购活动的价值游离于助力企业和拖累企业之间。 企业开拓海外业务一般是通过新建投资、并购、联盟三种方式进行规模扩张和能力提升。企业 并购边界理论研究对象包括以什么样的方式进行并购，在什么环境下使用并购等并购活动的适用条 件，是解决企业发展战略是否要通过并购这种外部投资方式进行，解决与新建投资和战略联盟两种 战略发展方式的比选问题。 在比较并购、新建投资时，要结合市场状况、市场结构来分析二者对市场的影响，同时根据政 府政策的倾向性和战略资源的可获得性来比较并购和新建投资的优劣，并购与新建投资往往就是互 补，并购的优势就是新建投资的劣势。 在做并购与战略联盟的决策时，要通过交易特性、企业特性、环境特性三方面的因素分析，从 不同的角度提出企业选择外部成长战略的有利条件。战略联盟对目标企业控制低，但战略灵活性 高;并购相比之下，对目标企业的控制高，战略灵活性低，并购强调对企业目标资源的控制需要。 并购方向 并购方向是指并购在区域、行业、规模和盈利能力方面的战略规划，是企业并购动机明确和并 购能力具备并决定开展并购活动时制定的，符合企业的总体发展战略，是细化其总体发展战略的内 容。并购方向的选择应结合行业发展趋势分析（政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），考 虑产业链细分及自身的并购能力。确定并购方向受两方面约束：一方面是企业的战略目标，另一方 面是企业自身已有的资源。明确并购方向有助于避免企业盲目并购，确保并购服从、服务于企业长 远发展战略，为企业创造价值。 百年并购历史中，有很多并购失败的案例，主要原因就是并购方向的定位不当，缺乏并购的战 略指导。可以说并购战略是实施并购活动成功的起点。只有当企业并购活动遵照明确的战略目标开 展，了解自身的优势和不足，选择合适的并购对象，采取有利的并购技巧，实现并购后的整合和绩 效，发挥并购在资源优化配置中的作用，并购才能给企业带来效益。 并购绩效 绩效是指企业从事活动的业绩和效率的统称，并购绩效就是并购活动产生的业绩和效果。就具 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 38 体企业而言，完整的并购行为包含了实施并购交易及并购整合两部分，因此并购绩效也应按此进行 划分：一是交易绩效，是指交易发生时，市场（投资者的预期）评价给并购双方带来的绩效（价值 增值状况）;二是整合绩效，指目标公司被纳入到并购公司中经过整合后，实现并购目标产生效 率，它需要经过较长时间的业绩提升和核心竞争力的增强来验证。 目前企业绩效评价中大多采用对同一企业不同时段的绩效进行评价和比较，并运用两种方法进 行评价：一是利用股价（短期和长期结合）来检验并购创造的价值;二是利用财务报表和会计数据 资料，考察获利能力指标（包括资产回报率、销售回报率、股权回报率、销售增长、每股收益等） 和现金流回报指标（包括资产运营现金流回报、预期贴现现金流回报、基于整个市场价值的运营现 金流回报等）。 并购活动对企业、产业发展和社会都会产生深远的影响，因而从并购绩效影响的范围来看，可 以分为三个层次的绩效：一是对企业本身业绩和效率的改变;二是给市场和行业带来的影响，如产 业结构调整、行业集中度等;三是指社会绩效，就是对社会资源配置优化的作用，体现为产业结构 升级换代。 企业并购动因的确定 企业发展的需要 在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能确保生存。一般而言，企业的发展可以通过新的 投资或通过并购达成。但是两种方法相比较，并购方法更有效。 一是并购時间短。在企业发展的同时，竞争对手也在寻求发展，大家都处于动态环境中。因此 必须抓住发展过程中的所有机会，尽可能抢在竞争对手之前得到竞争优势。如果公司采用新的投资 方式，将受制于项目建设周期，资源获取及配置的限制，延缓了企业的发展速度。如果采用并购， 公司可以在很短的时间内扩展业务，提高竞争力并击败竞争对手。特别是在新兴产业中，领先一步 的企业就可以获得原材料、营销渠道、产品声誉等优势，并迅速建立行业领先优势。而采用新的投 资实现发展目标显然不可能具备这种优势。一旦确立行业优势，其他竞争对手将难以追赶。因此， 并购可以使公司抓住机会，赢得机会并获得竞争优势。 二是并购可以降低市场进入壁垒和企业成长的风险。当公司进入一个新的行业时，他们将遇到 资金、技术、渠道、客户、经验等各种障碍，还需要接受许多检查验收和评估。这些障碍不仅提高 了行业进入的门槛，也增加了进入的成本和风险。如果公司采用并购方法并立即获取市场份额和相 关资质，则可以绕过这些障碍，后期再进行滚动开发，使企业能够以较低的成本和风险快速进入。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 39 特别是一些受规模限制的行业，企业采用投资进入该行业必然导致产能的增加。这将不可避免 地扩大供给导致产能过剩，引起其他公司的暴力抵制，产品价格可能会迅速降低，因此公司的进入 将破坏该行业的盈利能力。通过并购进入该行业不会导致生产能力的大幅扩张，从而达到保护行业 并使其在进入企业后实现盈利。 第三，并购可以加速海外业务的扩张。竞争全球化的格局基本形成，企业进入国外市场是必然 趋势，国外企业的管理方式，商业环境的差异，政府法规的限制都需要适应。收购现有海外企业不 仅可以加速进入该国市场，还可以利用原企业的营销渠道、人员资金和管理资源，使企业在进入该 国后能够顺利发展。此外，由于合并后的企业与国内企业经济紧密结合，并购后对经济不会产生太 大影响。因此，政府的限制相对较少，这有助于跨国发展的成功。 追求协同效应 并购后两个企业的协同效应主要体现在：业务协同、财务协同、生产协同、人才和技术协同。 业务协同作用。企业并购后，通过企业的规模经济可以实现业务协同。原有的营销网络和营销 活动可以合并，节省营销费用;管理机构和人员可以精简，管理成本由更多产品分担，从而节省管 理成本;研发成本分摊至更多产品上，还可以快速高价引入新技术、新产品。另外由于业务规模的 扩大，还增强了企业抵御风险的能力。 财务协同。企业合并后，资金可以统一安排，提高了资金的使用效果。由于规模和实力的扩 大，企业大大提高了融资能力，更好的满足了企业的资金需求。另外，企业合并后，企业的损失可 以通过会計统一处理进行弥补，从而达到避税的效果。 生产协同作用。并购企业合并后，同一产品可由专业生产部门生产，从而提高生产效率;企业 还可以调整原企业之间的生产规模，按照最低生产成本优化生产规模;整合现有企业相互连接的生 产流程，节省运输和仓储等中间环节成本。 人才和技术协同。合并后，合理调配两家企业的人才和技术，充分发挥人才和技术的协同效 应，提高企业的竞争力。特别是一些专利技术，受制于专利转让的各种限制，企业很难通过其他方 法获得，只有通过并购才能获得专利技术，确保企业发展的优势。 加强控制力 企业实施横向并购可以获得更多的市场份额，增强企业在市场中的竞争力和垄断地位。此外， 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 40 企业横向并购减少了同质供应商，尤其在竞争对手很少的情况下，可以增加与上下游企业讨价还价 的能力，有利于企业获得较低价格的原材料和较高价格的产品销售，从而扩大公司的盈利能力。 获取稳定收益 在证券市场中，理论上，公司的股票市场总价格应该等于公司的实际价值，但是受环境影响， 信息不对称和未来的不确定性，上市公司的价值往往被低估。如果公司能够在合并后发挥协调效 应，那么收购公司可以在以后的业务中获得更多收益，或者在收购后再转售，从而在短期内获得巨 额利润。 获得合理避税 在某些国家中，公司法规定公司的亏损可以用未来几年的利润抵补，抵补后可以减少企业应纳 税税额度。因此，如果公司在历史上有未抵补的正亏损，且被收购公司每年产生大量利润，收购公 司可以利用其亏损进行合理避税，并以低价获得公司控制权。 并购战略应具有的特征 全局性 并购战略应站在全局性的高度，结合自身所拥有的资源，深入分析企业所面临的国际、国内政 治、经济、文化和行业环境，对企业的远景发展轨迹进行全面的、全局性的规划。 指导性 企业战略明确了公司的经营方向和行动指南，谋划了公司的发展方向和长远目标，制定了实现 长远目标的发展路径及对策措施，在企业经营管理活动中具有导向性作用。 竞争性 市场经济中的竞争不可避免，也主导着企业管理中的“战略”地位。因此，企业制定战略应充 分进行内外环境分析，设计出合适的经营模式，充分发挥自身的资源优势，不断提升企业的竞争性 和战斗力，推动企业的长远、健康发展。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 41 风险性 风险与机遇相生相伴，任何并购战略决策都存在风险。如果并购战略对市场主观臆断，预测行 业发展趋势出现偏差或设定目标过于理想，制定的并购战略就会给企业带来风险。因此，并购战略 的制定必须深入市场研究，准确判断行业发展趋势，制定合理的长远目标，选择科学的战略形态， 合理调配人、财、物等各战略阶段资源，并购战略才能引导企业健康、安全发展。 长远性 企业虽然应考虑短期利益，但是战略更应着眼于长期生存和长远发展。企业应根据长远目标， 按照其发展轨迹分解其各阶段的风险应对措施。除因市场变化需要所进行必要的调整外，制定的战 略应具有长效性和稳定性，切忌朝令夕改。 系统性 企業并购战略需建立一个环环相扣的战略目标体系，围绕远景目标设立阶段性目标和各阶段经 营策略。同时，按照三级管理体系结构，将企业并购战略分解为决策层战略、事业单位战略、职能 部门战略三级。确保各层级的并购战略在企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标实现上相 互关联，同时有所侧重，形成系统性的并购战略体系。 海外并购的战略准备 整体规模和实力层面的战略起点准备 开展海外并购前应先把企业本身的整体规模和实力做大，在本行业内具有一定的影响力，才能 获得目标公司和其他相关方的认可。公开参与竞标时能顺利通过资质审查和行政许可。这就为本企 业启动海外并购做好了战略起点准备。 组织机构设置层面的战略人才准备 企业应建立面向海外并购业务的专门机构，并汇集国际化经营的优秀人才，使其成为海外并购 团队的主要成员，为海外并购做好了战略人才方面的准备。 关于行业动态的战略情报准备 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 42 为开展海外并购提供强大的情报服务和研究支持，企业应掌握本行业最前沿的竞争及战略情 报，尤其是在并购目标选择的前期阶段，应做好情报收集和分析工作。 并购流程设计及内控建立 企业应建立海外并购程序并制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、 评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，以及 就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。 关于目标公司及相关人员的战略心理准备 人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱、后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。对并购的 目标公司，尽可能建立沟通渠道便于双方高层人员的频繁接触，不仅可以直接获得关于对方的准确 信息，而且增进了各方的了解和认同，也为后期并购工作奠定了良好的心理基础。这种战略心理准 备也许是无意中形成的，但它为其后的并购协调一致性发挥了至关重要的作用。婚姻的成功需要基 于恋爱阶段的充分沟通交流，对目标公司了解不足，未与目标公司高管人员建立良好的关系，是中 国企业海外并购失败案例的常见原因。因此海外并购中双方人员的心理准备毫无疑问是重要的成功 因素。 并购边界和并购方向的确定 行业相关程度 总的来说，规模经济和协同效应将有更好的与行业相关的机会。因此，并购公司应优先收购相 同或类似行业的目标公司。这使其有机会通过大型或动态的市场障碍形成市场垄断。行业相关性是 定义战略合并和收购及其边界的第一个重要因素。 企业间能力互补程度 “木桶理论”认为容量的多少取决于木桶的短板， 对于一个企业而言，当某些资源已经过时 或落后， 即使其他能力都很强， 也无法保证公司具有全面的竞争优势。 战略并购必须考虑并购 方原有优势的结合和互补，实现资源共享（包括营销特点、销售网络、研发费用、产能过剩等）， 从而降低生产经营成本，扩大生产规模。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 43 企业资源的可扩充程度 战略并购应充分挖掘自身与目标公司的有效资源，最大限度地实现资源价值增值，实现一加一 大于二的效果。资源是战略并购思维的一个重要出发点。 资源的整体协调程度 企业由于合作生产能创造出更大的价值， 这样每个参与合作者的报酬也比独自经营分散生产 时更高。因此如果战略并购不具备协调性， 企业的并购只能提升资产规模和后期转型，不能提升 企业的效益。 企业并购的可交易成本 在考虑并购的价值创造时，公司总是希望从原材料到最终产品的分销和销售，尽可能多地纳入 价值链的垂直部分，但是在连续的生产阶段或连续的行业之间，无论是签订长期合同还是实施纵向 一体化，都必须考虑两种交易成本中的哪一种较低。 核心技术的改进程度 核心技术能力与并购行为之间存在互补关系。一方面企业通过并购获得目标企业的核心技术， 加强和扩展其核心技术能力。另一方面，企业核心技术能力的提升也保障了并购行为的成功。在技 术稀缺或过剩的情况下，企业并购行为更为活跃。前者因并购而获得了核心技术等战略互补资产， 增强或培养了企业的竞争能力。后者因扩张和延伸了核心技术能力，进一步增强了企业竞争优势。 企业海外并购存在的问题 企业并购战略规划不足，缺乏理性 制造企业海外并购是企业的一项重要战略决策，因此在并购时企业要全面了解海外企业的发展 形势以及贸易国的市场环境。如果企业战略规划不足，容易导致企业面临并购风险[1]。以 K制造 企业为例，企业在选择海外并购时不注重做好市场调查，盲目进入目标市场，没有根据自身实力等 情况做好并购战略规划，理性不足。企业并购面对的是国际环境，因此要客观评估自身实力，当前 部分企业在选择海外并购时，自身实力还没有达到该有的水平，寻求海外并购单纯为了实现企业经 济效益的跳跃式增长，对海外并购环境了解不足的情况下实现盲目并购，致使企业并没有达到预期 收益，很可能还会拖累母公司的正常发展。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 44 并购战略目标不明确 成功的海外并购要求企业进行准确的并购战略定位。而我国参与海外并购的大都是有实力的国 有企业，国有企业对管理层缺乏有效的激励和约束制度，使得管理层对企业并购战略目标的制订缺 乏积极性。此外，政府的干预使管理层在考虑海外并购时，不得不顾及政府的意愿，使得企业并购 目标与经营目标出现冲突，导致企业并购战略的定位模糊不清。 缺乏海外并购人才与经验 海外并购是企业参与海外竞争的表现之一，竞争需要人才，企业成功的海外并购需要高素质的 并购人才的支撑。我国的海外并购虽发展迅速，但相关的专业人才却严重缺失，麦肯锡的统计数据 表明，我国目前还需 10万海外经营的中高级人才。此外，中国企业由于对并购相关的经济、政 治、法律、财务等相关并购经验缺乏，使企业在并购过程中犯不必要的错误，导致海外并购的失 败。 信息不充分导致决策失误 充分掌握并有效利用信息对海外并购的成功是非常重要的，不能掌握目标企业的真实状况，仅 依靠企业提供的财务信息远不能支持企业的并购决策。在海外并购中，中国企业大都选择现金收购 方式进行收购，采用资本市场杠杆收购方式较少。企业利用国外资本市场获取信息的能力不足，管 理层获得可供分析的信息相对较少，管理层所作的并购决策是不充分的，这很可能就导致决策失 误。 并购整合能力不足 并购整合是整个并购活动中最后一个环节，也是最重要的一个环节，其直接决定企业并购的成 功与否。并购整合的关键是文化方面的整合，企业在考虑经济效益的同时还要让目标企业员工融入 到新的企业文化中。而中国企业大都缺乏精通文化、管理、法律、经济方面的复合型人才，其整合 过程中往往将国内的并购整合方式硬搬到海外并购中，这必然要承担较大的并购风险。 海外并购融资难度较大 海外并购对企业的资金实力要求较高，而就我国制造企业而言，大部分制造企业都是民营企 业，并不具備较强的资金实力，这也是造成我国海外并购民营企业数量不多的主要原因[2]。在制 造企业进行海外并购的过程中，国内的金融机构出于自身利益考虑能够提供给企业的帮助是有限 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 45 的。而国外的金融机构由于对我国制造企业的资质和背景不甚了解，很难为其提供资金支持，使融 资难度增加。 提升我国制造企业海外并购的有效策略 建立现代企业的管理模式 企业并购的目标是获得 1+1＞2的竞争优势，主体企业核心竞争力的培养显得格外重要，这就 要求企业建立现代企业的管理模式，优化组织结构，建立有效的激励机制和绩效评价机制，对企业 进行科学的管理。企业管理方式的改进一方面促使管理者注重企业长期利益，准确制订企业战略， 另一方面有利于促使企业搜集足够的信息，保证海外并购决策的科学，保证并购决策与企业战略一 致。 提升海外并购人才储备 在进行海外并购决策前就应启动相应的人才战略，从外部发现和引进具有海外并购经验的人 才，尤其是善于海外并购谈判的人才，同时注重内部培养选拔优秀人才，锻造一批熟悉管理、法 律、经济等方面的综合性人才。 加强企业间并购经验的交流学习 我国目前有许多海外并购成功的案例，拟并购企业可向其学习，熟悉海外并购的流程，了解需 注意的风险事项。企业可以尝试向已成功并购，或正在实施海外并购的企业选派管理人员，以不同 的管理视角对其并购活动进行总结评价，形成双方都可以用的管理文本，使双方都能从中获益。 注重并购战略的制定，科学并购 制造企业只有科学并购才能有效规避并购后期产生的问题，能够起到防范并购风险的作用。制 造企业科学的并购需要以制定科学的并购战略为前期，而并购战略的制定需要制造企业重视对内外 部环境的分析。分析评估手段包括五力模型，即从制造行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进 入的能力、替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力等方面进行分析。 除此之外，企业还可以采用 SWOT法进行分析。企业并购还要重视评估其市场份额、未来发展情 况、盈利情况等，这是确定并购目标的基础。通过科学的分析和评估，可以帮助企业制定科学的并 购战略目标，从而促进后续的并购过程规范化。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 46 理性评估目标企业资质 当前企业的海外并购一般是战略性并购，以提高企业的核心竞争力为目的。制造企业在并购前 要评估企业并购的目的是否与企业的战略一致，当前一些制造企业在并购时评估不足，对企业的变 量因素了解不足，造成对企业的实力评估过于乐观。为了避免企业盲目并购，制造企业需要对被并 购企业进行全面的评估，并购企业制定并购战略时要将并购成本、并购后的运营成本，以及未来产 生的经济效益联系起来，能够使企业的战略并购具有前瞻性。 重视海外并购企业的整合 整合在企业的海外并购中发挥着重要的作用，企业整合对并购结果有直接影响。我国制造企业 并购的目的是为了实现双方资源、技术、人才等的优势互补，进而促使企业的利益最大化[3]。为 了更高的发挥并购企业的协同效应，企业应重视并积极推进海外并购企业的整合。整合可以从两方 面入手：其一是人才的整合，并购后企业要引入国家化人才，优化管理结构，避免企业潜在的风 险;其二，对于管理的整合，管理的整合不能是传统企业管理模式的简单折中，而应该根据企业实 际情况对管理模式进行创新。通过对并购企业的整合，可以促使并购双方企业更好的相融，发挥协 同效应，提升企业的经营能力和水平。 提升企业的并购风险评估能力 企业并购存在一定的风险，因此作为我国制造企业要提升其并购风险评估能力，能够规避企业 的投资风险，可以提升制造企业抵御风险的能力。企业海外并购过程中存在的主要风险有资产评估 风险、融资风险、产业风险、定价风险等，提升企业风险评估能力，可以做到事前防范。我国制造 企业可以建立专门的风险评估机制，完善企业的风险评估系统，从而增强企业应对风险的能力。制 造企业要理性对待海外并购，要综合考虑目标企业是否具备资源优势，还要评估并购完成后能否顺 利实现整合，产生管理、协同效应;企业要增强并购风险意识，为了保证并购的顺利进行，制造企 业可以对目标企业提供的财务资料进行详细审查和分析，如审查目标企业提供的财务报表和财务资 料是否真实、可靠。 综合上述，我国制造企业实施跨国并购，有利于借助国外资源优势为企业发展助力。我国制造 企业实施海外并购可以促使企业的产品快速占领市场，企业通过海外并购可以产生规模效益，可以 有效的降低企业的生产成本;企业在海外并购以后，可以采取差别化战略，能够促使减少的经营效 率进一步提升。我国制造企业虽然市场占比相对较高，但是其利润空间并不是很大，主要是因为我 国制造企业的制造、生产技术水平偏低导致，企业通过海外并购后，可以学习海外的技术、管理经 验，有利于提升企业的经营水平。企业进行海外并购是一种资源的整合，可以优化资源配置，实现 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 47 成本最优，同时并购后提升了制造企业规避风险的能力。制造企业海外并购虽然对企业发展具有一 定的优势作用，但是如果并购不善也会给企业带来风险。我国制造企业应重视树立正确的并购观 念，科学并购，减少企业并购过程中问题的发生，从而促进海外并购企业的良性发展。 我国科技企业海外并购的动因与类型研究 科技小巨人企業是指年销售收入在 1亿元以上，具有自主知识产权的科技成果、技术和产品， 在行业内居于全国前列，有着较高成长性的科技型中小企业。并购是指两个以上企业依据法定程序 成为一个企业的法律行为。海外并购是并购在国际上的一种延伸。近年来，我国科技小巨人企业呈 现出蓬勃发展的态势，其海外并购也十分引人注目。 我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景 （1）我国经济实力不断提升 邓宁投资发展周期论指出，海外直接投资与其所具有的经济实力关联度很高。总的说来，当人 均 GDP上升，其海外直接投资净额也按照相应的比例上升。2015年我国成为资本净输出国，对外 投资位居世界第二。作为我国企业海外直接投资主要的形式，跨国并购在我国企业“走出去”和 “一带一路”倡议中的作用也在相应扩大。最近几年，尤其是 2015和 2016这两年时间，我国科技 小巨人企业海外并购的数量上升很快。 （2）出口规模不断扩大 我国的出口额从 2001年的 万亿元到 2016年的 万亿元。其中，由于受全球市场的 影响，2016年全年进出口总额为 万亿元，比 2015年下降约 %。其中，出口额为 万 亿元，下降约 2%；进口额为 万亿元，增长约 %。根据国际直接投资理论，一个国家的出 口额同其对外投资额两者之间关联程度较高，出口的大量上涨可以有效推动对外投资额的上升。 （3）外汇储备由快速增长到平稳回落 在改革开放的四十年里，我国的国际收支平衡表里资本项目和经常项目由于我国的净出口额不 停上升和吸引外资能力的一直提升表现出“双顺差”的情形。我国的外汇储备额在 2006年外汇储 备额为 亿美元，成为全球第一；2011年底，我国的外汇储备额 31811亿美元，第一次突 破 3万亿美元关口，保持全球领先地位。在 2014年 9月达到最大值 万亿美元，为我国科技小 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 48 巨人企业开展海外并购行动提供了强有力的资金支持。2017年我国国际收支状况稳健，外汇储备 额是 万亿美元，跨境资金流转由净流出向基本平衡发展。随着国内经济稳中向好态势得到进 一步巩固，未来国际收支总体平衡的基础将更加牢固。 我国科技小巨人企业海外并购的微观动因 （1）获取研究开发能力与技术专利 为了加快进入当地市场的速度，节约初期研究开发的投资和时间，进行海外并购是有效的途径 之一。在科技日新月异的情形下，科技发展方向向高精尖方面聚集，其特点是研发成本高昂，只借 助企业内部的资源实现科技突破的可能性较小。现在跨国企业之间的竞争由传统的市场占有率竞争 转变为技术竞争。在经济全球化蓬勃发展和技术升级的背景下，跨国企业在较长时间段内保持技术 垄断地位比较困难。我国科技小巨人企业海外并购活动主要是发生在高科技行业和技术革新领域的 并购，通过这种方式获取其他企业的科研和专利。 （2）获取关键人才 在科技行业中，技术和人才是企业保持长期成功发展的关键。科技行业是知识经济的核心行 业，其主体是拥有高智商和高创新能力的人才。因此，我国科技小巨人企业海外并购的首要目标是 对智力结构的优化。企业需要摒弃以实物资产、品牌、成本低为目标的陈旧并购模式，而是从人才 和技术两方面来展开海外并购行动。新研发产品可能会在短短数月内被市场淘汰，开发新产品的持 续能力是企业能在市场立于不败之地的关键。科技型海外并购往往是通过保留原公司的文化来留住 人才，不仅仅防止技术人才流失，而且也要阻止被并企业的高层管理人员流失。 （3）进入新市场，布局全球化 收购海外优质企业能够完善科技小巨人企业的全球化经营布局，开拓市场销售渠道，提高占有 市场份额比例。全球化战略部署本身就是一种信息与传递的机制，海外并购可展示其雄厚经济实力 和卓越的远见，也能在东道国享受税收优惠政策。 （4）完善企业产业链，促进产业链升级 整合上下游产业，满足国内外行业或消费者需求，保证稳定的供应。开展对产业链上下游企业 并购活动，科技小巨人企业将掌握整个产业链中具有核心价值的增值环节，能够减少管理成本、生 产流程加快、生产周期变短，进而在市场竞争中占据有利地位。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 49 我国科技小巨人企业海外并购的类型 从产业相关性来看，可把海外并购类型分为横向并购、纵向并购、混合并购。就 2016年海外 并购现状看，横向并购比较多，而纵向并购及混合并购比例不高。并购类型不同给企业带来的效益 是不同的，当然也会有各种潜在风险。 （1）横向并购扩大规模 横向并购是指生产一样或类似产品的企业之间的并购活动，其目的是在管理及财务方面产生协 同效应，从而极大加强了企业的关键竞争力和获利能力。 横向并购的技术类型，大体上有两种。一是，技术增强型，加强企业的技术，弥补企业劣势； 二是，技术互补型，使企业的核心技术得到加强。一些研究技術并购的学者按照科技小巨人企业与 科技知识的联系，把科技小巨人企业分为科学知识型和工程型。前者体现了科学知识向基础技术的 传输趋势，而后者体现了基础技术向应用技术的传输趋势。 虽然合理的横向并购是企业快速发展、提高市场占有比例和减少成本的途径，但是忽视企业本 身状况的过分并购则会让企业组织庞杂，经营管理和信息传导效率低下，从而导致企业管理成本增 加，效率降低。 （2）纵向并购降低成本 纵向并购大体上是生产同样产品但位于不同价值链条的企业的并购行为。在相同产业里纵向企 业不具有直接的相互竞争关系，而是供应和需求的关系。由不相同制造业部门向前一体化及向后一 体化的对比可以知道，除了金属冶炼与上游领域具有最强一体化关系外，科技型产业如精密仪器仪 表、电子通信纵向关联程度比较高，其制造商上游企业大多数为零配件、原材料或生产制造设施的 供应商，向产业链上游并购动因在于节约成本，增强掌控上游业务的能力；向产业链下游并购动因 则是可以得到中间费用，并掌握精确的产品供应需求以开展经营活动。 纵向并购可以为企业营造稳定的环境，让企业在供应紧缺时获得供给，在需求下降时依然有销 售渠道，但也要关注纵向并购过度引发的问题。企业纵向并购扩大规模后，带来的是企业代理成本 的增长，导致企业内部组织成本的增加。因此，纵向并购是基于企业成本与收益为根本的并购，并 打造基于企业未来经营发展的绩效评价体系。 （3）混合并购分散风险 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 50 混合并购是企业与经营不同产品的企业开展的并购活动，被并企业与主并企业不在一个行业， 且不具备纵向关系。混合并购的原因是为了降低位于相同行业存在的风险，加强主并企业对生产方 式发生改变的适应力，同时，混合并购还可以促使企业从夕阳行业转入其它行业。 当然，混合并购也具有两面性。没有战略目标的混合并购使经营管理费用上升、加大提升关键 竞争力难度。因此，科技小巨人企业是否进行混合并购，应当慎重考量两种因素，一是，企业是否 拥有充分的资源，二是，并购是否对加强企业关键竞争力有益。 中国企业海外并购的财务风险研究 企业并购的活动早在很久之前就已经存在，为了扩大自身企业的规模，企业在发展的过程中会 根据自身所拥有的资金以及发展方向来决定是否通过并购的方式来帮助扩张其在市场的占比。在改 革开放之后，我国的企业并购活动逐渐活跃起来，并开始向着海外市场渗透。通过跨国并购的方式 能够帮助企业打开海外市场的速度变得更快，与国际先进的技术以及管理理念相交融，提升企业在 市场的核心竞争力，并降低企业进行海外交易的风险。正是因为企业海外并购对于企业的海外发展 有着如此多的帮助，所以中国进行跨国并购的企业也越来越多。但与此同时我们也不能忽略这一企 业并购行为中所存在的风险。不同国家在法律，文化传统等方面存在着诸多差异，这些因素会影响 到企业并购的成功率并增加企业并购中的财务风险，最终导致企业并购行为的失败，为企业本身发 展带来一定的阻碍。 并购中存在的财务风险 在经济发展的过程中，中国已经有很多的学者就并购中的财务风险做出了阐述，但这些有关于 并购中财务风险的定义都有一定的片面性。当然其中也有相对全面的，比如说徐永涛关于企业并购 的财务风险是这样认为的，他认为在企业并购的过程中，企业管理者对于并购的价格，在并购过程 中进行的融资以及相关的支付行为等都需要经过慎重考虑才能做出决策，但这些决策可能会造成财 务的好转但也可能造成财务的恶化，这种不确定性即就是企业并购中的财务风险。并且这一风险将 贯穿企业并购的整个过程。 （一）财务风险存在的根本原因 中国企业在进行海外并购的过程中并不是下定某一个决策并购就可以在瞬间完成的，企业的海 外并购是一个持续的过程，包含了选择要并购的海外企业，完成并购，再到并购完成后在海外进行 企业的试运营，这一过程是极为漫长了，可能需要三五年甚至是更久的时间。时间的漫长造成了这 一过程中存在较多的不确定因素，每一哪一位决策者是明确知道下一步会发生什么的[1]。再者并 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 51 购过程中所有的决策都是根据市场信息以及其他的相关资料来下达的，信息的真实以及完整性也会 影响到决策是否有效，这些都是会给企业并购带来财务风险的因素，而这些因素又可以分为两种， 即过程中的不确定性因素以及信息不对称性因素。 （二）海外并购中的财务风险的特征 企业海外并购中的财务风险是具备其特殊的特征属性的，财务风险是客观存在的一种风险，并 且具备投机性以及非系统性的特征。除了与一般风险同样具备不确定性以及概率可预测性等特征之 外，财务风险还存在与一般风险不同的特征，那就是价值性。也就是说企业海外并购中的财务风险 最终是可以通过金钱，价格等与价值相关的量化指标来反应的。再者惬意并购中的财务风险还具备 系统性的特征，即就是财务风险是由并购过程中的多个方面因素共同影响产生的。最后企业并购的 财务风险还具备动态性的特征。即就是随着并购活动的进行，其中所蕴含的财务风险的大小是在不 停变动着的。 中国企业在海外并购中面临的财务风险 （一）我国企业进行海外并购的动机 （1）为了寻求新的发展市场 我国本土的经济市场中存在极多的中小企业，他们在国内市场发展的过程中遇到了较多的阻 碍，因此将未来的发展希望寄托在国外市场，想要依靠并购的方式来开拓新的海外市场，从而提升 其在市场上的占比，进一步强化自身对于市场的掌控能力[3]。如果企业选择并购与自身同行业的 企业，那么并购成功就可以减少自己的竞争对手，增加自身在国际市场的占比。如果企业选择的是 并购与自身经营相关的上下游企业，那么企业就可以对竞争对手的生产活动有更强的控制，确保自 身的生产结构能够更加稳定，拥有更加长期的获利机会。 （2）短时间内扩张企业规模 企业的规模对于企业的生产经营以及能够获得的经济利润有一定的影响。规模越大的企业能够 从规模中获得的潜在帮助就越大。传统企业经营过程中，企业都是通过长期的运营来帮助自身积累 资本，进而实现规模的扩张。但这种规模扩张的方式在速度上显然是比较慢的。海外并购为企业规 模的扩张提供了另一种有效方式，通过并购來获得被并购企业的资产，帮助自身企业的资产获得迅 速提升，并使得企业的规模在较短的时间内获得急速扩张，从而降低企业的生产成本，提升生产效 率。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 52 （3）能够降低企业的经营风险 某些海外国家为了保护国内企业会在关税以及汇率等方面做出一定的限制，这造成了中国企业 在海外发展过程中的不确定性增加，从而提升了其经营中的奉献。但海外并购的方式可以绕过关税 壁垒以及其他的影响因素，帮助减少企业在海外发展的奉献的同时还能够享受到海外国家的一些税 收政策。 （4）协同效应促进企业发展 中国企业进行海外并购并不仅仅是想要获得被并购企业的资产，还想要通过两家企业的交融来 达成一种一加一大于二的经营效果，即就是通过协同效应来帮助企业所拥有的资源与优势得到更加 彻底的利用。企业在进行海外并购的过程中所选择的被并购企业必然与本企业存在优势上的互补， 能够通过各自经营特色以及生产特点的融合与借鉴实现企业发展的突破，实现技术，管理，经营等 多方面的大幅提升。当然除此之外，中国企业的海外并购动机还包含了追求国际化，自救，融资变 现等。 （二）中国企业近些年进行海外并购的特点 （1）交易金额越来越大 中国企业近几年在海外并购方便的发展速度越来越快，实施并购的规模也在不断增长，相应的 因为并购活动所产生的交易金额也越来越大。 （2）各行业区域都有分布 中国企业早期进行海外并购的行业主要是机电以及石油等大型产业，再者投资的区域也主要集 中在东南亚以及非洲等于中国关系相对较好的国家[4]。但从 2001年之后，中国企业也开始将投资 目标转向了美国，加拿大以及欧洲一些国家，并且并购的产业也已经全面覆盖第一二三产业，包含 的并购内容也是多种多样的。 （3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 国有企业在海外并购的活动中是占有一定的优势的，因为本身资金充足，且有国家力量作为后 盾对其并购行为进行支持。但在近些年来，我国民营企业的发展速度也越来越快，因为国内市场的 可挖掘潜力已经越来越小，故而这些资本雄厚的民营企业也开始进行海外并购的活动来提升企业的 发展潜力以及存在价值。这对于企业自身以及中国整体的经济发展都是极为有利的。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 53 （三）海外并购中的财务风险的分类 （1）被并购企业价值评估中存在的风险 中国企业在进行海外企业并购的过程中，会遇到国家律法，政府策略以及文化传统等诸多方面 的问题，但其中与并购进行最为相关的还是企业需要根据已知的信息对于被并购企业的价值进行评 估。被并购企业价值评估中存在的风险主要来自于两个方面：①进行企业价值评估的方法不够合 理。进行企业价值评估的方式有市场价值法，账面价值法以及现金流折现法等。而在海外并购的过 程中一般会选择账面价值法以及现金流折现法作为企业价值评估的方式，但这两种方式各有缺陷， 都无法对企业价值做出更准确且动态的评估。②企业价值评估的体系不够健全。企业价值评估需要 由第三方评估机构进行，我国当前还没有足够专业的海外评估机构，故而在企业价值评估过程中更 多地依赖于国外机构或者干脆自己完成，造成了评估风险的增加。 （2）并购谈判中的风险 并购企业在实施并购活动的过程中并不是制定了收购价之后就可以直接对被并购企业进行收 购，还需要与被并购企业之间就收购价格达成一致之后才能进一步进行收购活动的落实。这一过程 中就牵涉到了并购谈判。并购企业一般会雇佣专业的谈判专家来与并购方进行谈判希望可以拿到最 低的并购价格。但我国谈判方面的专业人才当前还比较稀缺，相关的人才培养制度也不够完善，这 一领域的人才缺陷也会造成并购过程中财务风险的增加。 （3）海外并购中存在的融资风险 我国企业在进行海外并购的过程中所需要的资金一般来源于企业本身积累的资金以及银行方面 的资金支持，在融资方式上来说相对比较单一，这一造成企业在使用这些资金在进行海外企业并购 的过程中受到的来自于资金上的限制会比较大。现代企业在进行海外并购的过程中所需要的资金是 巨额的，几乎没有任何一家企业可以独自承担，必须通过借贷，发行债券，股票等形式来进行融 资，虽然能够一定程度上幫助企业并购的进程得以顺利展开，但也同样会造成企业在贷款偿还上的 压力增加，进而提升其财务风险。 （4）并购过程中的支付风险 通俗一点儿来讲，企业在进行海外并购的过程中无论是以较高还是以较低的价格与对方达成了 并购协议，终归所需要付出的都是一大笔金额。这么大笔的金额必须选择合适的支付方式才能确保 不会对并购的结果产生不利影响。一般来说我国企业在进行海外并购的过程中更加偏好于现金支付 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 54 的方式，这种方式有利于企业对并购后的产业拥有绝对的控制权，对于并购活动的完成速度也有着 非常优势的作用。但现金支付也对企业的现金流以及自身的融资能力会产生较大的限制，企业在今 后的投资中必然会受到一定限制。 （5）并购中的反收购风险 并不是所有被并购企业都乐见于自己的企业被收购，当并购的目标企业对这一活动有极大的反 感情绪时，就会做出一系列的行为来阻碍企业并购进程的进行。比如说目标企业会故意提高并购的 成本，提供虚假的企业信息，组织一系列反收购的活动等。目标企业的这些行为会造成企业并购失 败的几率增加。 中国企业海外并购中对于财务风险的防范 （一）要选择适合的企业估值方式 对于并购过程中目标企业的价值的预估是并购双方都极为关注的一个问题，估值过高会影响收 购方的利益，估值过低则会造成并购活动的成功率降低。故而企业在海外并购的过程中必须利用已 经获得的目标企业的信息以及自身的人力资源来对目标企业的价值做出最合理的评估[5]。目前已 经应用且有一定成效的企业估值方式有资产加和以及市场估价等方式。企业在海外并购的过程中需 要自身规划以及实际收购产业来选取合适的估值方式。 （二）要不断拓宽融资渠道 企业在确定了海外将要并购的目标企业之后，对其价值完成初步的估算，需要对并购所需资金 进行汇集。根据企业自身的发展现状以及所在行业的潜在投资风险确定可以采取的融资方式。为了 确保融资过程中的风险可以最低化需要不断拓宽融资渠道，采用多种融资方式，帮助自身的资金支 持能够更加稳固，同时还需要对于自我的偿还能力进行精确核算，确保不会因为融资造成企业本身 财务风险增强。 （三）谨慎选择资金支付方式 当前海外并购的过程中采用的是相对单一的现金支付方式或者也有采取股权支付的，虽然本身 存在一定的优势，但其中也存在一些不可忽视的费风险。随着海外并购活动的愈渐成熟，混合的支 付方式正在受到越来越多企业的欢迎。混合支付方式除了能够减轻企业的现金压力之外对被并购的 企业在纳税方面也有一定的益处，是一种双赢的支付选择。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 55 （四）选择合适的支付时间 在进行海外并购的过程中对于目标企业价值的评估以及相应的支付并不是同时进行的，在二者 的时间差之间汇率一定会发生拜年话。企业可以通过提前支付收购资金或者推迟支付的方式来帮助 降低外汇风险。比如说在人民币升值时，争取可以推迟交易。除了选择合适的支付时间之外，并购 企业还可以通过套期保值的方式来帮助降低并购过程中的外汇风险。 （五）制定有效的战略规划 企业海外并购过程中的财务风险很大程度上与企业的现金流有关。在企业进行海外并购的过程 中，企业首先需要对目标企业所运营产品的市场发展前景进行明确，在这还需要避免存在大量负债 的企业，以免为自身带来太大的债务压力。最后企业还需要为自身的并购后发展预留足够的资金， 才能确保企业在并购之后仍然有足够的余力可以进行后续的发展。 （六）要重视相关人才的培养 我国企业进行海外并购的经济活动发展得比较晚，虽然到目前已经取得了一定的成果，但仍然 比较缺少国际化的人才，比如说海外企业人才，法务人才，管理人才等。这些人才的缺乏为我国企 业的海外并购事业带来了较大的发展阻碍。故而，在今后有海外并购意向的企业需要优先为自己培 养一批专业的，规范化的海外并购相关人才，对海外的法律，政策以及人文等有更加清楚详细的了 解，相关的并购事务才能进行得更加顺利。 四、结语 中国企业海外并购的过程中因为历时较长的原因在这一过程中存在较多的不确定性因素，再加 之本身存在的一些信息不对等，使得并购企业在支付，谈判等方面存在较大的风险，增加了企业并 购过程中的财务风险。企业必须要选择合适的企业估值方式，不断拓宽自身的融资渠道，并谨慎选 择支付方式以及支付时间，制定有效的并购战略计划，重视相关人才的培养，为企业进行海外并购 做足相关准备，那么等到企业真正进行并购活动时就能够更加顺利。 我国企业海外并购的影响因素及建议 我国企业海外并购的目的 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 56 （一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 近年来，由于受到金融危机的影响，部分西方国家纷纷采取了贸易保护政策，限制我国企业进 入本国市场。以美国为例，其多次对我国出口商品进行反倾销调查，大大增加了我国制造企业的出 口成本。我国企业通过海外并购后可以避开贸易壁垒的限制，合理的进入贸易国。 （二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 制约我国制造企业发展的关键是核心技术不足，通过海外并购可以弥补我国制造企业发展的不 足。长期以来，我国制造企业的一些生产设备、专利等都是从国外引进的，但是这种操作企业要承 担高额的专利费用。而通过并购后，制造企业可以获得贸易国企业的人才、专利等支持，同时可以 在贸易国企业技术上进行创新，反向促进我国制造企业的发展。 中国企业海外并购的影响因素 （一）政治因素 中国综合国力的迅速提升使中国在世界政治和全球经济体系中的地位不断提升，威胁到了西方 发达国家的利益。此外，中国同某些发展中国家在制造业方面的竞争与摩擦对中国企业海外并购的 顺利进行具有不利影响。 （二）法律因素 在海外并购中，大额的并购事项往往会遇到法律障碍，各国的法律为防止垄断，对参与并购的 外资一般会有管制性的规定。而我国熟悉海外并购法律的专业人才稀缺，为海外并购提供法律咨询 的机构较少且质量不高，海外并购的法律风险较大。 （三）文化因素 文化的差异，反映在企业管理理念、制度和方法的接受方面。当地企业对中国企业文化方面的 不了解和不认同成为海外并购顺利进行和并购完成后成功整合的障碍。 （四）地区影响 目前，虽然我国海外并购的目标均以资源并购为主，也符合“走出去”的策略方针，由于欧 洲、亚洲以及美国为主要目的地颁布了相应投资审查措施，我国并购区域的选择已然转移至非洲等 区域，由于这类区域相较于其他国家资源较为缺乏，并且极易发生政局动荡的状况，同时，文化差 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 57 异较大，即使完成并购交易，也会导致海外经营承担着更大的经营风险。其次，目前多数海外并购 的主要目标过于偏向资源类并购，相比于资源类交易，科技行业的交易次数较少，应遵循“走出 去”主要原则，无法接触到各类行业的核心技术。由于海外并购交易的可操作性范围较小，较为传 统的现金并购支付会导致我国企业出现较为严重的资金压力，加大了财务风险发生的概率。 （五）企业融资因素 企业的海外并购需要借助资本市场的融资渠道以获取资金支持。我国企业大都缺乏在海外市场 融资的能力，而我国目前亟待完善的资本市场难以为企业提供多元的融资渠道。国内信贷体系的不 健全，股票市场和债券市场的投机行为等都不利于企业获得足够的并购资金。 （六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展 目前，中国民营企业的海外并购整体数值虽然有所提升，但仍是国有企业占据主导地位，这种 状况的产生，会导致其他国家误解我国海外并购的动机，甚至发达国家会认为海外并购都是我国的 相关机构在具体操控，更有国外相关学者提出了相应的“我国威胁论”。 解决措施 （一）企业层面的措施 首先，企业应明确自身开展海外并购的战略意图，确保并购是为了满足自身经营需求，同时， 也应充分掌握并购行业是否与国家战略方向一直，避免追赶并购热潮，不要为了并购而并购，要了 解并购中的利弊。虽然我国企业通过海外并购实现全球化，其次，科学合理的策略方针是影响海外 并购的重要因素，因此，企业领导人应对管理人员提出更为合理的要求，要求从事管理工作的人员 优化企业海外并购的基本机制，只有这样，才能运用更为科学合理的措施，保证企业的整体价值实 现最优化。 （二）看准时期，把握机遇 要想企业运用最小的代价获取更高的经济收益，不仅要满足自身需求，制定科学合理的并购方 式，还要看准时期，把握机遇，同时还要充分了解并掌握风险状况。尤其对于实施海外并购的目标 企业的整体作用价值，以及日后为企业带来的经济收益应当充分考虑。当估算目标企业的整体价值 时应考虑其中两点，并购定价以及并购整合。从事评判公司价值的人员，应及时了解目标公司的整 体情况，才能给予合理的定价，作为并购定价的基准，也决定了目标公司日后的价值，因此，开展 并购前，相关评判人员，应对目标公司的数据信息以及市场数据进行合理的调研，进一步确保并购 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 58 定价的数值更加合理[3]。 （三）政府层面的措施 我国相关政府部门在支持企业完成海外并购交易时，应准确了解自身立场，对于影响国民经济 发展的海外战略性资源，应在科学合理的审核程序下，遵循相关步骤，从而实现合理收购。其次， 对于商业性较为普通的海外并购投资，应以企业为投资主体，并根据企业自身发展的经营理念以及 资本运作，自主完成相应的并购活动。除此之外，政府应积极鼓励企业进行海外并购，并制定相应 的扶持政策，协助企业解决海外并购的各种状况，同时充分利用政府的职能完善海外并购交易服 务。 （1）优化信息服务以及技术支持 当企业进行海外并购信息咨询时，相关政府部门应给予详细的指导以及说明，对于企业想要开 展相关科研时，应提供以往的数据信息，并委任从事相关技术的人员进行现场指导。其次，政府应 实时掌握国别投资指南，并优化国别指南，充分发挥驻外使以及领馆的作用价值，积极协助国内企 业并购海外企业，并详细调查海外企业的各项数据。除此之外，政府应提升国别以及区域特征的研 究，为我国企业跨国经营奠定良好的基础，并成立相应的海外投资机构，协助企业解决各类难题。 同时建立高素质、高水平的中介机构团队，协助企业对海外并购进行详细的分析，确保企业对于并 购的企业了解更加深入。 （2）提升扶持力度 政府应加强外汇管理的力度，不断优化外汇管理体制，将不必要的条令以及管制简洁化处理， 以此提升用户的便利程度。其次，还应积极发展外汇市场，加快开发金融产品的脚步，并扩展跨国 企业与风险管理的具体内容，合理运用金融平台的作用价值，引导企业自主参与国际经济合作，逐 步实现开放资本项目，进一步优化资本市场。除此之外，还应完善并购的支付方式，建立更为科学 合理的海外投资风险保障制度，协助企业解决相应的风险状况。 （3）优化企业海外并购相应的法律体系 目前，我国缺少一套科学合理的企业海外并购法律体系，来规范海外并购的具体流程，现有的 条令只是零散的分布在其他制度中，严重导致海外并购存在较多的问题，例如，缺少具体的海外投 资法，现有的规章制度忽视了民营以及私营企业的存在等状况。 总而言之，要想优化我国海外并购存在的状况，应结合以上措施，加强自身的核心竞争力，并 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 59 看準时期，把握机遇，进一步改善我国海外并购的现状。除此之外，政府也应积极配合企业，优化 技术服务，提升扶持力度，协助企业解决目前的困境，同时相关部门也应建立科学合理的法律体 系，确保企业实施海外并购交易更加顺利，以此实现我国“走出去”的策略方针。 四、抗感染类药物企业《海外并购策略》制定手册 在明确“海外并购策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“海外并购策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 动员 1 决定在公司推行 “海外并购策 略” 召开专门会议就推行“海外并购 策略”作出决定 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 60 2 成立公司“海外 并购策略”建设 领导和制定小组 确定公司“海外并购策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 3 进行建立“海外 并购策略”思想 动员 召开公司建立“海外并购策略” 思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 61 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“海外并购策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“海外并购策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 62 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 63 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 64 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“海外并购策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 65 要实施“海外并购策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 66 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 67 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “海外并购策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 68 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“海外 并购策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “海外并购策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 69 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 70 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 71 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、抗感染类药物企业《海外并购策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 72 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购策略”工作实施方案 和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 73 构建“海外并购策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 74 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“海外并购策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 75 和有效性。 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 76 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 抗感染类药物企业海外并购策略研究报告 77 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 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