连锁零售行业财务分析简介
主要内容
中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
主要内容
中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
中国零售行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革
中国零售业
计划经济下的 商业零售业 （1978年之前）
全民和集体所有制的商业零售企
全球零售业
百货店的建立和兴起 （1852年）
业一统天下，1978年社会商品零 售总额中，通过全民和集体所有制 企业销售的零售额占到了98%
以公有制为主体，私营、个体为
改革开放 （1978年——1992 年）
开放成长 （1992年——2000 年）
重要支柱的零售格局。 ? 百货商场一统天下
超市的出现
高速发展 （2000年——）
1992年中国开始进行零售业对 外开放试点 ? 1999年，社会消费品零售总额 中，国家、集体（包括国家控股） 零售额仅占社会总额的40%。 ? 新兴零售业态超市、连锁店出 现，竞争加剧，零售商业开始注重 管理，加强营销。 ? 专业店和外商投资连锁企业发展 较快，至2005年底连锁百强企业 门店数达到近4万家。
连锁经营的广泛应用
中国零售行业实际增长从2003至2005年保持在平均10%左右， 基本与GDP增长趋势一致（2003年%至2005年%）
2002至2005年间销售额 中国零售连锁百强企业在增加了4,611亿，门店数量从2003年的2
万家增加到2005年的近4万家
8,000 8,000 7,000 7,000 6,000 6,000 5,000 人民币'亿 5,000 人民币'亿 4,000 4,000 3,000 3,000 2,000 2,000 1,000 1,000 2,465 2,465 2002 2002 总销售额 总销售额
售连锁百强发展（2002-2005）
店铺数量 店铺数量 30,416 30,416 20,635 20,635
37,220 37,220
40,000 40,000 35,000 35,000 30,000 30,000 25,000 25,000 20,000 20,000 15,000 15,000 10,000 10,000 5,000 5,000 -
店 店
3,580 3,580 2003 2003
4,968 4,968
7,076 7,076
年 年
2004 2004
2005 2005
连锁百强总销售额年平均复合增长42% 连锁百强门店数量年平均复合增长34%
主要内容
中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
这个问题在2004年外资正式进入后更为明显
中国零售业
计划经济下的 商业零售业 （1978年之前）
改革开放 （1978年——1992 年） 开放成长 （1992年——2000 年）
全民和集体所有制的商业零售企
全球零售业
百货店的建立和兴起 （1852年）
业一统天下，1978年社会商品零 售总额中，通过全民和集体所有制 企业销售的零售额占到了98%
以公有制为主体，私营、个体为
重要支柱的零售格局。 ? 百货商场一统天下
超市的出现
1992年中国开始进行零售业对 外开放试点 ? 1999年，社会消费品零售总额 中，国家、集体（包括国家控股） 零售额仅占社会总额的40%。 ? 新兴零售业态超市、连锁店出 现，竞争加剧，零售商业开始注重 管理，加强营销。
连锁经营的广泛应用
高速发展 （2000年——）
专业店和外商投资连锁企业发展 较快
2004年12月14日
商务部全面放开外资零售 100%独资在中国开店
外资独资全面进入 ?引发了进一步对合资企 业的收购及合并
2004年以后国际著名零售企业进入中国市场
ZARA ZARA
时尚 C&A C&A 2005年中国分部成立
ZARA ZARA
2006年2月第一家店进上海
BESTBUY BESTBUY 连锁 超市 STAPLES STAPLES TESCO TESCO 奢侈 品
2006年收购五星电器 2004年8月进入中国，2005 年11月上海金茂店开张 2005年收购乐购50%股份
LVMH LVMH
2005年在上海开设第一家专 卖店
外资正不断蚕食中资零售市场——外资在连锁百强中占比
企业数占比（外资企业不包括中外合资、合作及境外基金注入企业9家 ）
共100家
2003 2003
11家 11家
外资企业门店从2003 年2500家到2005年过 4000家，平均年复合 增长率28%
共100家
2005 2005 18家 18家
89家 89家
中资企业门店从2003 年18000家到2005年过 33000家，平均年复合 增长率35%
82家 82家
销售额占比（外资企业不包括中外合资、合作及境外基金注入企业9家 ）
共3,579亿元
2003 2003
共7,076亿元
586亿 586亿 16% 16%
2005 2005
外资企业销售额平均年 复合增长率57% 中资企业销售额平均年 复合增长率37%
1,439亿 1,439亿 20% 20%
2,993亿 2,993亿 84% 84%
5,637亿 5,637亿 80% 80%
外资正不断蚕食中资零售市场——百强单店销售比较
外资和中资（民营和国企）单店销售比较
人民币'亿
21% 合增长 均复 年平 年平均复合增长3%
2003
2005
外资单店销售
内资单店销售
外资连锁零售企业较高的单店销售表明对开店有效性的重视，并不是 盲目扩张
外资正不断蚕食中资零售市场——收购合并
收购合并通过几种方式完成：
现有外资企业收购中资企业： 百安居收购普尔斯马特 现有外资企业收购现有外资企业：百安居收购欧倍德
家乐福收购迪亚天天便利店 外资基金收购中小型企业： 摩根斯坦利财务投资25%永乐家 电 高盛投资海王集团下属医药连锁 海王星辰亿人民币
外资直接进入收购本地企业： 百思买收购五星家电
外资超市的成功入侵和迅速扩大得益于其完善的管理 外资超市的成功入侵和迅速扩大得益于其完善的管理
主要内容
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中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
沃尔玛在2004年达到全球净利润10亿美元
沃尔玛成功归功于著名的内部管理铁三角和营销五边形
产品(Product)
系统
价格(Price)
公共关系(PR)
物流
供应商
渠道 (Place/Positioning)
促销(Promotion)
财务的位臵在哪里？
主要内容
中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
中资零售业财务工作关注日常运作，而外资企业将工作重点 更有效地结合了企业战略发展、项目管理与日常工作
中资企业 外资企业
5/n年计划 战略 预算 CAPEX 项目 大型促销 总帐 日常 管理 应付帐款 资金税务
不完善
不完善 不完善
不完善
财务分析
不完善
缺乏历史可比数据及零售业日新月异的变化为系统化的财务 评估及追踪带来不便
“摸着石头过河” 家电业态为何没有世界大鳄？ 产品变化及随意变化满足了市场导向但未财务工作造成了 难度
市场整合缺乏系统性及远瞻性
1. 可比数据缺乏 2. 对全年预算主观化 3. 计划不如变化快
财务分析工作全年日程安排（以某外资零售企业为例）
月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
五年计划 新店营运回顾
战 略
下年预算 季度预测 月度预计
分 析
月度跟踪 周跟踪
把重点放在跨部门的合作和交流
战略发展&& 高层决策 高层决策
门店营运 项目评估 店铺发展
营运部门 营运部门
零售分析 分店
毛利&采购 成本控制
销售
分品类
存货控制& 物流费用
商务分析
析 分 流 物
折扣控制 存货控制 & 预算&预 测
商务采购
物流费用
全公司 全公司
本次研讨重点集中在中资零售业经常忽视的战略、项目和日 常管理的财务分析部分
中资企业 外资企业 本次研讨的重点 编号*
5/n年计划 战略 预算 CAPEX 项目 大型促销 总帐 日常 管理 应付帐款 资金税务
不完善
不完善
√ √ √ √
A
B
不完善
C D
不完善
财务分析
*后页将会涉及
不完善
√
E
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中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
财务分析的重点在于损益表上的项目
重点
销售 采购成本 综合贡献/销售毛利 营运费用
店铺利润 管理费用 公司贡献 开办费 公司税息前利润 财务费用&税负 公司利润
每个店必须要赚钱
真实展示开店费用前的营运利润
母公司财务政策前的利润
主要内容
中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
规模经济是零售行业盈利的根本，销售、成本和发展是财务分 析的主要目标，其中销售决定了其他因素
销售
销售规模扩大
成本
采购成本降低 营运成本摊薄
发展
市场份额的增加
利润
利润最大化
销售规模可根据地域或产品进行统计和评估 销售
地域 地域 产品 产品
分城市/门店 期间：日/周/月/ 门店/品类 比较基准 与预算差异 与上期差异
分品类/品牌
与上年同比差异
CFO关注的几个关键数据： ?同比销售（一年）：已开满十三个月的店与十二个月前相比（如果为两年，即已开满二十五个 月的店与二十四个月之前相比 ?实际销售与预算及预测差异 ?分地域差异排序 ?异常毛利率以及实际毛利率/额与预算差异
销售规模差异可进一步按照影响因素分析
销售影响因素
每单交易额
交易量
销售价格
折扣
客流量
交易转换率
公司承担
负责 部门
供应商承担
营运/采购
采购
市场部
营运/采购
报表实例和销售看点
附件（一）：周销售报表 *（链接一）
销售关键看点：
周、年至今销售与预算比：实际销售是否与期望相符
周、年至今销售同比：去年已开店铺在同样的条件下是否有增长
销售与上周比：确认近期销售趋势
分城市、门店销售（与上周、预算比、同比及排名）：发现经营状况良好和异 常的城市和门店
分品类销售（与上周、预算比、同比及排名） ：发现销售良好和异常的品类
成交单数和每单交易额：评估销售差异的原因——是由于价格战还是交易量
顾客流量和转换率：评估营销、营运和采购的效果——营销通过广告吸引顾 客，营运和采购通过店内的商品陈列将客流转换为交易
按照开店的时间，可以评估不同成熟期间店铺的表现
同比增长中包括待 关闭店铺预期增长
上年销售
同比增长
同比店铺 非同比期间
新店销售
关闭店铺 销售损失
本年销售
同比店铺非同比期间：如门店2005年5月开店，从2006年6月至12月计入同比，则2006年1 月至5月为同比店铺非同比期间
根据统计所有店铺在开店后每一年的表现，可以建立店铺成熟 度的模式，有助于将来准确的分析和预测
经过几十年的数据积累和统计，百安居在英国开店满一年店一年同比平均为 3%，满二年店一年同比平均为5%，满三年店一年同比平均为3%，其后店铺 进入成熟期，每年保持平均不超过1%的增长
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0% 一年店 二年店 同比 三年店 成熟店
开始系统化的收集数据为将来准确细致的财务分析作准备
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 （涉及重点：D) 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
控制采购成本主要在于供应商合同条款和公司所作促销活动
采购成本
采购成本 供应商支持 促销成本 负责部门
采购部门
成本
营运成本
管理成本
销售毛利额主要决定于总体销售、销售占比和毛利率
总体销售额 总体销售额
销售额增加，毛利额自然增加
销售毛利额 销售毛利额
毛利率 毛利率
合同中订立
各品类销售占比
根据影响销售毛利额的根本因素，帮助营运和营销部门确认问题 点，对症下药
销售的增长在短期内可以直接导致毛利额的增加，在长远而 言销售规模的增大可以导致采购成本的降低
争取供应商更好的政策
毛利率 毛利率
销售规模扩大
提供顾客更优惠的价格以争取市场
折扣率 折扣率
根据合同条款进行事先预测并在其后定期跟踪
参与合同文本的制定和供应商合同条款的评估，进而预估一 年的销售、存货和利润水平
供应商 名称
预估 销售
合同条款
根据合同 预计返利
根据合同 预计费用
本年供应商 支持总和 （额/率）
上年供应 商支持总 和（额/ 率）
增长/减 少
财务是否 同意该合 同条款
是否签 订合同
供应商 1 供应商 2 供应商 3
1 1 1
2 2 2
3 3 3
附件（二）：合同跟踪审批表 *（链接二）
财务分析根据合同测算所得毛利，提供采购以作合同谈判参考
销售毛利率包括了合同条款各种供应商支持，以及公司预计 承担的折让部分
账面毛利 内容 出处
返利支持
供应商支持经 费用支持 销返利部分
日常谈判 合同中订立 节日、开店
促销折扣
销售毛利/ 综合贡献
合同订立
合同订立
公司承担
综合贡献主要由采购部门通过和供应商的洽谈来控制
实际销售毛利可以按照地域和供应商进行跟踪评估 销售毛利
地域 地域 供应商 供应商
分城市/门店
分品类/供应商
差异分析
期间：日/ 周/月 门店/品类
比较标准 与预算差异 与上期差异 与上年同比差异
总销售差异引起
销售占比变化引起
毛利率引起
报表实例和综合贡献看点
附件（一）：周销售报表*（链接一） 附件（三）：月品类报表*（链接三） 综合贡献关键看点： 账面毛利率异常：通常意味着限/锁价无效、系统价格出错或订单成本出错 周、年至今毛利/贡献与预算比：实际毛利/贡献是否与期望相符 周、年至今毛利/贡献同比：去年已开店铺在同样的条件下毛利/贡献是否有增长 分品类毛利/贡献（与上周、预算比、同比及排名）：发现品类毛利/贡献的异常情况 分门店毛利/贡献（与上周、预算比、同比及排名）：发现门店毛利/贡献的异常情况 分品类毛利/贡献差异分析：分析是由于销售总额、销售占比还是贡献率引起的差异
促销活动期间的商品折扣（包括抵用券）可分为公司自负折扣 和供应商承担折扣
销售折扣
公司自负销售折扣
供应商承担销售折扣
记入公司成本
供应商以帐保/补差的方式支付
跟踪回收力度及对损益表的影响
促销活动前后须经过可行性研究，并在事后确认收入和成 本，并对最后的盈利情况作出评估
促销活动事前评估： 预估销售增长多少？
预估综合贡献率减少多少？（包括额外支持和额外折扣）
预估综合贡献额增加多少？
其他费用预计多少：如广告费、人工费等？
最终获利多少？
是否进行此次促销？
促销活动事后评估： 促销活动事后评估： ?? 对实际情况进行回顾和评估。 ?? 根据预估分析差异。 ?? 分析差异原因 ?? 讨论决定行动计划
门店控制成本的最基本目标在于每家门店都能盈利
负责部门
采购成本
市场费用
成本
营运成本
物流费用 店铺费用
营运部门/门店
管理成本
营运成本变动部分随着销售规模的增加而变动，固定部分则由 于销售规模的增加而摊薄
变动成本 人工费用 市场费用 物流费用 租金费用 水电费用 固定成本
不可变费用应包含对最差情况考虑 不可变费用应包含对最差情况考虑
变动费用可根据销售变动分析，以控制其在销售中所占比例
本期实际 RMB 销售 市场费用 物流费用 %销售
与预算比 与上期比 与去年比 %销售 %销售 %销售
与区域平均比 %销售
与业内平均比 RMB
变动费用额度可以允许一定的变动但需控制在以销售为基数一 定百分比之内
固定费用需定期按费用因素评估其合理性
本期实际 与预算比 与上期比 RMB RMB RMB 与去年比 RMB 与区域平均比 RMB 与业内平均比 RMB
人工费用
员工数 费用/人 租金费用
可租赁面积
租金/平方米
与预算比较：是否达到市场预期和激励机制的目标 与预算比较：是否达到市场预期和激励机制的目标 与上期比：主要异常的原因 与上期比：主要异常的原因 与去年比：是否增幅和销售增幅一致？以及所有主要活动的影响 与去年比：是否增幅和销售增幅一致？以及所有主要活动的影响 与区域平均比：和企业内部的标准的差异 与区域平均比：和企业内部的标准的差异 与业内平均比：和行业内部的标准的差异 与业内平均比：和行业内部的标准的差异
又要马儿跑，又要马儿不吃草
定期按门店总结损益，以确认其盈利性
附件（四）：月门店损益表*（链接四）
店铺损益关键看点： 月、年至今销售和费用与预算比：店铺营运是否达到预期
月、年至今销售和费用与上期/上年比：店铺营运是否出现异常情况
月、年至今销售和费用与同地区平均：店铺营运状况在本地区中处于何种水平，是 否需要进一步提高
根据各门店营运成本和店铺的最终评分可以确定各门店的营 运成果
附件（五）：门店评分卡*（链接五）
700
600
门 店 营 运 成 本
500
400
300
200
100
0 0 10 20 30 40 Store cost 50 60 70 80 90 100
有些成本是门店自行可控制，有些是超出门店控制范围，但 在长远来看或在较高层仍是可控制的
门店是否可控
人数 是
负责部门
期限
需较长准备 时间
举例
薪资调整
人工费用 市场费用
工资水平 否
人事部
投放量 费率
是 否 否
下月
市场部 物流部 发展部/招商部
减少广告投放或 降低广告费率
物流费用 租金费用 水电费用
用电量 费率
见后页物流费用部分 较长 重谈租金/转租/调整 ?减少日常用量 ?节电设备
否
是 否
立即
费用控制是周而复始的任务 ?? 费用控制应基于事前预制的目标 ?? 只有可控的费用才有设定目标的必要
在日新月异的信息技术的辅助下，物流成为零售业内不可或 缺的一环
供应商
商店 POS 1
物流中心定期统一安排 商店送货
供应商根据订单和 物流中心安排送货
商店的存货情况直接传送 至供应商
收货 收货
交叉配送CD (Cross Docking)：进 货时直接装车出货, 没有入库储存 与分拣作业, 降低了成本，加速了 流通。
物流中心 物流中心
发 发 货 货
商店 POS 2
物流不再仅仅局限于传统的成本中心的特性， 逐渐发展成为企业中另一个重要的利润中心
物流中心
传统意义的成本中心：
1.
新增的利润中心职能：
1.
2.
货物存储——存货成本 租金成本 ? 人员成本 ? 货物运输——运输成本
2.
物流管理——通过准确及时的配送协调： ? 减少存货——减少滞销存货——减少占 压资金以及所产生的银行利息 减少货架缺货情况发生、促进销售 ? 交叉配送和定期配送将存货管理风险转 ? 嫁至供应商 ? RFID控制物流环节中的产品缺失与质 量监督 额外利润收入： 供应商物流补贴 ? 事先得知供应商商品生产计划和促销计 ? 划 商品需求情况收集 ? 专业零售物流中心的成立进一步摊薄物 ? 流成本
传统的物流分析较注重费用与预算的比较和控制
物流中心
传统意义的成本中心：
1.
物流分析
传统的费用控制
分品类/门店/单的物流成本分析 按门店分摊的仓库租金和物流人员成本 分析
2.
货物存储——存货成本 ? 租金成本 ? 人员成本 货物运输——运输成本
针对新的物流职能，物流分析转向物流效益的评估
物流中心
新增的利润中心职能：
1.
物流分析
效益评估
2.
物流管理——通过准确及时的配送协调： ? 减少存货——减少滞销存货和存货损失 ? 减少货架缺货情况发生、促进销售 ? 交叉配送和定期配送将存货管理风险转 嫁至供应商 ? RFID控制物流环节中的产品缺失与质 量监督 额外利润收入： 供应商物流补贴 ? 事先得知供应商商品生产计划和促销计 ? 划 商品需求情况收集 ?
存货周转率评估 存货占用现金评估 门店缺货情况评估 供应商订单完成情况评估 物流中心投资回报率评估
沃尔玛85%的商品通过自有配送中心送货，物流成本不超过销售额的 3%，其竞争对手一般50%的商品通过配送中心，物流成本一般为 4-5%
管理成本内容多为固定费用，与销售不发生直接联系
负责部门
采购成本
成本
营运成本
人工费用 管理成本 办公费用 租赁费用 各管理部门
管理成本作为固定费用，费用控制时必须考虑最差的情况同 时集中于可控费用
部门：财务
本期实际
与预算比
与上期比
与去年比
全年预算
剩余可用
RMB
RMB
RMB
RMB
RMB
RMB
人工费用 员工数
费用/人
办公费用
员工数
费用/人
最重要的是不必要的人员及机构精简
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 （涉及重点：D) 店铺发展评估——开店和装修（涉及重点：C)
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
每一家店都作为一个独立的项目，需根据可行性研究进行审核。
搜集新门店信息 （如租金、人员标准配臵等）
预期客流和销售
预计固定资产投资
预计开办费
最差情况预计
预测损益（1-10年）
关店成本
计算投资回报率
退出计划
CAPEX——新店开店资本费用报告
附件（六）：CAPEX*（链接六）
CAPEX关键看点：
预计投入资本 预计租金 预计销售及每年预计增长 预计对周边自有门店的影响 IRR——内部投资回报率：是否值得资本投入 何时能收回投资
现金投入预测
开店过程中，需定期追踪控制成本支出，以确保与期初预期 一致，或分析其差异原因
分月分门店开办费评估
XX门店 第一月 第二月 第三月 CAPEX中开办 费预算 结余或超 原因解释 支
人工费用
办公费用 ……
分月分门店固定资产评估
XX门店
货架陈列 电脑 ……
至今余额
CAPEX中固定 资产
结余或超 原因解释 支
的区别并解释差异原因
新店回顾报告：
经营状况和CAPEX比较 销售和CAPEX比较
销售和预算及预测比较 ?开店后销售和预算及预测 比较 ?年度销售跟踪 ?品类销售状况
受影响店铺分析
损益和预算比较
成本管理回顾
分店、科目开办费汇总
分店、项目资本支出汇 将开新店信息
销售影响因素分析
客流量和每单金额分析 附件（七）：新店开店对同地域自有门店的影响*（链接七） 附件（八）：周新店销售回顾*（链接八）
在新店开店可行性预测中必须事前预计关店成本，做出退出 计划
关店成本包括：
租金赔偿
人员遣散 装修费用一次性转出
固定资产清理
由于竞争和业态的迅速变化，在开店时必须预测关店成本 由于竞争和业态的迅速变化，在开店时必须预测关店成本
为了持续经营，门店在开店后会定期装修，作为资本投入， 门店装修须事先经过可行性评估
门店装修CAPEX：
预计资本投入
预计装修费用
预计供应商支持
预计停业期间，及其对销售和毛利的影响 预计装修后销售增长 IRR——内部投资回报率：是否值得资本投入 何时能收回投资
没有对投资回报率有提升的不做非计划装修，除非开店时已有固定的 没有对投资回报率有提升的不做非计划装修，除非开店时已有固定的 装修预算 装修预算
装修期间需定期追踪控制成本支出，以确保与期初预期一 致，或分析其差异原因
门店装修费评估
XX门店 装修费用 CAPEX中装修 费预算 结余或超 原因解释 支
人工费用
……
分月分门店固定资产评估
XX门店
货架陈列 外墙改造 ……
固定资产
CAPEX中固定 资产
结余或超 原因解释 支
装修后需每周作装修店铺销售回顾，与预估销售增长对比并解 释差异原因
装修门店周销售评估
实际销售 门店1 门店2 同比 装修前同比 同比增长 预计同比增长 差异
……
开店和改造的慎重计划、评估和审核可以保证店铺变动其间 资本和费用的控制以及其后正常顺利地经营
发展是硬道理 发展是硬道理
做好最坏的打算 做好最坏的打算
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 （涉及重点：D) 店铺发展评估——开店和装修（涉及重点：C)
预算和预测（涉及重点：A&B）
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
财务分析工作全年日程安排（以某外资零售企业为例）
月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
五年计划 新店营运回顾
战 略
下年预算 季度预测 月度预计
分 析
月度跟踪 周跟踪
五年计划、年度预算、季度预测和月度预计方式基本一致，只 是内容的精细度不同
销售 （分品类、门店，分阶段）
毛利率 （分品类、门店，分阶段）
变动营运费用率 （分门店，分阶段）
毛利 （分品类、门店、阶段）
固定营运额 （分门店，分阶段）
变动营运费用 （分品类、门店、阶段）
固定营运额 （分门店，分阶段）
损益预测
预算是公司全体对未来特定阶段的一个预见， 也是对此特定阶段中行为的指导
开店部/发展部 开店计划 营运&采购 营运&采购 采购 市场 物流 营运 营运
促销计划 销售预算 销售
综合贡献
贡献率预算 市场费用率 物流费用率 营运变动费用率 营运固定费用额 市场费用 物流费用 营运费用
门店人员费用
店铺利润
管理费用 财务费用
人事
各公司部门 财务部门
人员计划
部门人员费用 部门管理费用 财务费用
公司利润
店销售预算和同比店非同比期间销售预算
**
根据关店计划和 根据五年计划 或高层决策决 定同比增长率 同比销售增长 根据新店CAPEX 根据CAPEX计划 并按照开店后实 际情况调整 关闭店铺 销售影响 下年销售 预算
本年销售
同比增长
同比店铺 非同比期间
新店销售
*同比增长中包括待关闭店铺预期增长
报告实例和预算看点
附件（九）：预算报告*（链接九） 预算损益表 预算资产负债平衡表 预算现金流量表 新店投资汇总表 人员结构表 年度奖金计划（包括关键人员/部门年度目标）
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 （涉及重点：D) 店铺发展评估——开店和装修（涉及重点：C)
预算和预测（涉及重点：A&B）
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
财务分析与其他部门的合作——信息部门
零售行业的特殊性决定了数据处理工作的繁重和系统兼容的重要 财务分析依靠IT系统中数据的准确性和及时性 财务部门向IT部门提出分析方法以及相关公式 IT部门可以在系统中根据分析需求自动生成数据或报表
财务中心和信息中心合作案例：百安居 BIS系统
POS COGNOS
预算预测 日常销售和 账面毛利数据
BIS
商务智能系统
EDI&EFT
供应商信息交换
SAP
会计帐务处理
系统直接出具分析报告 系统直接出具分析报告
财务分析与其他部门的合作——营运部
财务分析部门专设零售分析，对接营运部门 零售分析根据营运部门的要求定期提供相关分析报告 零售分析部门参加营运部门对总经理和店长的培训，解释相关财务和 分析知识 零售分析部门参加营运部门例会，解释分析报告 营运部门向零售分析部门提供相应的营运情况解释
向首席营运官（COO）提供报表
每周
周分地区、城市、门店销售和毛利报表 周客流量和交易量分析 周分渠道销售报告（零售和团购等）
每月
月分地区、城市、门店销售和毛利报表 月店铺损益报表
月分地区、分公司营运报告（PPT）
其他常用报告
新店开店后营运状况分析 装修店铺审批和营运状况追踪
财务分析与其他部门的合作——采购部门
财务分析部门专设商务分析，对接采购部门 商务分析根据采购部门的要求定期提供相关分析报告 商务分析部门参加采购部门培训，解释相关财务和分析知识 商务分析部门参加采购部门例会，解释分析报告 采购部门向商务分析部门提供相应的营运情况解释
向首席商务官（CBO）提供报表
每周
周分品类、分地区、城市销售和毛利报表
每月
月分品类、地区、城市销售和毛利报表
其他常用报告
促销活动审批和追踪 货架调整审批和追踪 采购合同审批和追踪
向首席执行官（CEO）提供报表
每周
周销售和毛利报表、差异分析及业绩排名
每月
月销售和毛利报表、差异分析及业绩排名 月分区域、公司营运状况汇报
每季度
季度滚动预算报告
半年度
半年度分区域、公司营运状况汇报
年度
年度分区域、公司营运状况汇报 年度预算 新店营运回顾 五年计划
零售财务分析总结
必须事前控制，以尽量避免不可测因素影响 成本控制是每天、每周、每月的事，循环往复、周而复始 需要系统化的战略作指导 除非是出于战略考虑，每个门店必须盈利
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后，外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析（涉及重点：E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本、营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 （涉及重点：D) 店铺发展评估——开店和装修（涉及重点：C)
预算和预测（涉及重点：A&B）
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析：百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
案例：百安居VS.欧倍德
增加到43亿
百安居进入中国后发展
50 45 40 35 30 民 币 '亿 人 25 20 15 10 5 18 11 1 2 4 2 2000 5 2001 7 2002 2003
43 48 31
60 50 40 30
门店
21 15
20 10 0
1
1999
2004
2005
去税销售额
门店数
从1999年至2005年销售额年平均符合增长率为87%
案例：百安居VS.欧倍德—— 分析职能
对外报告：5人
商务分析：3人 财务分析部门 财务分析部门：2人
零售分析：5人
物流分析：1人 共 2人
共
14人
案例：百安居VS.欧倍德—— 数据基础
IT部门使用SAP的BW系统每日按照 固定报表格式提供前一日销售毛利数 据，周/月提供分店分品类汇总
销售毛利数据由德国系统搜集，无法 保证及时获得，系统中无汇总查询， 分析数据异常须根据小票查询
案例：百安居VS.欧倍德—— 预算编制
每年8-12月全公司讨论共同编制下一 年预算，每季度根据实际情况进行全 年预测，每月20日预计当月可能经营 状况
每季度/半年滚动预测此后一年预算
案例：百安居VS.欧倍德—— 银行和付款
全国总部集中付款，所有付款集中在 一个银行
总部负责调拨，各公司当地付款，不 同银行帐号共145个
案例：百安居VS.欧倍德—— 总帐（GL）
全国各分公司帐务由总部统一处理， 每个职能（如销售、费用等）由专人 负责，统一会计处理口径。
分公司帐务在总部处理，每个公司/ 门店由一人负责所有帐务，容易产生 会计处理的分歧。
案例：百安居VS.欧倍德—— 结算（AP）
全国各分公司应付帐款由总部统一处 理，每个职能（接待、制单、返利、 付款）由专人负责，与供应商信息共 享。
分公司应付帐款在总部处理，每个公 司/门店由一人负责收发票和付款。
案例：百安居VS.欧倍德—— 分公司财务
全国分公司无财务部，四个区域单设 财务经理和财务分析，所有财务操作 由总部完成。
每个门店设财务经理和出纳，其余集 中在总部操作。
案例：百安居VS.欧倍德—— 总结
全国财务由总部集中处理，人员按功 能配臵 有专门的分析部门和完善的分析功能 对财务数据进行复查和合理性评估
全国财务在总部处理，人员按分公司 配臵 无专门的分析部门，无人对财务处理 和数据进行复查
B&Q
OBI OBI
B&Q
总结
除非出于战略考虑，每个门店必须盈利 必须以系统的强大支持为基础 统一及时的事前及事后分析是管理连锁零售企业的关键
链接附件列表
附件（一）：周销售报表 *（链接一） 附件（二）：合同跟踪审批表 *（链接二） 附件（三）：月品类报表*（链接三） 附件（四）：月门店损益表*（链接四） 附件（五）：门店评分卡*（链接五） 附件（六）：CAPEX*（链接六） 附件（七）：新店开店对同地域自有门店的影响*（链接七） 附件（八）：周新店销售回顾*（链接八） 附件（九）：预算报告*（链接九）
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连锁零售行业财务分析简介
James Zhang 2006年7月16日
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
中国零售行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革
中国零售业
计划经济下的 商业零售业 (1978年之前) 改革开放 (1978年——1992 年) 开放成长 (1992年——2000 年)
全民和集体所有制的商业零售企
全球零售业
百货店的建立和兴起 (1852年)
业一统天下,1978年社会商品零 售总额中,通过全民和集体所有制 企业销售的零售额占到了98%
以公有制为主体,私营,个体为
重要支柱的零售格局. 百货商场一统天下 1992年中国开始进行零售业对 外开放试点 1999年,社会消费品零售总额 中,国家,集体(包括国家控股) 零售额仅占社会总额的40%. 新兴零售业态超市,连锁店出 现,竞争加剧,零售商业开始注重 管理,加强营销. 专业店和外商投资连锁企业发展 较快,至2005年底连锁百强企业 门店数达到近4万家.
超市的出现
连锁经营的广泛应用
高速发展 (2000年——)
中国零售行业实际增长从2003至2005年保持在平均10%左右, 基本与GDP增长趋势一致(2003年%至2005年%)
2002至2005年间销售额 中国零售连锁百强企业在增加了4,611亿,门店数量从2003年的2 万家增加到2005年的近4万家
8,000 8,000 7,000 7,000 6,000 6,000 5,000 人民币'亿 5,000 人民币'亿 4,000 4,000 3,000 3,000 2,000 2,000 1,000 1,000 2,465 2,465 2002 2002 总销售额 总销售额
售连锁百强发展(2002-2005)
店铺数量 店铺数量 30,416 30,416 20,635 20,635
37,220 37,220
40,000 40,000 35,000 35,000 30,000 30,000 25,000 25,000 20,000 20,000 15,000 15,000 店铺数量 店铺数量
3,580 3,580 2003 2003
4,968 4,968
7,076 7,076
10,000 10,000 5,000 5,000 -
年 年
2004 2004
2005 2005
连锁百强总销售额年平均复合增长42% 连锁百强门店数量年平均复合增长34%
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
这个问题在2004年外资正式进入后更为明显
中国零售业
计划经济下的 商业零售业 (1978年之前) 改革开放 (1978年——1992 年) 开放成长 (1992年——2000 年)
全民和集体所有制的商业零售企
全球零售业
百货店的建立和兴起 (1852年)
业一统天下,1978年社会商品零 售总额中,通过全民和集体所有制 企业销售的零售额占到了98%
以公有制为主体,私营,个体为 重要支柱的零售格局. 百货商场一统天下
超市的出现
1992年中国开始进行零售业对 外开放试点 1999年,社会消费品零售总额 中,国家,集体(包括国家控股) 零售额仅占社会总额的40%. 新兴零售业态超市,连锁店出 现,竞争加剧,零售商业开始注重 管理,加强营销.
连锁经营的广泛应用
高速发展 (2000年——)
专业店和外商投资连锁企业发展 较快
2004年12月14日
商务部全面放开外资零售 100%独资在中国开店
外资独资全面进入 引发了进一步对合资企 业的收购及合并
2004年以后国际著名零售企业进入中国市场
ZARA ZARA 时尚 C&A C&A 2005年中国分部成立 ZARA ZARA 2006年2月第一家店进上海
BESTBUY BESTBUY 连锁 超市 STAPLES STAPLES TESCO TESCO 奢侈 品
2006年收购五星电器 2004年8月进入中国,2005 年11月上海金茂店开张 2005年收购乐购50%股份
LVMH LVMH
2005年在上海开设第一家专 卖店
外资正不断蚕食中资零售市场——外资在连锁百强中占比
企业数占比(外资企业不包括中外合资,合作及境外基金注入企业9家 )
共100家
2003 2003
11家 11家
外资企业门店从2003 年2500家到2005年过 4000家,平均年复合 增长率28%
共100家
2005 2005 18家 18家
89家 89家
中资企业门店从2003 年18000家到2005年过 33000家,平均年复合 增长率35%
82家 82家
销售额占比(外资企业不包括中外合资,合作及境外基金注入企业9家 )
共3,579亿元
2003 2003
共7,076亿元
586亿 586亿 16% 16%
2005 2005
外资企业销售额平均年 复合增长率57% 中资企业销售额平均年 复合增长率37%
1,439亿 1,439亿 20% 20%
2,993亿 2,993亿 84% 84%
5,637亿 5,637亿 80% 80%
外资正不断蚕食中资零售市场——百强单店销售比较
外资和中资(民营和国企)单店销售比较
人民币'亿 2003 2005
21% 合增长 均复 年平 年平均复合增长3%
外资单店销售
内资单店销售
外资连锁零售企业较高的单店销售表明对开店有效性的重视,并不是 盲目扩张
外资正不断蚕食中资零售市场——收购合并
收购合并通过几种方式完成:
现有外资企业收购中资企业: 百安居收购普尔斯马特 现有外资企业收购现有外资企业:百安居收购欧倍德 家乐福收购迪亚天天便利店 外资基金收购中小型企业: 摩根斯坦利财务投资25%永乐家 电 高盛投资海王集团下属医药连锁 海王星辰亿人民币 外资直接进入收购本地企业: 百思买收购五星家电
外资超市的成功入侵和迅速扩大得益于其完善的管理 外资超市的成功入侵和迅速扩大得益于其完善的管理
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
沃尔玛在2004年达到全球净利润10亿美元
沃尔玛成功归功于著名的内部管理铁三角和营销五边形
产品(Product) 系统 价格(Price)
公共关系(PR)
物流
供应商
渠道 (Place/Positioning)
促销(Promotion)
财务的位置在哪里?
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
中资零售业财务工作关注日常运作,而外资企业将工作重点 更有效地结合了企业战略发展,项目管理与日常工作
中资企业 外资企业
5/n年计划 战略 预算 CAPEX 项目 大型促销 总帐 日常 管理 应付帐款 资金税务 财务分析
不完善 不完善 不完善
不完善
不完善
缺乏历史可比数据及零售业日新月异的变化为系统化的财务 评估及追踪带来不便
"摸着石头过河" 家电业态为何没有世界大鳄? 产品变化及随意变化满足了市场导向但未财务工作造成了 难度 市场整合缺乏系统性及远瞻性
1. 可比数据缺乏 2. 对全年预算主观化 3. 计划不如变化快
财务分析工作全年日程安排(以某外资零售企业为例)
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
五年计划 新店营运回顾
战 略
下年预算 季度预测 月度预计
分 析
月度跟踪 周跟踪
把重点放在跨部门的合作和交流
战略发展&& 高层决策 高层决策
门店营运 项目评估 店铺发展
营运部门 营运部门
零售分析 分店
毛利&采购 成本控制
销售
分品类
存货控制& 物流费用
商务分析
析 分 流 物
折扣控制 存货控制 & 预算&预 测
商务采购
物流费用
全公司 全公司
本次研讨重点集中在中资零售业经常忽视的战略,项目和日 常管理的财务分析部分
中资企业 外资企业 本次研讨的重点 编号*
5/n年计划 战略 预算 CAPEX 项目 大型促销 总帐 日常 管理 应付帐款 资金税务 财务分析
*后页将会涉及
不完善 不完善
√ √ √ √
A B C D
不完善
不完善
不完善
√
E
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
财务分析的重点在于损益表上的项目
重点
销售 采购成本 综合贡献/销售毛利 营运费用
店铺利润 管理费用 公司贡献 开办费 公司税息前利润 财务费用&税负 公司利润
每个店必须要赚钱
真实展示开店费用前的营运利润
母公司财务政策前的利润
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
规模经济是零售行业盈利的根本,销售,成本和发展是财务分 析的主要目标,其中销售决定了其他因素
销售
销售规模扩大
成本
采购成本降低 营运成本摊薄
发展
市场份额的增加
利润
利润最大化
销售规模可根据地域或产品进行统计和评估 销售
地域 地域 产品 产品
分城市/门店 期间:日/周/月/ 门店/品类 比较基准 与预算差异 与上期差异
分品类/品牌
与上年同比差异
CFO关注的几个关键数据: 同比销售(一年):已开满十三个月的店与十二个月前相比(如果为两年,即已开满二十五个 月的店与二十四个月之前相比 实际销售与预算及预测差异 分地域差异排序 异常毛利率以及实际毛利率/额与预算差异
销售规模差异可进一步按照影响因素分析
销售影响因素
每单交易额
交易量
销售价格
折扣
客流量
交易转换率
公司承担
负责 部门
供应商承担
营运/采购
采购
市场部
营运/采购
报表实例和销售看点
附件(一):周销售报表 *(链接一)
销售关键看点: 周,年至今销售与预算比:实际销售是否与期望相符 周,年至今销售同比:去年已开店铺在同样的条件下是否有增长 销售与上周比:确认近期销售趋势 分城市,门店销售(与上周,预算比,同比及排名):发现经营状况良好和异 常的城市和门店 分品类销售(与上周,预算比,同比及排名) :发现销售良好和异常的品类 成交单数和每单交易额:评估销售差异的原因——是由于价格战还是交易量 顾客流量和转换率:评估营销,营运和采购的效果——营销通过广告吸引顾 客,营运和采购通过店内的商品陈列将客流转换为交易
按照开店的时间,可以评估不同成熟期间店铺的表现
同比增长中包括待 关闭店铺预期增长
上年销售
同比增长
同比店铺 非同比期间
新店销售
关闭店铺 销售损失
本年销售
同比店铺非同比期间:如门店2005年5月开店,从2006年6月至12月计入同比,则2006年1 月至5月为同比店铺非同比期间
根据统计所有店铺在开店后每一年的表现,可以建立店铺成熟 度的模式,有助于将来准确的分析和预测
经过几十年的数据积累和统计,百安居在英国开店满一年店一年同比平均为 3%,满二年店一年同比平均为5%,满三年店一年同比平均为3%,其后店铺 进入成熟期,每年保持平均不超过1%的增长
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0% 一年店 二年店 同比 三年店 成熟店
开始系统化的收集数据为将来准确细致的财务分析作准备
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 (涉及重点:D) 店铺发展评估——开店和装修
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
控制采购成本主要在于供应商合同条款和公司所作促销活动
采购成本 采购成本 供应商支持 促销成本 负责部门
采购部门
成本
营运成本
管理成本
销售毛利额主要决定于总体销售,销售占比和毛利率
总体销售额 总体销售额
销售额增加,毛利额自然增加
销售毛利额 销售毛利额
毛利率 毛利率
合同中订立
各品类销售占比
根据影响销售毛利额的根本因素,帮助营运和营销部门确认问题 点,对症下药
销售的增长在短期内可以直接导致毛利额的增加,在长远而 言销售规模的增大可以导致采购成本的降低
争取供应商更好的政策 销售规模扩大
毛利率 毛利率
提供顾客更优惠的价格以争取市场
折扣率 折扣率
根据合同条款进行事先预测并在其后定期跟踪
参与合同文本的制定和供应商合同条款的评估,进而预估一 年的销售,存货和利润水平
供应商 名称
预估 销售
合同条款
根据合同 预计返利
根据合同 预计费用
本年供应商 支持总和 (额/率)
上年供应 商支持总 和(额/ 率)
增长/减 少
财务是否 同意该合 同条款
是否签 订合同
供应商 1 供应商 2 供应商 3
1 1
2 2
3 3
1
2
3
附件(二):合同跟踪审批表 *(链接二)
财务分析根据合同测算所得毛利,提供采购以作合同谈判参考
销售毛利率包括了合同条款各种供应商支持,以及公司预计 承担的折让部分
账面毛利 内容 出处
返利支持
供应商支持经 费用支持 销返利部分
日常谈判 合同中订立 节日,开店
促销折扣
销售毛利/ 综合贡献
合同订立
合同订立
公司承担
综合贡献主要由采购部门通过和供应商的洽谈来控制
实际销售毛利可以按照地域和供应商进行跟踪评估 销售毛利
地域 地域 供应商 供应商
分城市/门店
分品类/供应商
差异分析
期间:日/ 周/月 门店/品类
比较标准 与预算差异 与上期差异 与上年同比差异
总销售差异引起
销售占比变化引起
毛利率引起
报表实例和综合贡献看点
附件(一):周销售报表*(链接一) 附件(三):月品类报表*(链接三) 综合贡献关键看点: 账面毛利率异常:通常意味着限/锁价无效,系统价格出错或订单成本出错 周,年至今毛利/贡献与预算比:实际毛利/贡献是否与期望相符 周,年至今毛利/贡献同比:去年已开店铺在同样的条件下毛利/贡献是否有增长 分品类毛利/贡献(与上周,预算比,同比及排名):发现品类毛利/贡献的异常情况 分门店毛利/贡献(与上周,预算比,同比及排名):发现门店毛利/贡献的异常情况 分品类毛利/贡献差异分析:分析是由于销售总额,销售占比还是贡献率引起的差异
促销活动期间的商品折扣(包括抵用券)可分为公司自负折扣 和供应商承担折扣
销售折扣
公司自负销售折扣
供应商承担销售折扣
记入公司成本
供应商以帐保/补差的方式支付
跟踪回收力度及对损益表的影响
促销活动前后须经过可行性研究,并在事后确认收入和成 本,并对最后的盈利情况作出评估
促销活动事前评估: 预估销售增长多少? 预估综合贡献率减少多少?(包括额外支持和额外折扣) 预估综合贡献额增加多少? 其他费用预计多少:如广告费,人工费等? 最终获利多少? 是否进行此次促销?
促销活动事后评估: 促销活动事后评估: 对实际情况进行回顾和评估. 根据预估分析差异. 分析差异原因 讨论决定行动计划
门店控制成本的最基本目标在于每家门店都能盈利
负责部门
采购成本
市场费用
成本
营运成本
物流费用 店铺费用
营运部门/门店
管理成本
营运成本变动部分随着销售规模的增加而变动,固定部分则由 于销售规模的增加而摊薄
变动成本 人工费用 市场费用 物流费用 租金费用 水电费用 固定成本
不可变费用应包含对最差情况考虑 不可变费用应包含对最差情况考虑
变动费用可根据销售变动分析,以控制其在销售中所占比例
本期实际 RMB 销售 市场费用 物流费用 %销售
与预算比 与上期比 与去年比 %销售 %销售 %销售
与区域平均比 %销售
与业内平均比 RMB
变动费用额度可以允许一定的变动但需控制在以销售为基数一 定百分比之内
固定费用需定期按费用因素评估其合理性
本期实际 与预算比 与上期比 RMB 人工费用 员工数 费用/人 租金费用 可租赁面积 租金/平方米 RMB RMB 与去年比 RMB 与区域平均比 RMB 与业内平均比 RMB
与预算比较:是否达到市场预期和激励机制的目标 与预算比较:是否达到市场预期和激励机制的目标 与上期比:主要异常的原因 与上期比:主要异常的原因 与去年比:是否增幅和销售增幅一致?以及所有主要活动的影响 与去年比:是否增幅和销售增幅一致?以及所有主要活动的影响 与区域平均比:和企业内部的标准的差异 与区域平均比:和企业内部的标准的差异 与业内平均比:和行业内部的标准的差异 与业内平均比:和行业内部的标准的差异
又要马儿跑,又要马儿不吃草
定期按门店总结损益,以确认其盈利性
附件(四):月门店损益表*(链接四)
店铺损益关键看点: 月,年至今销售和费用与预算比:店铺营运是否达到预期 月,年至今销售和费用与上期/上年比:店铺营运是否出现异常情况 月,年至今销售和费用与同地区平均:店铺营运状况在本地区中处于何种水平,是 否需要进一步提高
根据各门店营运成本和店铺的最终评分可以确定各门店的营 运成果
附件(五):门店评分卡*(链接五)
700
600
门 店 营 运 成 本
500
400
300
200
100
0 0 10 20 30 40 Store cost 50 60 70 80 90 100
有些成本是门店自行可控制,有些是超出门店控制范围,但 在长远来看或在较高层仍是可控制的
门店是否可控
人数 是
负责部门
期限 需较长准备 时间 下月
举例 薪资调整
人工费用 市场费用
工资水平 否 投放量 费率 是 否 否 否 用电量 费率 是 否
人事部
市场部 物流部 发展部/招商部
减少广告投放或 降低广告费率
物流费用 租金费用 水电费用
见后页物流费用部分 较长 重谈租金/转租/调整 减少日常用量 节电设备
立即
费用控制是周而复始的任务 费用控制应基于事前预制的目标 只有可控的费用才有设定目标的必要
在日新月异的信息技术的辅助下,物流成为零售业内不可或 缺的一环
供应商
商店 POS 1
物流中心定期统一安排 商店送货
供应商根据订单和 物流中心安排送货
商店的存货情况直接传送 至供应商
收货 收货
交叉配送CD (Cross Docking):进 货时直接装车出货, 没有入库储存 与分拣作业, 降低了成本,加速了 流通.
物流中心 物流中心
发 发 货 货
商店 POS 2
物流不再仅仅局限于传统的成本中心的特性, 逐渐发展成为企业中另一个重要的利润中心
物流中心
传统意义的成本中心:
1. 货物存储——存货成本 租金成本 人员成本 货物运输——运输成本
新增的利润中心职能:
1. 物流管理——通过准确及时的配送协调: 减少存货——减少滞销存货——减少占 压资金以及所产生的银行利息 减少货架缺货情况发生,促进销售 交叉配送和定期配送将存货管理风险转 嫁至供应商 RFID控制物流环节中的产品缺失与质 量监督 额外利润收入: 供应商物流补贴 事先得知供应商商品生产计划和促销计 划 商品需求情况收集 专业零售物流中心的成立进一步摊薄物 流成本
2.
2.
传统的物流分析较注重费用与预算的比较和控制
物流中心
传统意义的成本中心:
1. 货物存储——存货成本 租金成本 人员成本 货物运输——运输成本
物流分析
传统的费用控制 分品类/门店/单的物流成本分析 按门店分摊的仓库租金和物流人员成本 分析
2.
针对新的物流职能,物流分析转向物流效益的评估
物流中心
新增的利润中心职能:
1. 物流管理——通过准确及时的配送协调: 减少存货——减少滞销存货和存货损失 减少货架缺货情况发生,促进销售 交叉配送和定期配送将存货管理风险转 嫁至供应商 RFID控制物流环节中的产品缺失与质 量监督 额外利润收入: 供应商物流补贴 事先得知供应商商品生产计划和促销计 划 商品需求情况收集
物流分析
效益评估 存货周转率评估 存货占用现金评估 门店缺货情况评估 供应商订单完成情况评估 物流中心投资回报率评估
2.
沃尔玛85%的商品通过自有配送中心送货,物流成本不超过销售额的 3%,其竞争对手一般50%的商品通过配送中心,物流成本一般为 4-5%
管理成本内容多为固定费用,与销售不发生直接联系
负责部门
采购成本
成本
营运成本
人工费用 管理成本 办公费用 租赁费用 各管理部门
管理成本作为固定费用,费用控制时必须考虑最差的情况同 时集中于可控费用
部门:财务
本期实际
与预算比
与上期比
与去年比
全年预算
剩余可用
RMB
RMB
RMB
RMB
RMB
RMB
人工费用 员工数 费用/人
办公费用 员工数 费用/人
最重要的是不必要的人员及机构精简
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 (涉及重点:D) 店铺发展评估——开店和装修(涉及重点:C)
预算和预测
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
每一家店都作为一个独立的项目,需根据可行性研究进行审核.
搜集新门店信息 (如租金,人员标准配置等)
预期客流和销售
预计固定资产投资
预计开办费
最差情况预计
预测损益(1-10年)
关店成本
计算投资回报率
退出计划
CAPEX——新店开店资本费用报告
附件(六):CAPEX*(链接六)
CAPEX关键看点: 预计投入资本 预计租金 预计销售及每年预计增长 预计对周边自有门店的影响 IRR——内部投资回报率:是否值得资本投入 何时能收回投资 现金投入预测
开店过程中,需定期追踪控制成本支出,以确保与期初预期 一致,或分析其差异原因
分月分门店开办费评估
XX门店 人工费用 办公费用 …… 第一月 第二月 第三月 CAPEX中开办 费预算 结余或超 原因解释 支
分月分门店固定资产评估
XX门店 货架陈列 电脑 …… 至今余额 CAPEX中固定 资产 结余或超 原因解释 支
的区别并解释差异原因
新店回顾报告:
经营状况和CAPEX比较 销售和CAPEX比较
销售和预算及预测比较 开店后销售和预算及预测 比较 年度销售跟踪 品类销售状况
受影响店铺分析 损益和预算比较
成本管理回顾
分店,科目开办费汇总
分店,项目资本支出汇 将开新店信息
销售影响因素分析
客流量和每单金额分析 附件(七):新店开店对同地域自有门店的影响*(链接七) 附件(八):周新店销售回顾*(链接八)
在新店开店可行性预测中必须事前预计关店成本,做出退出 计划 关店成本包括: 租金赔偿 人员遣散 装修费用一次性转出 固定资产清理
由于竞争和业态的迅速变化,在开店时必须预测关店成本 由于竞争和业态的迅速变化,在开店时必须预测关店成本
为了持续经营,门店在开店后会定期装修,作为资本投入, 门店装修须事先经过可行性评估
门店装修CAPEX: 预计资本投入 预计装修费用 预计供应商支持 预计停业期间,及其对销售和毛利的影响 预计装修后销售增长 IRR——内部投资回报率:是否值得资本投入 何时能收回投资
没有对投资回报率有提升的不做非计划装修,除非开店时已有固定的 没有对投资回报率有提升的不做非计划装修,除非开店时已有固定的 装修预算 装修预算
装修期间需定期追踪控制成本支出,以确保与期初预期一 致,或分析其差异原因
门店装修费评估
XX门店 人工费用 …… 装修费用 CAPEX中装修 费预算 结余或超 原因解释 支
分月分门店固定资产评估
XX门店 货架陈列 外墙改造 …… 固定资产 CAPEX中固定 资产 结余或超 原因解释 支
装修后需每周作装修店铺销售回顾,与预估销售增长对比并解 释差异原因
装修门店周销售评估
实际销售 门店1 门店2 …… 同比 装修前同比 同比增长 预计同比增长 差异
开店和改造的慎重计划,评估和审核可以保证店铺变动其间 资本和费用的控制以及其后正常顺利地经营
发展是硬道理 发展是硬道理
做好最坏的打算 做好最坏的打算
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 (涉及重点:D) 店铺发展评估——开店和装修(涉及重点:C)
预算和预测(涉及重点:A&B)
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
财务分析工作全年日程安排(以某外资零售企业为例)
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
五年计划 新店营运回顾
战 略
下年预算 季度预测 月度预计
分 析
月度跟踪 周跟踪
五年计划,年度预算,季度预测和月度预计方式基本一致,只 是内容的精细度不同
销售 (分品类,门店,分阶段) 毛利率 (分品类,门店,分阶段) 变动营运费用率 (分门店,分阶段)
毛利 (分品类,门店,阶段) 固定营运额 (分门店,分阶段)
变动营运费用 (分品类,门店,阶段) 固定营运额 (分门店,分阶段)
损益预测
预算是公司全体对未来特定阶段的一个预见, 也是对此特定阶段中行为的指导
开店部/发展部 开店计划 营运&采购 营运&采购 采购 市场 物流 营运 营运 人事 各公司部门 财务部门
人员计划 部门人员费用 部门管理费用 财务费用 财务费用 公司利润 管理费用 促销计划 销售预算 综合贡献 贡献率预算 市场费用率 物流费用率 营运变动费用率 营运固定费用额 门店人员费用 店铺利润 市场费用 物流费用 营运费用 销售
店销售预算和同比店非同比期间销售预算
**
根据关店计划和 根据五年计划 或高层决策决 定同比增长率 同比销售增长 根据新店CAPEX 根据CAPEX计划 并按照开店后实 际情况调整 关闭店铺 销售影响 下年销售 预算
本年销售
同比增长
同比店铺 非同比期间
新店销售
*同比增长中包括待关闭店铺预期增长
报告实例和预算看点
附件(九):预算报告*(链接九) 预算损益表 预算资产负债平衡表 预算现金流量表 新店投资汇总表 人员结构表 年度奖金计划(包括关键人员/部门年度目标)
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 (涉及重点:D) 店铺发展评估——开店和装修(涉及重点:C)
预算和预测(涉及重点:A&B)
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
财务分析与其他部门的合作——信息部门
零售行业的特殊性决定了数据处理工作的繁重和系统兼容的重要 财务分析依靠IT系统中数据的准确性和及时性 财务部门向IT部门提出分析方法以及相关公式 IT部门可以在系统中根据分析需求自动生成数据或报表
财务中心和信息中心合作案例:百安居 BIS系统
POS COGNOS
预算预测 日常销售和 账面毛利数据
BIS
商务智能系统
EDI&EFT
供应商信息交换
SAP
会计帐务处理
系统直接出具分析报告 系统直接出具分析报告
财务分析与其他部门的合作——营运部
财务分析部门专设零售分析,对接营运部门 零售分析根据营运部门的要求定期提供相关分析报告 零售分析部门参加营运部门对总经理和店长的培训,解释相关财务和 分析知识 零售分析部门参加营运部门例会,解释分析报告 营运部门向零售分析部门提供相应的营运情况解释
向首席营运官(COO)提供报表
每周
周分地区,城市,门店销售和毛利报表 周客流量和交易量分析 周分渠道销售报告(零售和团购等)
每月
月分地区,城市,门店销售和毛利报表 月店铺损益报表 月分地区,分公司营运报告(PPT)
其他常用报告
新店开店后营运状况分析 装修店铺审批和营运状况追踪
财务分析与其他部门的合作——采购部门
财务分析部门专设商务分析,对接采购部门 商务分析根据采购部门的要求定期提供相关分析报告 商务分析部门参加采购部门培训,解释相关财务和分析知识 商务分析部门参加采购部门例会,解释分析报告 采购部门向商务分析部门提供相应的营运情况解释
向首席商务官(CBO)提供报表
每周
周分品类,分地区,城市销售和毛利报表
每月
月分品类,地区,城市销售和毛利报表
其他常用报告
促销活动审批和追踪 货架调整审批和追踪 采购合同审批和追踪
向首席执行官(CEO)提供报表
每周
周销售和毛利报表,差异分析及业绩排名
每月
月销售和毛利报表,差异分析及业绩排名 月分区域,公司营运状况汇报
每季度
季度滚动预算报告
半年度
半年度分区域,公司营运状况汇报
年度
年度分区域,公司营运状况汇报 年度预算 新店营运回顾 五年计划
零售财务分析总结
必须事前控制,以尽量避免不可测因素影响 成本控制是每天,每周,每月的事,循环往复,周而复始 需要系统化的战略作指导 除非是出于战略考虑,每个门店必须盈利
主要内容 中国零售行业现状
中国连锁行业在近30年中完成了国际零售业250年的变革 2004年后,外资加紧对中国零售市场的侵蚀 外资零售业的成功得益于其完善的管理
零售业财务工作 零售业财务分析(涉及重点:E)
规模销售是零售行业盈利的根本 采购成本,营运成本和管理成本各有其对应的分析和控制的方式 (涉及重点:D) 店铺发展评估——开店和装修(涉及重点:C)
预算和预测(涉及重点:A&B)
预算是整个公司所有部门合作对未来特定时段的预见
分析部门和其他部门的合作 案例分析:百安居vs.欧倍德 总结 自由问答
案例:百安居VS.欧倍德
增加到43亿
百安居进入中国后发展
50 45 40 35 30 民 币 '亿 人 25 20 15 10 5 18 11 1 1 1999 2 2 2000 4 5 2001 7 2002 2003
43 48 31
60 50 40 30
门店数
21 15
20 10 0
2004
2005
去税销售额
门店数
从1999年至2005年销售额年平均符合增长率为87%
案例:百安居VS.欧倍德—— 分析职能
对外报告:5人
商务分析:3人 财务分析部门 零售分析:5人 物流分析:1人 共 2人 财务分析部门:2人
共
14人
案例:百安居VS.欧倍德—— 数据基础
IT部门使用SAP的BW系统每日按照 固定报表格式提供前一日销售毛利数 据,周/月提供分店分品类汇总
销售毛利数据由德国系统搜集,无法 保证及时获得,系统中无汇总查询, 分析数据异常须根据小票查询
案例:百安居VS.欧倍德—— 预算编制
每年8-12月全公司讨论共同编制下一 年预算,每季度根据实际情况进行全 年预测,每月20日预计当月可能经营 状况
每季度/半年滚动预测此后一年预算
案例:百安居VS.欧倍德—— 银行和付款
全国总部集中付款,所有付款集中在 一个银行
总部负责调拨,各公司当地付款,不 同银行帐号共145个
案例:百安居VS.欧倍德—— 总帐(GL)
全国各分公司帐务由总部统一处理, 每个职能(如销售,费用等)由专人 负责,统一会计处理口径.
分公司帐务在总部处理,每个公司/ 门店由一人负责所有帐务,容易产生 会计处理的分歧.
案例:百安居VS.欧倍德—— 结算(AP)
全国各分公司应付帐款由总部统一处 理,每个职能(接待,制单,返利, 付款)由专人负责,与供应商信息共 享.
分公司应付帐款在总部处理,每个公 司/门店由一人负责收发票和付款.
案例:百安居VS.欧倍德—— 分公司财务
全国分公司无财务部,四个区域单设 财务经理和财务分析,所有财务操作 由总部完成.
每个门店设财务经理和出纳,其余集 中在总部操作.
案例:百安居VS.欧倍德—— 总结
全国财务由总部集中处理,人员按功 能配置 有专门的分析部门和完善的分析功能 对财务数据进行复查和合理性评估
全国财务在总部处理,人员按分公司 配置 无专门的分析部门,无人对财务处理 和数据进行复查
B&Q
OBI OBI
B&Q
总结
除非出于战略考虑,每个门店必须盈利 必须以系统的强大支持为基础 统一及时的事前及事后分析是管理连锁零售企业的关键
链接附件列表
附件(一):周销售报表 *(链接一) 附件(二):合同跟踪审批表 *(链接二) 附件(三):月品类报表*(链接三) 附件(四):月门店损益表*(链接四) 附件(五):门店评分卡*(链接五) 附件(六):CAPEX*(链接六) 附件(七):新店开店对同地域自有门店的影响*(链接七) 附件(八):周新店销售回顾*(链接八) 附件(九):预算报告*(链接九)
自由提问
