企业经营沙盘模拟
用友ERP
“企业经营沙盘模拟”释义
“企业经营沙盘模拟”是讲授企业经营管理的实训课程，采用的是一种全新的体验式授课方法。本实训就是针对一个模拟企业，把企业运营所处的内外部环境定义为一系列的规则，由参训者组成六个相互竞争的模拟企业，通过模拟企业６年的经营，使受训者在分析市场、制定战略、产品开发、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。
本实训的目的和任务：
了解企业与企业的组织架构；认清沙盘模拟与真实企业之间的关系；
熟练掌握竞赛规则；了解各角色的任务和作用；深刻认识你所担任角色的作用和任务；
按照企业运行流程，履行你所担负的职责；团队协作，努力争取竞赛的胜利；
做好实训总结，获得最大的收获；
对低年级学生，激发学习专业课的兴趣；对高年级学生，学会理论联系实际，学以致用。
时间进度安排：
第一阶段 周一上午进行实训动员和规则介绍，使学生掌握竞赛规则和企业运行流程；
第二阶段 周一下午至周三模拟企业经营竞赛，参训者模拟六年的企业经营竞赛；
第三阶段 周四模拟企业内部总结及撰写实习报告；个人实训报告 3000字，模拟企业实训报告 4000字；
第四阶段 周五上午实训总结与交流，这是本次实训升华的重点。
重要提示：
只有懂得规则，才能游刃有余；
只有认真对待，才能获得收获；
只有积极参与，才能分享成就。
重要提示：
学习规则是比较枯燥的，但却是必须的。只有懂得规则才能游刃有余。因此，要有以下三点认识：
一是要认清我们是在经营模拟企业，为运行方便将内外部环境简化为一系列规则，故与实际情况有一定差别，不可在规则上较真；
二是要有争强好胜的斗志，虽然是模拟经营，切不可简单地当成游戏，要有“假戏真做”当作真实企业来经营的态度；
三是要正确对待自己的角色，在一个企业里每个人会担当不同的角色，每个角色也都有其他角色所不可替代的作用，因此每个角色都是重要的，都值得重视和珍惜，都应该用心做好。
本实训课程结构：
第一部分、导入篇
认识企业，熟悉规则
第二部分、操作篇
模拟运营，实际操作
第三部分、总结篇
反思交流，总结提高
企业经营沙盘模拟
导 入 篇
第一部分：导入篇
一、组织准备工作
二、认识模拟企业
三、初始状态设定
四、企业运营规则
一、组织准备工作
企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。
在“企业经营沙盘模拟”实训中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几个主要角色代表，包括：CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（财务总监）、营销总监、生产总监、采购总监、人力资源总监和商业情报人员等。
角色职责
CEO（首席执行官/总经理）
负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。现代企业的治理结构分为股东会、董事会和经理班子三个层次。
在“企业经营沙盘模拟”实训中，省略了股东会和董事会，企业所有的重要决策均由CEO带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由CEO拍板决定；做出有利于企业发展的战略决策是CEO的最大职责，同时CEO还要负责控制企业按流程运行。与此同时，CEO在实训中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位。
角色职责
COO（首席运营官）
在实际企业中，COO是个重要的角色，负责组织协调企业的日常运营活动。在本实训中，COO协助CEO控制企业按流程运行，起着盘面运行监督的作用。
此角色为可选角色，在受训者人数较少时可不设。
角色职责
CFO（财务总监）
在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备投资、产品研发、市场开拓、ISO资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。
在受训者较少时，将上述两大职能归并到财务总监身上，统一负责对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。在受训者人数允许时，增设主管会计（财务总监助理）分担会计职能。
角色职责
营销总监/销售总监
企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。营销总监所担负的责任主要是：开拓市场、实现销售。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。
营销总监还可以兼任商业间谍的角色和任务，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手正在开拓哪些市场，未涉足哪些市场，他们在销售上取得了多大的成功，他们拥有哪类生产线，生产能力如何等，充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。
角色职责
生产总监
生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。
在“企业经营沙盘模拟”实训中，生产总监负责指挥生产运营过程的正常进行，生产设备的维护与设备变更处理、管理成品库等工作。在本实训中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要。
角色职责
采购总监
采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。
在“企业经营沙盘模拟”实训中，采购总监负责制定采购计划，与供应商签订供货合同，监督原料采购过程并按计划向供应商付款，管理原料库等具体工作，确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的物质。
角色职责
人力资源总监
21世纪，国家经济的核心是企业，企业的核心是人才，人才是现代企业竞争的核心竞争力。一流的企业是由一流的人组成的，优秀的产品是优秀的人干出来的，人力资源是企业的第一资源。人力资源总监负责企业的人力资源管理工作，具体包括企业组织架构设计、岗位职责确定、薪酬体系安排、组织人员招聘、考核等工作。
在“企业经营沙盘模拟”实训中，原来没有设定此角色。但经过多轮实训，我们觉得有必要增设此角色，特别是在受训者人数比较多的情形下，对每个受训者的参与度与贡献度进行考评，提交CEO最终做出组内排名，作为学生实训成绩评定的重要依据之一。
角色职责
商业情报人员/商业间谍
知己知彼，方能百战百胜；闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。
其他角色
在受训者人数较多时，可适当增加财务助理、CEO助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。为使这些辅助角色不被边缘化，应尽可能明确其所承担的职责和具体任务。
生产中心
营
销
与
规
划
中
心
物流中心
财务中心
制
造
业
运
营
流
程
主要角色的盘面定位
营销总监
CEO
运营总监
财务总监
采购总监
生产总监
财务助理
团队组成与角色分配
将参训学生分成6个竞赛团队
1、按一定规律分组团队，如按学号1、7、13、19、25、31等为一个团队，2、8、14、20、26、32等为又一个团队，依次类推， 3、9、15、21、27、33等为一个团队，4、10、16、22、28、34等一个团队，5、11、17、23、29、35等为一个团队，6、12、18、24、36等为一个团队。
2、自由组合。
团队内各角色分配
由各团队自定。
二、认识模拟企业
“希望”公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是“希望”公司新的领导团队。
公司发展现状与股东期望
该企业长期以来一直专注于某行业 P 产品
的生产与经营，目前生产的P1产品在本地
市场知名度很高,客户也很满意。同时企业
拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。
但增速放缓，产品单一，缺乏活力。
最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品
将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，
他们希望新的管理层——
投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升；
开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；
扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
财务现状描述：
总资产为亿（105M），其中流动资产52M，固定资产53M；负债41M，所有者权益64M。
1. 流动资产52M ：现金20M，3个帐期（3Q）的应收帐款15M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值3M。
2. 固定资产53M ：一个价值40M的大厂房和价值13M的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。
3. 负债41M ：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短期负债。
4. 所有者权益64M ：股东资本为50M，利润留存11M，年度净利3M。
三、初始状态设定—认识沙盘“语言”
P1
M
1个
资 金
产品/在制品
P2
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
P3
P4
原料订单
三、初始状态设定一生产中心
厂房40M
设备价值13M
P1在制品8M(4个)
P1产品
P1产品
P1产品
P1产品
3M
3M
3M
4M
3Q
2Q
1Q
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
3Q
1Q
2Q
三、初始状态设定一物流中心
P1成品6M(3个)
R1原料3M(3个)
R1订单2M(2个)
三、初始状态设定一财务中心
20M
20M
长期贷款40M
现金20M
应收账款15M
金额
销售收入
+
35
直接成本
-
12
毛利
=
23
综合费用
-
11
折旧前利润
=
12
折旧
-
4
支付利息前利润
=
8
财务收入/支出
+/-
4
额外收入/支出
+/-
税前利润
=
4
所得税
-
1
净利润
=
3
资产
金额
负债+权益
金额
现金
+
20
长期负债
+
40
应收款
+
15
短期负债
+
0
在制品
+
8
应付款
+
0
成品
+
6
应交税
+
1
原料
+
3
一年到期的长贷
+
0
流动资产合计
=
52
负债合计
=
41
固定资产
权益
土地和建筑
+
40
股东资本
+
50
机器和设备
+
13
利润留存
+
11
在建工程
+
0
年度净利
+
3
固定资产合计
=
53
所有者权益合计
=
64
总资产
=
105
负债+权益
=
105
利润表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
企业目前的财务状况及经营成果
三、初始状态设定—财务状况
三、初始状态设定一营销与规划中心
已取得P1生产资格
已拥有本地市场
国际
本地
区域
亚洲
国内
四、企业运营规则
1、市场划分与市场准入
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单
所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
市场
开拓费用
持续时间
区域
1M
1年
国内
2M
2年
亚洲
3M
3年
国际
4M
4年
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的营销总监与客户
见面并召开销售会议，根据市场
地位、产品广告投入、市场广告
顺序选择订单。
首先，由上年在该市场的订单价值决定市场
领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的
广告投入量的多少，依次选择订单。
若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，
则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；
若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额
的排名决定顺序；否则通过招标或抓阄方式选择订单。
投入和市场需求及竞争态势，按
4 P3
8M/个
= 32M
帐期：2Q
ISO9000
本地市场
2 P3
= 17M
帐期：4Q
本地市场
3 P3
= 23 M
帐期：4Q
本地市场
2 P3
9 M/个
= 18 M
帐期：1Q
ISO14000
本地市场
注意：
各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。
产品
广告
定单总额
数量
9000
14000
P1
P2
P3
2
P4
产品
广告
定单总额
数量
9000
14000
P1
P2
P3
5
P4
产品
广告
定单总额
数量
9000
14000
P1
P2
P3
1
P4
1
第四年
--C
组（本地）
1
第四年
--A
组（本地）
1
第四年
--B
组（本地）
3、市场竞单实际操作（以P3为例）
32
+ 17
23
18
3
4
+ 2
2
四、企业运营规则
四、企业运营规则
4、厂房购买、租赁与出售
厂房
买价
租金
售价
容量
大厂房
40M
5M/年
40M（4Q）
6条生产线
小厂房
30M
3M/年
30M（4Q）
4条生产线
年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧；租赁厂房的租金，放在综合费用区的租金项。
5、生产线购买、转产与维护、出售
生产线
购买价格
安装周期
生产周期
转产周期
转产费用
维护费用
出售残值
手工线
5 M
无
3Q
无
无
1M/年
1M
半自动
8 M
2Q
2Q
1Q
1M
1M/年
2M
全自动
16M
4Q
1Q
2Q
4M
1M/年
4M
柔性线
24M
4Q
1Q
无
无
1M/年
6M
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。
转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付
一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品
标识
购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位
的下一个季度领取产品标识，开始生产；
四、企业运营规则
柔性线
1Q
全自动
1Q
半自动
1Q
2Q
手工线
1Q
2Q
3Q
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；
出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为
现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转
换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）
折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不
提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
6、产品生产与原材料采购
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款
用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一
个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。
生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产
线生产产品的加工费均为1M。
各线不能同时生产两个产品
四、企业运营规则
上线生产操作示例（以P2为例）
R1原料库
R2原料库
现金
柔性线
手工线
半自动
全自动
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
1Q
1Q
上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”
空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品
四、企业运营规则
7、产品研发
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；
但必须完成投资后方可接单生产
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
产品
P2
P3
P4
研发时间
6Q
6Q
6Q
研发投资
6M
12M
18M
四、企业运营规则
P2研发
P3研发
P4研发
8、市场开发和ISO认证
市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每
年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成
后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市
场竞单。
ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。
研发投资与认证投资计入当年综合费用。
1M/年
>=3年
ISO14000
1M/年
>=2年
ISO9000
所需投资
建立时间
管理体系
四、企业运营规则
市场
区域
国内
亚洲
国际
完成时间
>=1年
>=2年
>=3年
>=4年
投资规则
1M/年
1M/年
1M/年
1M/年
ISO9000
资格
ISO14000
资格
本地市场
准入
区域市场
准入
国内市场
准入
亚洲市场
准入
国际市场
准入
9、融资贷款与资金贴现
长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息
长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息
资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费
贷款类型
贷款时间
贷款额度
年息
还款方式
长期贷款
每年年末
权益的2倍
10%
年底付息，到期还本
短期贷款
每季度初
权益的2倍
5%
到期一次还本、付息
高 利 贷
任何时间
20%
到期一次还本、付息
资金贴现
任何时间
视应收款额
1:6
变现时贴息
四、企业运营规则
贷款只能是20的倍数
10、综合费用与折旧、税金
综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、
生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。
折 旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。
当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。
四、企业运营规则
维修费
管理费
转产费
租金
广告费
其他
折
旧
税金
市场开拓
产品研发
ISO认证
＋
＋
四、企业运营规则
关于企业生存
企业在市场上生存下来的基本条件：一是以收抵支，二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：
1. 资不抵债
如果企业所取得的收入不足以弥补支出时，导致所有者权益为负时，企业破产。
2. 现金断流
如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。
企业经营沙盘模拟
操作 篇
第二部分 操作篇：
思路决定出路，格局决定结局。
企业为什么需要战略？根本原因是因为资源有限。
战略没有好坏，只有适合和不适合；适合自己的战略就是最好的战略。
第二部分 操作篇：
在进行模拟企业的实际操作前，你和你的团队必须解决以下三个问题：
一是彻底弄懂导入篇所讲的市场规则和企业运行规则，这是企业有效运行的基础；
二是基于导入篇所提供的市场预测，制定企业的发展战略，明确企业的发展方向和目标，这是取胜的关键；
三是严肃组织纪律，使企业能在CEO的统一指挥下，严格按照企业流程各司其职、协调运作，这是成功的保障。
第二部分 操作篇：
关于运行规则 ：
了解规则并用好规则，是模拟企业顺利有效经营的基础。运行规则并不是只要CEO掌握就行了，每个人都应该熟练掌握，特别是涉及到你所负责业务部分的规则；
在实际操作中，不同角色的用表填法不同；
严格按照模拟企业运行流程一步步运作，不跳跃式运行；
关于竞争的胜负，不光看你当前的所有者权益，还要看你企业的发展潜力!
第二部分 操作篇：
关于战略选择：
1. 想成为什么样的公司？企业的经营目标和宗旨是什么？市场方向,市场地位,销售收入目标,利润目标等
2. 倾向何种产品、何种市场？准备何时实现？
3. 想发展到多大的产能？建什么样的生产线？准备何时实现？ 手工,半自动,全自动和柔性
4. 计划采用怎样的融资策略？想什么时候融资、融什么资、融多少资？ 长贷,短贷,高利贷,贴现
第二部分 操作篇：
关于团队协作：
本实训虽说是模拟企业六年经营，但在盘面上运作只有短短三天。作为一个临时团队，能否尽量缩短磨合时间，立即进入角色，并在CEO的统一指挥下、各司其职，协调有效地运作非常重要。
要求受训者：既要积极向前，又要听从指挥；既要勇挑重担，又不厚此薄彼；既要各抒己见，又要彼此尊重。各司其职是关键。
另一个值得注意的问题：就是不能搞一团和气、没有原则的团结。
第二部分 操作篇：
受训者总结（实习报告）要求：
1. 简要描述所在企业的经营状况
2. 分析所在企业成败的关键点及其原因
3. 总结所担任角色的得与失
4. 对所在企业下步发展的意见和建议
起始年
第二部分 操作篇：
起始年说明
不进行任何贷款
不投资新的生产线
不进行产品研发
不购买新厂房
不开拓新市场
不进行ISO认证
每季度订购1批R1原料
生产持续进行
新年度规划会议
参加订货会/登记销售订单
制定新年度计划
支付应付税
季初现金盘点
更新短贷/支付利息/获得新贷款
更新应付款/归还应付款
原材料入库/更新原料订单
下原料订单
更新生产/完工入库
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
向其他企业购买原材料/出售原材料
开始下一批生产
更新应收款/应收款收现
出售厂房
向其他企业购买成品/出售成品
★
运行流程
起始年运行
按订单交货
产品研发投资
支付行政管理费
其他现金收支情况登记
支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
支付设备维护费
支付租金/购买厂房
计提折旧
新市场开拓/ISO认证投资
结账
现金收入合计
现金支出合计
期末现金对账
1
起始年运行
订单号
XXX
市场
本地
产品
P1
数量
6
账期
2Q
销售额
成本
毛利
1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中
交货时填写
新年度规划会议
参加订货会/登记销售订单
制定新年度计划
支付应付税
季初现金盘点
更新短贷/支付利息/获得新贷款
更新应付款/归还应付款
原材料入库/更新原料订单
下原料订单
更新生产/完工入库
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
向其他企业购买原材料/出售原材料
开始下一批生产
更新应收款/应收款收现
出售厂房
向其他企业购买成品/出售成品
★
18
★
2
★
★
★
1
★
★
★
10
★
1
★
★
★
★
★
22
★
1
★
★
32
2、每年运行流程
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
╳
★
起始年运行
1
1
★
按订单交货
产品研发投资
支付行政管理费
其他现金收支情况登记
支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款
支付设备维护费
支付租金/购买厂房
计提折旧
新市场开拓/ISO认证投资
结账
现金收入合计
现金支出合计
期末现金对账
★
╳
╳
╳
╳
╳
4
4
★
(4)
★
★
╳
╳
╳
╳
1
1
1
1
╳
╳
╳
╳
15
2
1
2
╳
╳
╳
4
14
14
10
4
3
15
22
12
32
42
1
0
0
3、填写商品核算统计表
起始年运行
P1
P2
P3
P4
合计
数量
6
6
销售额
32
32
成本
12
12
毛利
20
20
4、填写费用明细表
起始年运行
项目
金额
备注
管理费
4
广告费
1
保养费
4
租 金
转产费
市场准入
□区域 □国内 □亚洲 □国际
ISO资格认证
□ISO9000 □1SO14000
产品研发
P2（ ） P3（ ） P4（ ）
其 他
合 计
9
上年
本年
销售收入
+
35
32
直接成本
-
12
12
毛利
=
23
20
综合费用
-
11
9
折旧前利润
=
12
11
折旧
-
4
4
支付利息前利润
=
8
7
财务收入/支出
+/-
4
4
额外收入/支出
+/-
税前利润
=
4
3
所得税
-
1
1
净利润
=
3
2
资产
年初
本年
负债+权益
年初
本年
现金
+
20
42
长期负债
+
40
40
应收款
+
15
0
短期负债
+
0
0
在制品
+
8
8
应付款
+
0
0
成品
+
6
6
应交税
+
1
1
原料
+
3
2
1年到期的长贷
+
流动资产合计
=
52
58
负债合计
=
41
41
固定资产
权益
土地和建筑
+
40
40
股东资本
+
50
50
机器设备
+
13
9
利润留存
+
11
14
在建工程
+
年度净利
+
3
2
固定资产合计
=
53
49
所有者权益
=
64
66
总资产
=
105
107
负债+权益
=
105
107
损益表
资产负债表
单位：百万
单位：百万
起始年运行
编制财务报表说明
利润表的编制（以起始年为例） 单位：百万元
起始年运行
序号
项目
上年
本年
数据来源
1
销售收入
+
35
32
产品核算统计表中的销售额合计
2
直接成本
-
12
12
产品核算统计表中的成本合计
3
毛利
=
23
20
产品核算统计表中的毛利合计
4
综合费用
-
11
9
综合管理费用明细表的合计
5
折旧前利润
=
12
11
序号3行数据-序号4行数据
6
折旧
-
4
4
盘点盘面上折旧数据
7
支付利息前利润
=
8
7
序号5行数据-序号6行数据
8
财务收入/支出
+/-
4
4
支付借款、高利贷利息和贴息计入财务支出
9
其它收入/支出
+/-
其它财务收支
10
税前利润
=
4
3
序号7行数据-（+）序号8、9行数据
11
所得税
-
1
1
序号10行数据为正数时除以3取整
12
净利润
=
3
2
序号10行数据-序号11行数据
编制财务报表说明
资产负债表的编制（以起始年为例） 单位：百万元
起始年运行
资产
年初
本年（数据来源）
负债+所有者权益
年初
本年（数据来源）
流动资产：
负债：
现金
+
20
42 （盘点现金库中现金）
长期负债
+
40
40 （除一年到期长贷）
应收款
+
15
0 （盘点应收账款）
短期负债
+
0
0 （盘点短期借款）
在制品
+
8
8 （盘点线上在制品）
应付款
+
0
0 （盘点应付账款）
成品
+
6
6 （盘点库中成品）
应交税
+
1
1 （根据本年度利润表中的所得税填列）
原料
+
3
2 （盘点原料库中原料）
1年到期的长贷
+
（盘点一年到期长贷）
流动资产合计
=
52
58 （以上五项之和）
负债合计
=
41
41 （以上五项之和）
固定资产：
所有者权益：
土地和建筑
+
40
40 （厂房价值之和）
股东资本
+
50
50 （股东不增资的情况下为50）
机器设备
+
13
9 （设备净值之和）
利润留存
+
11
14（上一年利润留成+上一年年度净利）
在建工程
+
（在建设备价值之和）
年度净利
+
3
2 （利润表中净利润）
固定资产合计
=
53
49 (以上三项之和)
所有者权益
=
64
66 (以上三项之和)
总资产
=
105
107 （流动资产+固定资产）
负债+权益
=
105
107
请做好准备
现在由你们经营
重要提示：
在亲自运营前，认真阅读第二篇开篇语
第二部分 操作篇：
各组职员的就职宣言
A组：
B组：
C组：
D组：
E组：
F组：
第二部分 操作篇：
企业经营沙盘模拟
总 结 篇
只有善于思考和总结的人，才能获得最大的收获与提高。
成长在于积累。笔记是积累的一种方式，这种方式最笨，也最聪明。它记录了你的发现，你的成长，你的感悟。把它们收集起来，这是你的财富，也是你永久的珍藏。
竞赛的过程是热闹的，但真正的收获与提高是在竞赛后的总结和交流。
第三部分 总结篇：
对经营规划的再思考
1. 利润不足是成本过高还是销售不足？
2. 如果是成本太高，找出控制成本的有效方法。
3. 如果是销售不足，分析是什么原因造成的？
4. 如果企业所处行业已经没有利润空间，考虑尽早进行行业调整。
5. 如果通过市场分析，感觉企业的细分市场不够大，要么加大市场投入，要么需要重新定位。
6. 如果既不是行业的问题，也不是市场的问题，那么问题应该是出在管理上，就需要细化管理，内部改进。
第三部分 总结篇：
改进工作的思路
扩大销售
1. 提高产品和服务的质量，增加客户满意度
2. 提高附加服务
3. 市场渗透
4. 开拓新市场
5. 研发新产品、新技术
6. 加强企业品牌宣传，改善公司及产品形象
7. 集中资源重点投放
8. 并行工程
9. 扩建或改造生产设备，提高产能
10. 提高设备利用率
11. ......
第三部分 总结篇：
改进工作的思路
降低成本
1. 消除生产过程中的一切浪费
2. 考虑替代料
3. 考虑委外、外包
4. 节约资源
5. 寻求合作
6. 规模化、标准化
7. ......
第三部分 总结篇：
总结与交流
学习别人的长处，弥补自己的短处。
6组派代表进行经营总结交流，不一定都是CEO，也可以是财务总监、营销总监、生产总监等不同角色。
同时允许个别发言，作为补充。
指导教师的点评与分析
第三部分 总结篇：
阅读文章提示：
阅读文章1：全面认识战略和战略决策
重点把握如何正确看待战略与战略决策
阅读文章2：关于新兴寿险公司的战略选择
具体把握如何思考一个成长型公司的战略决策
关键点在于逆向思维与差异化策略
阅读文章3：跑马圈地、以快制胜的误区
重点在于如何把握企业的发展速度：快与慢的关系
阅读文章4：融到巨资奈何反招危机？
重点把握多元化失败的误区
阅读文章5：中外较量：新华VS友邦
重点解决如何制定出适合自己的战略——
重视制定战略的方法论
第三部分 总结篇：
*
*
*
企业选定接班人之后,原有管理层总要”扶上马,送一程”.因此在起始年里,新任管理层仍受制于老领导,企业的决策由老领导定夺,新管理层只能执行.主要目的是团队磨合,进一步熟悉规则,明晰企业的运营过程.
*
*
按角色定位
*
红色-R1；橙色-R2；兰色-R3；绿色-R4
P1=R1+1M
P2=R1+R2+1M
P3=2R2+R3+1M
P4=R2+R3+2R4+1M
*
企业拥有大厂房价值40M；
4条生产线上分别有不同周期的 P1在制品1 个，每个价值2M; 共计8M；
手工生产线原值5M，净值3M；半自动生产线原值8M，净值4M；设备价值共计13M。
*
原料库有3个R1原料，每个价值1M；共计3M；
成品库有3个P1产品已完工, 每个价值2M；共计6M。
已下R1原料订单2个，用放在相应位置的空桶表示。
*
有四、五年的长期负债40M, 放置2个空桶来表示
有3账期应收款为15M；
有现金资产20M。
*
所谓财务状况,是指企业资产、负债、所有者权益的构成情况及其相互关系。企业的财务状况由企业对外提供的主要财务报告----资产负债表来表述。通过资产负债表，可以了解企业所掌握的经济资源及其分布情况，了解企业的资本结构，分析、评价、预测企业的短期偿债能力和长期尝债能力，正确评估企业的经营业绩。利润表是用来反映收入与费用相抵后确定的企业经营结果的会计报表。利润表的项目主要分为收入和费用两大类。
*
有四、五年的长期负债40M, 放置2个空桶来表示
有3账期应收款为15M；
有现金资产20M。
*
定单上的帐期代表客户收货时货款的支付方式.若为0帐期,则先进付款;若为3帐期,代表客户付给企业的是3个季度到期的应收帐款.如果没有特别说明,普通定单可以在当年内任一季度交货.订单上标有“加急！！”字样的订单，必须在第一季度交货，如果由于生产能力不足或其他原因,导致本年不能交货,企业为此应受到以下处罚:
(1)本年扣除该张订单总额的25%(向下取整)作为违约金罚款.
(2)下一年该定单必须最先交货;如果到年底仍然不能交货,无条件收回订单,取消订货合同.
(3)如果未能及时完成订单的企业是这个市场的老大，那么免去市场老大的地位
*
不允许加速投资
*
企业选定接班人之后,原有管理层总要”扶上马,送一程”.因此在起始年里,新任管理层仍受制于老领导,企业的决策由老领导定夺,新管理层只能执行.主要目的是团队磨合,进一步熟悉规则,明晰企业的运营过程.
*
企业选定接班人之后,原有管理层总要”扶上马,送一程”.因此在起始年里,新任管理层仍受制于老领导,企业的决策由老领导定夺,新管理层只能执行.主要目的是团队磨合,进一步熟悉规则,明晰企业的运营过程.
*
企业选定接班人之后,原有管理层总要”扶上马,送一程”.因此在起始年里,新任管理层仍受制于老领导,企业的决策由老领导定夺,新管理层只能执行.主要目的是团队磨合,进一步熟悉规则,明晰企业的运营过程.
