1战略管理工具7S模型--分析评价组织绩效与企业战略相适应的有价值的工具1
1战略管理工具1.概念含义....................................................................................................................................12.工具分析.....................................................................................................................................硬件要素分析.................................................................................................................软件要素分析................................................................................................................43.实例应用....................................................................................................................................54.工具比较...................................................................................................................................新7S模型......................................................................................................................概念含义...........................................................................................................内容结构...........................................................................................................与7S模型的比较..............................................................................................案例：相机业新7S模型分析.........................................................................155.参考书目..................................................................................................................................172
1战略管理工具1.概念含义7S模型最先出现于美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）和哈佛大学教授安东尼·艾索思（Anthony Athos）所著的《日本的管理艺术》（The Art Of Japanese Management）这本1981年的畅销书中， 他们写作这本书的动机是想要调查是什么原因导致日本企业如此成功。几乎与此同时，托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等卓越企业成功因素的调查研究。1978年，四位作者共同提出了7S模型。 后来这一模型也出现在了彼得斯和沃特曼的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）中，并成为全球著名的管理咨询公司麦肯锡管理顾问公司的一项最基本的管理咨询工具。从那以后，7S模型声誉鹊起，广为人知。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 如图1所示：3
1战略管理工具在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。2.工具分析.硬件要素分析战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给4
1战略管理工具予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。它的重要性主要表现在以下三个方面： 首先，前瞻性。前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡， 要么成为社会发展的阻力。其次，整体性。进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。再次，灵活性。随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却5
1战略管理工具跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M公司，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 结构和制度是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道。企业的作为通过结构来体现，企业的运作则是通过制度来体现。系统是组织的运行环境。系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。也可以说，制度分析侧重于整体，而结构分析侧重于个体。.软件要素分析 技能是对员工的最基本要求，而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。归根结底，可以说软要素就是关于人的因素，它们都是为了企业的战略服务的。风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(Shared Values) 6
1战略管理工具由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 人员(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM公司的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能(Skills) 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 7S模型的积极意义就在于它建构了较为完整的管理体系，并将管理艺术量化、科学化，形成了鲜明的图形和流程，对于客观评价管理效能有较好的支持作用。正是因为它有这样的特点，才会在西方乃至全世界得到广泛地赞扬和应用。3.实例应用案例1：中国电信业转型7S模型分析 1．战略层面 杰克·韦尔奇认为，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。事实上，从电信业开始打破垄断到现在这一阶段，企业竞争(有限度的竞争)7
1战略管理工具是围绕产品而进行的，例如小灵通对GSM/CDMA 的竞争，尽管小灵通信号可能不好，手机的样式选择也比较单一，但其较低的话费优势，让小灵通得到了较快的发展；又如移动话音与固定话音的竞争，就算服务质量不是太好，大家也会选择移动，因为有移动性的优势。 今天中国电信企业的战略转型应该是从围绕产品展开竞争向围绕服务展开竞争转变。对于固网运营商来说尤其如此，因为它们互相之间不但要在固网业务 上展开竞争，而且要面对移动运营商的竞争。或者确切地说，固网运营商面对移动运营商，竞争只能围绕服务展开，因为无产品优势；而固网运营商面对固网竞争对手，同样也只能围绕服务展开竞争，因为固网运营商产品很难找到差异。 移动运营商的战略也只能从服务展开，在中国网通、中国电信获得移动牌照后更是如此。因为此时，作为全业务运营商的中国电信和网通，面对只有移动业务的中国移动和网通，采用产品差异化竞争的空间扩大了。 总之，产品差异化竞争的时代已经结束，围绕服务展开竞争的战略已经开始。相信只要对电信运营业稍微了解的人士，都会做出这个判断。如果判断出错，错误可能出现在对转型或者变革时问的判断上，因为，按照韦尔奇的观点，在非变革不可的时候才进行变革，这样的代价实在太大。 从选择战略转型的时机上来看，中国移动通信公司的选择看来不错，它在三年前就已经开始从产品竞争向服务竞争转型。 2．执行层面 电信运营业，战略制定是相对容易，战略执行挑战性大。 8
1战略管理工具 (1)结构 按照7S模型的定义，结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。中国电信运营企业组织结构经历了从职能型向产品主导型的转变，近一年来电信企业组织结构重组逐渐向前后端型组织结构转型。前后端型的组织结构与围绕服务展开的竞争战略是匹配的。但与前两种组织结构相比，前后端型组织结构管理难度较大，这不但是从分权向集权的转型，而且对员工的业务素质提出了很高的要求，企业需要业务多面手才能更有效地开展工作。 因此，如何权衡集权与分权的关系，如何培养和获得高素质员工成为电信企业转型的一个非常严峻的挑战。 (2)制度 制度或者体制，是企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。主要的制度应该包括：治理 结构、激励与约束机制等。 公司治理是企业内部管理控制的一个极为重要的方面，提高公司治理水平，才能最终解决服务质量低下和技术与经营业绩难上新台阶的问题，才能提高投 资效益和市场占有，并实现成功转型。尽管中国电信运营企业目前都进行了公司制改造，但在董事会成员的任命、董事会成员的构成、经营决策者的激励等方 面还很不尽人意，要实现成功转型，必须解决好这个问题。 这是一项政策性很强的工作，可以试点推进。 (3)风格 9
1战略管理工具 风格，即企业文化以及关键管理人员为实现目标 而展现出来的行为方式，或简单地说：企业文化和领 导风格。这里的讨论重点放在企业文化上。 企业文化的精髓应该体现在对人的关注上，这里的人，应该是企业的利益相关者，包括股东、雇员、供应商、客户、合作伙伴以及社会。对不同利益相关者的关注程度与关注方式，就形成了该企业特有的企业文化(即组织对待人的风格)。这种风格是通过企业的各种活动经过长期积累才能形成的，他们是一种行为方式，而不是一些口号或者其它。 优秀的企业文化能够从各个方面体现出对利益相关者的无微不至关怀。 通过网站观察中国的几家运营企业，它们对利益相关者的关注各有特点。最有生命气息的公司应该是中国移动，至少在“关于中国移动”的栏目下，看到了公司对投资者、合作伙伴以及客户的关注。中国网通公司在网站上对它的理念进行了精彩的阐述和展示："服务编织未来"是中国网通集团经济战略的具体体现和参与未来市场竞争的基本手段，提供优质的服务是中国网通集团经营战略的出发点和落脚点，用户的满意是对中国网通集团的最高评价。”中国电信和中国联通网站上，较少的体现了对人的关注。 优秀的企业文化关注的是行动，而不是你说的和展示的。中国网通说的不错，可做的水准就差了。简单拔一下10060(网通客服)，10000(电信客服)，1860 (移动客服)，10010(联通客服)就能够比较出来。10060拨通后是一大堆烦人的广告，更要命的是这些广告或说明还带有京腔!客服录音说话的口气好像我欠了她的帐。而中国移动的1860给人的感觉的确如它的客服理念“让世界聆听微笑”一样，声音甜美、温柔，让你感受无微不至的体贴与关怀。 因此，如何通过行为来展示企业文化，是中国电信企业转型的一个重要目标之一。 10
1战略管理工具 (4)能力 能力即公司和员工应有的核心竞争能力。通常，不是战略、更不是结构能够刻画一个公司的特点，能够最恰当地刻画公司特点的是公司做的最好的那个方 面，而且其水平要达到让业界公认，这就是公司的核心竞争能力。如IBM的服务，P＆G的产品管理，丰田的成本控制，英国电信的综合信息服务能力，沃达丰的全球化经营等。目前，中国的几家电信企业还没有一家具有在业界称得上做得最好的方面，它们没有核心竞争能力。因此，转型面临的一个艰巨任务，就是 培养自己的核心竞争能力。其方向包括：业务创新、客户服务、成本控制、营销、IT系统等等方面。 (5)人员 人员指内部员工，涉及两个方面：一是需要公司考虑的员工绩效评价、薪酬与培训体系，二是员工本身的士气、态度、动机和行为。即企业在人员管理方面要建立科学的绩效评价、薪酬与培训体系，并激发员工的工作热情。这其中最关键的部分，是各级领导 干部的能力和激情的培养。这方面做得比较好得企业 当然还是GE，GE值得中国电信企业好好学习。中国几家大的运营商在这种不完全竞争的环境中，由于在公司治理结构方面存在的缺陷，其计划经济时代的用人模式并没有得到很好的转变。这方面的转型恐怕不 是企业自己能够做到的，转型的完成与政府的政策有很大关系：或者创造完全竞争的市场环境，或者完善公司治理结构。 (6)最高目标 最高目标即企业的远景与使命，或者企业之所以存在的价值与目的。最高目标好比数学中的假设，是逻辑推理的基础，但却不是通过逻辑推理得到。如微软11
1战略管理工具“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”。与其它6个S相比，最高目标相对稳定。很多公司可能没有最高目标，但是卓越公司都有最高目标。 在中国电信、中国联通的网站上没有找到它们各自的最高目标，中国网通的最高目标也显得单调。因此，对于中国电信、联通或者网通而言，在转型的过程中要形成自己的最高目标。道理再简单不过：没有基础，无法建楼l没有假设，无法求证! 以上7个方面，以最高目标作为根本基础，其它六个方面互为依赖，互为决定，且没有一个方面可以单独存在，只有每个方面都做好，整体才能够最好，忽视了一个方面，另外几个方面都不可能做的好。 结论 战略转型只是企业转型的一个方面，讨论中国电信企业的转型不能忽视系统、结构、人员、能力、风格以及最高目标等方面。在企业转型研究中只讨论战 略转型无疑会掩盖中国电信企业存在的许多问题，如果这样，再完美的战略也会失败。 4.工具比较.新7S模型.概念含义进入20世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行12
1战略管理工具了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。其中美国管理大师达·维尼（RichardA．D’Aveni）提出的新7S模型颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。新7S模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的7S管理模型将该理论的内容进行了结构性概括。这种模型框架是建立在处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，通过一串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。赢得竞争的关键是打破现状，而不是建立稳定和平衡。.内容结构新7S模型的经营思维架构，具体包括： 1．更高的股东满意度（Superior Stake-holder Satisfaction）达维尼认为的企业“股东”具有十分广泛的涵义，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客，以及近几年中人本管理的主角：员工。生产导向的竞争时代已将过去，“工商业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，“客户满意”能为企业发展提供新的增长点。有关研究发现，那些把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。相反，有高获利率的公司，大都选择“客户满意度”为公司最重要的价值。英特尔一向是一个勇于挑战和变革的公司，其核心理念之一就是提供给员工充分的诱因和权力，让他们以服务客户为先。为此，英特尔建立了一套同步制程，让客户（和内部的制造单位）及早参与晶片的设计。在着手设计奔腾之前，英特尔的工程师会走访每一个主要客户和 几家主要软件公司，询问他们希望晶片能有怎样的功能。英特尔也提供新晶片给电脑制造商，从事软件模拟测试，让他们可以抢先设计新的机种，生产协助软件公司 适用新晶片的软件编辑器。2．战略预测（Strategic Soothsaying）13
1战略管理工具要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，从而率先创造出新的机会。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司还是可以提供优于竞争对手的服务。 小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1979年进行了双F计划（未来与尖端），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松开辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。 3．速度（Speed capability）在竞争优势可以维护较长时间的准静态环境中，对速度的追求更多侧重于提高现有制造过程的效率。这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。 美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市场有28%的占有率，但它在1933年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌 的数百家小酒厂之一，定位于劣等酒和烹调用酒。80年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂饮的习惯，对于劣等酒和烹调用酒的需求也跟着降 低，转而消费高档葡萄酒。短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质的酿酒厂（同时保有高产量的能力）。速度的竞争使 14
1战略管理工具企业从组织结构、人员行为和文化制度上都做出相应的改变。对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所栽种葡萄的品种。 4．出其不意的定位（Surprise Handling capability）超越传统的参照系是一件十分困难的事，但CEO们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。 佳能在推出35厘米自动对焦照相机之前，并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。而佳能将35厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和弹性，更加强了出奇制胜的效果。 5．改变竞争规则（Shifting the Rules of Competition）改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。 70年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部机件是否是手工制作。到1988年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。 6．告示战略意图（Signal Strategic Intent）有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上 已有的其他公司的同类产品。实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争15
1战略管理工具对手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺开发某种新品时，能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。 7．持续不断的战略冲击（Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts）仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强与运用之间 存在巨大的差别。同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。70年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低30～40％的水平，取得立足之地。接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。小松以凯特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。同时进入 若干地理市场，还在不同的产品领域中从事创新。这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线产品，失去了控制市场的局面。 新7S模型强调的是企业能否打破现状，抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中头两个S，即企业利益关系人满意度和战略预见，在于建立一种远景,打破市场现状，它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S：改变竞争规则，表明意图和同时的系列战略攻击，则主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动基于超强竞争环境的本质。新7S模型并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤的方式呈现。从总体上说，这7个S分为三大部分，见下图：16
1战略管理工具前两个S组成第一部分，即破坏的远见。在超强竞争环境下，企业必须不断地从事破坏，向客户提供比竞争对手更好的服务，以达成暂时优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。接下来两个S构成第二部分，即破坏的能力。在组织中建立快速行动的能力，才能将破坏执行成功，建立让对 手惊奇的能力，则能增强破坏的力量。最后要使用到破坏的战术，包含有后三个S，即改变动态竞争中的规则、利用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出 击作为动态竞争攻防的方法。.与7S模型的比较传统的7S是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配，新7S强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。 破坏现状。由于超强竞争环境下的战略重点已不是寻求持久优势，而是开发一系列的暂时优势，所以不断地破坏现状就成为新7S模型的首要目标。保护自己的眼前优势、不积极地予以 破坏，就会让竞争对手有时间迎头赶上，因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌，以打倒第一为目标，并制订相应的策略。在榨光现有优势的所有价值之前追求 积极的破坏。 创造暂时的优势17
1战略管理工具优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。这些基础则来自整个组织的客户导向对员工的授权。 掌握先机积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势就能掌握先机，处于主动的位置，而竞争对手被迫扮演尾随的角色，被动还击。 维持动能连续展开几个行动，不要坐等对手来瓦解自己的优势。当美国厂商还在从事品质改良的补救工作时，日本的制造商已经在建立弹性这个重要的优势。这种连续的行动所创造的公司的功能，是超强竞争环境中持久竞争优势的唯一来源。 在超强竞争中成功的企业混合运用新7S模型来抓住其市场的主动权。这些企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。它们打破业内现状，建立新的秩序， 然后再予以打破。它们就这样永远向前，藉此保持竞争势头，迫使竞争对手永远落在后面。 .案例：相机业新7S模型分析 相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新7S原则来打破行业的现状。 第一阶段是宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak） 在即时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外 的竞争者都难以动摇其地位。 柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新7S模型赢得对宝丽来的竞争优势。 18
1战略管理工具 宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到1979年年递增25%。宝丽来不断发展即时成像这一基础创新 成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。不过，柯达在1976年仍然控制着大约85%的照相机市场。 1976年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了24小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爱好者。柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。 柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和另外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新7S模型建立了对柯达的优势。 S-1：更高客户满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。 S-2：战略预测。柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。 S-3：速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。 19
1战略管理工具 S-4：出其不意。在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。 S-5：改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游戏规则。 S-6：宣示战略意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。 S-7：持续不断的战略冲击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。 柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了35毫米相机市场。虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。 5.参考书目1.帕斯卡尔和阿索斯 《日本的管理艺术》,科学技术文献出版社,1987年11月版2.裘海涛 麦肯锡的7s模型．政策与管理.200l． 著．许梅芒译 超优势竞争一新时代的动态竞争理论与应用[M],远洋出版事业股份有限公司.
