1战略管理工具GE矩阵—作为企业集团分析事业组合、决定各战略业务单元发展战略的分析工具。1
1战略管理工具GE矩阵1.概念含义.....................................................................................................................................概念................................................................................................................................矩阵的做法..............................................................................................................22.分析应用....................................................................................................................................、绘制GE矩阵.............................................................................................................影响因素.........................................................................................................................分析步骤.........................................................................................................................工具优势.........................................................................................................................工具局限性...................................................................................................................误用情况......................................................................................................................103.与BCG矩阵的比较.................................................................................................................114.实例分析..................................................................................................................................125.相关工具...................................................................................................................................产品/市场演变矩阵.....................................................................................................概念含义...........................................................................................................内容分析...........................................................................................................工具运用..........................................................................................................166.参考书目..................................................................................................................................172
1战略管理工具1.概念含义.概念GE矩阵（GE / McKinsey Matrix、McKinsey Matrix、Business Assessment Array 、GE Business Screen）又称通用电器公司法是麦肯锡管理顾问公司（McKinsey & Company）在1970年被委托参与通用电气公司（General Electric）战略业务单元咨询时在BCG矩阵的基础上共同开发了市场吸引力竞争实力矩阵．简称GE矩阵。所以又称麦肯锡矩阵。通用电气公司提出该法的目的是为了克服BCG矩阵由于只以“市场增长率”和“相对市场占有率”两个因素来决定业务投资的分配，而忽视了在市场情况比较复杂时决定投资分配，还必须考虑更多的相关因素。BCG矩阵所涉及的两个因素也被包含在GE矩阵之中，分别被作为GE矩阵所考察的诸多投资指标的组成部分。由于GE矩阵有九个象限，故也被称为九盒矩阵法。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。 3
1战略管理工具GE矩阵由两大类因素构成,一是行业吸引力，二是经营实力。行业吸引力是指由影响企业生存一系列外部因素组成,经过判断决策,把行业吸引力可以分为高吸引力,中等程度吸引力和吸引力比较低。经营实力是由影响企业生存和发展的一系列内部因素组成,经过判断决策可以定出企业的经营实力是高是中还是低。GE矩阵根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。GE矩阵分析为市场竞争环境分析提供了详细的结构框架，它一方面使用指示图测算了细分市场吸引力的大小，另一方面，估算了企业的竞争实力，为企业进入细分市场及制定相应的细分市场营销战略提供了依据 。矩阵的做法GE矩阵的做法见图1图1： GE矩阵图（1）“行业吸引力”作为GE矩阵的纵坐标，将其划分为高、中、低三个区域，其划分点是以“满分值”平均划分的（即如果评价时采用的满分是5分，则以5被3的平均数来划分，其余类推）。（2）以“业务实力”为矩阵的横坐标，也以满分值的平均数划分成高、中、低是三个区域。 4
1战略管理工具GE矩阵中的“行业吸引力”和“业务实力”两个变量各自包含了一系列的评定因素。这些因素是企业对相应的经营业务，在决定应采取何种投资战略时必须要综合考虑的，由这些因素综合构成GE矩阵中的两个变量。所以GE矩阵的两个变量实际上是一系列影响正确投资因素的综合反映。在评定每项经营业务之前，首先需要确定两个变量中所包含的每一因素的权数，以表明它们的相对重要性。对各因素所赋的权数是企业根据其重要性来确定的，如表1所示。 表1：GE矩阵中“行业吸引力”和“业务实力”所含评定因素表。权数评分值加权评分值总体市场大小市场增长率历史毛利率竞争密集程度技术要求能源要求通货膨胀环境影响社会/政治/法律 必须是可以接受的∑市场份额份额增长产品质量品牌知名度分销渠道营销传播效果生产能力生产效率单位成本物资供应研发能力或实绩管理人员∑需注意的是，企业所处行业不同，某项经营业务所处的市场情况不同时，构成两个变量的具体因素以及各因素所应赋予的权数应是不同的。（3）将企业当前所经营的每项业务，按两个变量所包含的因素逐一进行评定，每项因素的评分值和该因素的权数相乘后，再将它们进行相加求和，得到被评定的业务的综合评分值。5行业吸引力业务实力
1战略管理工具（4）以每项业务所得到两个变量的综合评分值为圆心，以该经营业务所在的市场销售总规模为圆的直径，在GE矩阵中标出该业务的位置和圆的大小，再在圆圈中以相同的比例，标示本企业该项业务的市场占有规模（图中用阴影标示部分）。（5）根据每项业务在矩阵中的位置，确定应采取的投资战略。GE矩阵实际上分为三个部分：从右上角到左下角为对角线，处在对角线左上部的三个象限的业务是企业最强的经营业务，宜采取“投资/发展”的策略；处在对角线上的三个象限里的业务为中等实力的业务，应采取“维持/收获”的策略；而处在对角线右下部三个象限的业务为最弱的业务，宜采取“收割/放弃”的策略。如业务G处于行业吸引力和业务实力均低的象限里，虽然该项业务的市场总额销售规模大，但企业在市场中所占的份额太小，说明经营该项业务企业没有什么优势可言，应予放弃。2.分析应用GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 、绘制GE矩阵绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取6
1战略管理工具头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。 (2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的 影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫 无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣 势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是： *确定内外部影响的因素，并确定其权重 *根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） *最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。 7
1战略管理工具(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。 定量方法： 将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位 8
1战略管理工具在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。 (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。 (5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。如果用上图进行分析： 1)绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源 2)黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 3)红色区域：采取停止、转移、撤退战略 一般比较具体的战略图如下： 9
1战略管理工具.影响因素影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素 市场规模（Market Size）事业单元自身资产与实力（Strength 市场成长率（Market Growth Rate）of Assets and Competencies）市场收益率（Market Profitability）品牌/市场的相对力量（Relative 定价趋势（Pricing Trends）Brand/Marketing Strength）竞争强度（Competitive 市场份额（Market Share）Intensity/Rivalry）市场份额的成长性（Market Share 行业投资风险（Overall Risk of Growth）Returns in the Industry）顾客忠诚度（Customer Loyalty）进入障碍（Entry Barriers）相对成本结构（Relative Cost 产品/服务差异化机会（Opportunity to Position/Cost Structure Compared Differentiate Products and with Competitors）Services）相对利润率（Relative Porfit 产品/服务需求变动性（Demand Margins/Profit Margins Compared Variability）with Competitors）市场分割（Segmentation）分销渠道结构及产品生产能力（Distri市场分销渠道结构（Distribution bution Strength and Production Structure）Capacity）技术发展（Technology Development）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and 10
1战略管理工具Other Investment Resources）管理能力（Management .分析步骤1. 分别找出影响市场吸引力与策略事业单位竞争力之重要因素（根据以上所列典型因素去思考）2. 依据所选定之每个因素之重要性，决定每项因素之加权比重分数。3. 针对所选定之每个因素分别给予评分。4. 替每个策略事业单位加权计算在市场吸引力与事业竞争力上所获得的分数。5. 依据坐标的高、中、低尺标，决定各SBU所在的象限位置。6. 将各SBU以派图表示，圆圈大小表示市场规模（market size），派的大小代表该SBU的市占率7. 箭头表示这个SBU在未来发展的方向8.为每项经营业务制定战略。.工具优势考虑了大量的分析变量在界定经营优势与市场吸引力时,这种考虑融合了大量的变量的方法,使得经营分析更为有效和准确,也使得分析人员考虑到大量的彼此相关的变量,进而使之成为一个更有效率的分析工具,此外,相对于波士顿矩阵,GE矩阵还考虑了一系列将来潜在的应用变量, GE矩阵也与经验曲线密切相连,而且它与以大产量为特征的行业的表现更为一致, GE矩阵更容易被接受,因为它将经营优势与行业吸引力,竞争对手的弱点统一起来,这在战略过程中是一个非常重要的环境/资源因素。灵活性相对于BCG矩阵,经营分析模型可以提高分析人员在分析时的灵活性,理由有11
1战略管理工具二:(1)在界定经营优势和行业的吸引力时,包括了不同的变量,因而可以进一步地进行详细的分析;(2)在分析时,可以赋予已选择好的变量不同的权重,这更为符合每个战略经营单位的独特情况。应用更我直观经营分析给了分析人员一个更有价值的,更容易理解的综合性投资组合观点,尽管它不如BCG矩阵那样生动,形象,但是GE矩阵仍然很直观,使其在应用和沟通中相对简单。.工具局限性值得怀疑的假设1）战略经营单位的定义与BCG矩阵一样，战略经营单位的概念可能是一个错误的名称，如果许多被分析的战略经营单位的许多因素是彼此相关的(例如，关联成本，可支持的战略选择等),那么分析的结果也可能有误差。2）变量的选择GE矩阵假设用于界定经营优势和行业吸引力的变量是准确的，可以理解的，因而，在权衡每个变量时容易有偏差和错误。3）忽略了风险只关注投资回报并不能清楚地说明战略经营单位与同行业竞争的情况相关的回报的风险。误用的风险.误用情况GE矩阵在以下情况下被误用:静态分析认识到通用电气矩阵仅给出了战略经营单位在某个时点的竞争情况是非常重要的,持续监控变量中的任何变化对于动态分析来说是必须的。依赖于通用的战略12
1战略管理工具应认为通用电气矩阵仅是一个用于辅助战略分析的描述性模型,而通用的战略是辅助战略决策时的一种指导。在界定经营单位或行业时不正确即使是微小的失误,在界定战略经营单位和行业的边界时,也会使战略经营单位在九格矩阵中的定位不正确,假如在界定变量时有困难,那么分析结果出现误差及产生错误的战略的机会就增加了。过分简化的战略由GE矩阵提供的三个基本的战略有可能阻止人们突破这个思维框架,深刻的分析受到这种模型的约束。例如,模型可能提出的战略是增加投资,而不是停止在创新投入或者维持战略的灵活性,特别是,在新的市场中误用的可能性会更高一些,因为准确的评估新兴行业的行业吸引力是困难的。3.与BCG矩阵的比较 GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。13
1战略管理工具4.实例分析GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。 .案例1：燃机企业的GE矩阵分析 .案例2：某企业GE矩阵分析目标市场选择以某企业A对于其市场B的选择过程为例，说明将GE矩阵用于某企业目标市场选择。1、评估该企业在目标市场选择中的市场吸引力和竞争地位所需要的因素因素的选择是分析建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的关键。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素如表1所示。14
1战略管理工具表2：影响因素集市场吸引力S 企业相对竞争地位Q产品市场容量S1企业的生产能力Q1利润率S2技术力量Q2产值增长率S3市场占有率Q3市场垄断程度S4资金实力Q4企业进入市场的难易S5建筑产品品质Q5市场细分化的水平S6社会、政治、法律等因素S72．确定各因素的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重。对影响S市场吸引力的因素和影响建筑企业Q在S市场上竞争实力的因素分别分配权重：a1，a2，.....b1，b2，.....，使得∑a=1， ∑b=13．对各因素进行打分，确定市场吸引力和企业竞争地位的总得分可以采取五级评分标准。例如，对于市场容量因素：1=市场容量极小，2=市场容量较小，3=市场容量适中，4=市场容量较大，5=市场容量极大。假设市场吸引力各因素的得分分别为Si，企业竞争地位各因素的得分分别为Qi。根据打分结果和权重分配计算出市场吸引力和该企业竞争地位分数如下，市场S的市场吸引力得分S=∑aiSi ，该企业在市场中的竞争地位得分Q=∑aiQi 。4．根据分数确立该企业在GE矩阵上的位置根据具体情况确定市场吸引力和相对竞争实力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示市场吸引力，横轴表示相对竞争实力，按照两大变量的大、中、小标准，将坐标图分成九个象限，将市场按标准分别填人相应的象限内，如图4。根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测，选择合适的目标市场。15
1战略管理工具5．针对不同目标市场的建筑企业策略选择对九个象限内的不同目标市场应采用不同的经营战略。综观各象限市场的特点，企业应将事业，市场的发展重点放在第一、二、四象限区域内，采用积极发展战略，重点投资、重点经营；对于市场吸引力和企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域，应设法提高企业的竞争实力，进一步提高其盈利水平；而对于市场吸引力弱的第六、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。5.相关工具.产品/市场演变矩阵.概念含义美国学者查尔斯霍夫()针对GE矩阵的局限性, 将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况。也称霍夫矩阵。其矩阵图如下：16
1战略管理工具 在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。 霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与ＧＥ矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由 15个象限构成17
1战略管理工具圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。.内容分析 1、业务单位A 看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。 2、业务单位B 在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。 3、业务单位C 在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。 4、业务单位D 处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争18
1战略管理工具地位。对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从长期看，D应当成为一头“现金牛”。 5、业务单位E和F 是“现金牛”，应当用来创造现金。 6、业务单位G 看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现金――如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。.工具运用霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。这该方法的一个重要特点。另一方面，由于产品—市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营精力的战略位置。企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用GE矩阵还是选择产品/市场演变矩阵。选择的因素具体如下：（1） 企业的类型。小型多种经营企业一半多采用产品/市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。大部分特大型多种经营企业会同时运用这两种矩阵。不过，其运用条件有所不同，一般的讲，在特大型多种经营的企业里，GE矩阵用来阐明企业内部各个战略经营单位的经营状况，而产品/市场演变矩阵则用来 说明每个战略经营单位中各个产品/细分市场的经营状况。19
1战略管理工具（2） 经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应该选择产品/市场演变矩阵。当经营战略单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品/市场演变矩阵。6.参考书目1、Changshun Wu 营销学教程 清华大学出版社 20052、柏文光，吉少华，孙彦．GE矩阵与零售商自有品牌选择．财经界，2006；(9)：5O—513、徐二明．企业战略管理．中国人民大学出版社4、战略与竞争分析弗莱舍，本苏桑，王俊杰译清华大学出版社，200420
