机 密
京东方科技集团有限公司
追求卓越管理 - 京东方组织提升与流程再造项目
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京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行
u 明确企业战略对
组织要求
u 确定集团管理模
式
u 确定集团总部组
织变革方案
u 确定品牌经营本
部组织方案
u 总部核心管理流
程
目
标
提供
结果
u 核心业务单元
营销管理体系
诊断及方案设
计
组织变革设计
2
营销管理体系设计
3
IT规划
4
营销管理体系设计工作目标回顾
实施计划与培训
5
u 确定IT技术
解决方案
u 集团管理模
式
u 集团总部组
织变革方案
u 品牌与经营
本部组织方
案
u 总部核心管
理流程
u 行动计划
u 制订实施计
划
u 实施培训
u 整合的行动
计划
u 提供培训
u 信息系统规划
和方案建议
ä 总体IT策略
ä 系统方案建议
ä 实施计划
u营销管理体系方案
设计及行动计划:
ä品牌管理
ä供应商管理
ä渠道/客户管
理
ä订单管理
ä物流管理
ä资金结算管理
ä营销/销售队伍管理
战略评估
1
u 明确主要产品
市场的发展趋
势
u 评估并明确京
东方的发展战
略
u 分析主要产品
市场的发展趋
势
u 分析主要产品
市场的核心成
功要素
u 评估京东方的
发展战略及其
实施计划
u 确定京东方的
发展战略陈述
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1. 京东方营销体系的总体模式
2. 京东方营销体系的组织结构
3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议
京东方营销体系的规划
京东方代理渠道的发展
京东方代理渠道的管理
京东方代理渠道的调整
4. 渠道主要流程小结
5. 系统集成项目管理流程
内容提要
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1. 京东方营销体系的总体模式
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京东方营销体系的总体模式
按照渠道策略的要求，京东方的总体渠道采用是区域模式
渠道结构
以自建平台、区域分销体制为主，有条件的区域可以考虑直接到终端；集成
服务以大客户为主，有条件的产品考虑发展集成商
BOE
大区
区域分销商
代理商/经销商
最终消费者
BOE
大区
代理商/经销商
最终消费者
大
客
户
大
客
户
区域分销方式 直接终端方式
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2.京东方营销体系的组织结构
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近期京东方组织框架建议
建议的京东方品牌与通路事业总部近期总体组织结构
品牌与通路
事业总部
营销中心
LED事业部
笔记本电脑事业部
大 区 代 表 处
客户服务部
市场部
大客户部
渠道建设与管理部
营运管理部
办公室
企划部
经营财务部
品质管理科
平板电脑事业部
数码相机事业部
经营委员会
智能卡系统事业部数字视讯产品中心
金融业务部
市政交通业务部
政府业务部
系统集成部
市场企划部
项 目 组
专业电脑事业部
系
统
与
解
决
方
案
中
心
教育业务部
金融业务部
企业业务部
工程技术部
市场企划部
项 目 组
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3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议
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京东方新的营销体系的建立和管理
营销体系的调整
代理渠道的管理
代理渠道的发展
营销体系的规划
代理体系的建立和管理可以划分为以下四个步骤：
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形成
渠道实施方案
京东方公司代理体系的规划
渠道体系的调整代理渠道的管理代理渠道的发展渠道体系的规划
形成和分解
销售目标
u 形成和分解销售目标
销售目标的分解主要是一个自上而下的过程，由于品通总部对京东方整体销售目标
负最终责任，因此对销售目标分解也有最终决定权。在销售目标分解的过程中，历
史数据的积累是非常重要的。建议京东方尽快建立销售报告的制度，尽快积累销售
历史资料，为提高下年度预算的科学性奠定基础
u 形成渠道实施方案
与形成、分解销售目标相比，渠道实施方案的形成是一个自上而下和自下而上结合
的过程。各大区的销售人员根据销售指标提出渠道需求，渠道管理部门根据总体渠
道计划确定各大区的渠道计划，报营销中心审批。
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销售目标的形成和分解
产品事业部
营销中心总监
品通总部
企划部
销售大区总代表
大客户部
集团公司总部
系统与解决
方案中心
下达销售指标
各单项产品销售任务
大区销售任务
销售经理任务
大客户销售任务
品通总部整体销售目标
渠道产品总体销售任务
批准各产品的销售目标
系统与解决方案中心销售任务行业销售任务
营销中心各项产品任务
各产品销售
历史资料
各大区
销售历
史资料
行业大客
户销售历
史资料
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渠道实施方案的形成
销售员销售任务 产品特点 区域市场特点
销售大区总代表
销售经理
渠道建设方式 需要发展的代理商渠道数量
大区渠道
建设计划
批准确认
批准确认
全国渠道建
设总体规划
渠道建设与
管理部
营销中心
总监
品通总部
审批总体渠道方案及
各大区渠道计划
批准确认全国渠道
建设总体规划
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代理合同的签署代理身份的确定
渠道体系调整代理渠道管理
代理资格的审定
代理渠道的发展
u基本经营状况调
查
u市场开拓能力评
估
u公司技术力量评
估
u讨论市场计划
建立合作意向
内容
参与部门
u销售大区
代理渠道发展渠道体系规划
u代理级别
u代理区域
u代理产品
u代理时间
u商务谈判
u合同签定
u内部通知
u和代理商交换信
息
u初期接触
u对BOE产品和销
售策略的认可
u销售大区
u市场部
u经营财务部
u销售大区
u渠道管理部
u渠道管理部
u销售大区
u其他相关部门
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代理渠道的管理
u价格体系的制定和维护
u销售统计报告
u奖励体制
u货物发送
u回款管理
u代理定期访问
u市场信息反馈
u代理商培训
u代理商数据库的建立和维护
u销售区域协调
u销售货物的退回
u销售预测
渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划
渠道的管理实际上是在BOE和代理商之间的
有序的信息流、资金流和物流
BOE
代理商 代理商
价格体系
区域协调
奖励体系
货物发运
销售统计
信息反馈
货款回收
代理商信息
代理商培训
货物退回
销售预测
客户访问
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价格体系的制定和维护
制定完善的价格体系有助于保护整个产品销售体系的完整和合理的利润分配，同时有利于代理商
与BOE的长期合作：
BOE 的渠道价格体系
正常的等级折扣体系
特殊价格申请和批复 价格调整后的存货价格保护
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正常的等级折扣价格的形成
数字视讯
产品中心
品通总部
营销中心
销售大区
总代表
渠道管理
财务部
营运管理
部
产品价格
方案
审批产品
价格方案
制定各级代理、
各个区域的销
售价格和折扣
方案
协调、审批
发布
通知备案
通知备案
运行
成本分摊
执行
价格形成的策动者是数字视讯中心下属的各个产品事业部，等级折扣的形成通过营销中心和数字
视讯中心联席会议形成，所有价格的审批权均在品牌与通路事业总部控制
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特殊价格申请
代理商 特价申请
申请受理
特价批复通知
销售统计调整
抵减货款
是
代理商在争取特殊项目时需要向BOE提出特殊价格申请
有权
审批
销售大区
营销中心
营运管理部
财务部
品通总部
否
审批
获
得
批
准
否
是
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价格保护申请
代理商 价保申请
申请受理
特价批复通知
核对
代理库存
抵减货款
是
在BOE调整价格时会对代理商的库存产品产生影响，针对某个产品在特定时间内，代理商可以
提出库存产品的价格保护申请
销售大区
营销中心
营运管理部
财务部
品通总部
否
销售统计
调整
有权
审批
审批
获
得
批
准
是
否
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BOE/代理商销售统计
及时准确的销售统计报告有利于公司了解每一个产品的销售数量、库存情况等信息，有助于公司
以此作出正确市场预测并安排生产
代理商 销售统计
BOE实际销售
业绩考核凭证
库存备货
销售汇总
代理库存销售预测
销售大区
渠道管理
营运管理部
销售人员
财务部门 催收货款
实际发货
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销售奖励
用来对成绩卓著的代理商进行鼓励，有利于建立稳定的代理队伍，并对代理商的发展提供实质
性的支持, 但实际操作中的控制是主要的问题
销售奖励
现金巨量提货奖励 累计提货返点 共同市场基金 信用额度
为鼓励代理商使用自有
资金从BOE订货，给予代
理商以正常价格以外的
特殊鼓励价格
对于长期固定订货的代
理商,在达到一定单订货
数量后给予返点奖励
在代理商订货和回款基
础上建立共同市场基金
,由BOE管理,代理商申请
使用,用以管理代理商在
产品宣传和市场开拓上
的投入
对于回款信用良好的代
理商给予一定期限的免
付款订货额度,以支持代
理商快速拓展业务规模
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奖励实施
代理销售奖励一定要经过严格的审批过程执行
拟定奖励
政策计划
内部奖励
申请文件
执行
品通总部
奖励政策
批复
批复
渠道建设与
管理部
大区经理
营销中心总监
营运管理部
经营财务部
市场部
收到代理商
奖励申请
执行
执行
具体
奖励方案
核对实际
销售数据
核对
付款情况
核对渠道
市场活动
核对
奖励政策
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代理商回款
u厂商如何在应收帐问题上取得主动?
本质上 说，渠道应收帐是BOE和渠道代理之间的博弈过程。在这个问题上取得主动的关
键其实不在于渠道管理和财务部门，而是市场是否真正对BOE品牌的产品存在需求。
IBM公司之所以能够采用严格的应收帐管理制度，是和IBM在市场的强势品牌有关的
例：IBM PC服务器部门对逾期应收帐款的管理步骤
代理商回款的细节参见渠道资金管理流程
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代理定期访问
同主要代理商保持经常性接触是渠道管理中非常重要的一项工作,这一方面可以加强对渠道控制,
另一方面可以及时了解BOE在工作中可能出现的问题,及时作出调整
BOE还可以针对上述市场、技术支持、产品策略、售后服务
等进行针对代理商的不定期专题访问和调查
代理商定期访问调查
的主要内容
对BOE整体印象
u 服务态度
u 技术支持
u 商务配合
对BOE产品印象
u 技术含量
u 市场形象
u 运输包装
u 供货及时
对BOE销售策略的意见
u 市场计划和实施
u 价格体系
u 销售管理
对BOE销售人员的评价
u 基本素质
u 工作态度
u 合作精神
u 业务能力
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代理商信息反馈
代理商是BOE在市场上的窗口,他们最接近最终用户,同时也对市场的消息最为敏感,建立通畅的
信息反馈渠道将使BOE在激烈的市场竞争中处于主动地位
市场
需求
市场信息分类整理
价格
行情
行业
动态
用户服务评价
竞争对
手情况
销售大区
市场部
产品事业部
客户服务部
渠道管理部 对渠道的评价
收集市场信息反馈
服务热线
电话
媒体 维修站 代理商
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代理商培训
BOE对代理商对培训是不断提高代理商技术水平,为客户提供更好的服务的必要手段,同时也是保
持渠道良好关系的重要步骤,渠道客户在销售产品的过程中对BOE技术的依赖体现了BOE对渠道的
控制力度,是吸引新的渠道和保持现有销售队伍稳定的因素
数字视讯
产品中心
品通总部
产品事业部
营销中心
销售大区
渠道管理部
制定产品
培训计划
汇总成公司
培训计划
审批
培训计划
区域计划
划分费用
批复后的培
训计划备案
大区培训实
施计划
安排技术
人员
安排销售
人员
安排代理
参加
实施
培训
组织实施
培训活动
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客户信息管理
代理商和客户信息是公司最宝贵的资源之一，公司渠道数据库的建立和维护将主要由渠道管理部
门负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸多数
据库的基础
企业
名称
企业
性质
法人
代表
企业
地址
注册
资金
营业
范围
经销
产品
公司
电话
公司
传真
电子
邮件
联络人及
联络方式
渠道客户数据库结果示例
渠道客户数据库渠道客户数据库
客户信用数据库客户信用数据库 物流物流//发货统计数据库发货统计数据库 市场活动数据库市场活动数据库
经营财务部 营运管理部 市场部
渠道建设与管理部
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销售区域协调
每个代理商都应该在与BOE约定的区域内经营，BOE原则上不鼓励代理商在自己经营区域以外开
展业务，但是有些特殊行业或项目可能会出现少量超越经营区域的经营活动，特别是这种经营活
动可能会给其它区域原有的代理商带来影响，这时BOE就要出面进行协调
代理商
提出申请
申请受理
申请批复
区域
协调
返回
意见
备案
通知
代理商所在
销售大区
代理商要求的
新的销售大区
渠道建设与
管理部
营销中心总监
营运管理部
销售统
计调整
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销售退货
在某些特定的情况下 (例如产品更新或出现大面积质量问题等)，代理商会将已经购买但尚未卖出
的货物退回给BOE
代理商 要求退货
营运管理部
销售大区
营销中心总监
经营财务部
内部申请
审核批复
财务处理
物流安排
销售统计调整
通知
是
获
得
批
准
否
集团公司总部 重大问题报告
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销售预测
销售预测建立的基础是代理商反馈信息、销售人员的销售信息和市场部的市场分析报告，经过销
售人员和渠道管理部门的汇总和分析，准确的销售预测将对BOE的生产和库存管理提供有效支持
代理商
销售大区
渠道建设与
管理部
营运管理部
代理商销售报
告和预测
分析汇总形成
大区销售预测
汇总形成全国
销售预测
安排采购/物
流/库存
参考销售区域
内的项目信息
市场部
历史
销售数据
市场环境
销售
季节性分析
产品事业部 产品特点分析
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代理商的调整
通常代理商队伍按照年度根据经营情况进行调整
渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划
u 渠道调整的时机
渠道调整通常是厂商调整销售策略时采用的重要方法，一般来说厂商通常利用新产
品推出、代理合同续签等时机调整销售渠道的数量、结构和等级。对于BOE而言，
渠道建设尚处在初期，代理调整相对会比较频繁，在产品逐渐稳定以后，渠道调整
可逐渐减少
u 渠道调整需要注意的事项
ä 渠道调整需要由BOE有计划的主动完成，而不是出现问题被动调整
ä 由于存在信用、存货和返点等问题，渠道调整需要慎重
ä 渠道调整必须相关部门协调进行，以免造成公司的损失
u 渠道调整与品牌建设
厂家对渠道做强有力调整的条件是产品在市场上有强烈的需求，这要求BOE的市品
牌工作必须及时配合渠道建设进行。在近期，BOE由于品牌实力尚不强，渠道调整
宜因势利导，不宜幅度过大
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对于销售业绩优秀并且销售能力允许的经销商，在条件允许时可以申请成为区域分销商
渠道建设
与管理部
代理商
营销中心
销售大区
营运管理部
经营财务部
代理级别
提升申请
评
价
返回通知
代理商
升级通知
批准
财务处理
物流处理
通知备案
不合格
合格
渠道通知
渠道内
其他代理商
合同变更
大区意见
核对数据
核对数据
营销体系的调整流程--代理级别提升
评估通知
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营销体系的调整流程---终止/降级
渠道部门
代理商
营销中心
违规操作/
未完成销售任务
销售大区
营运管理部
财务部
限期整顿通知书
整顿结果
评价
取消警告 终止代理资格/代理降
级
批准
财务处理
物流处理
通知备案
有效
无效
合同终止/
变更
大区意见
修改公司渠
道数据库
对于销售业绩不能达到要求的分销商和代理商，可以经过一定的程序降低其代理级别或终止其代
理资格
检查该代
理商的交
易状态，
确定应对
策略
机 密
4.渠道主要流程小结
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相关部门在代理渠道主要流程中的职责
u销售统计报告
u奖励体制
u建立和维护代理商数据库
u销售预测
营销中心
产品事业部
销售大区
销售经理
渠道建设与
管理部
营运管理部
u渠道价格体系制定和维护
u回款管理
u销售区域协调
u协调大客户和区域销售
u价格体系的制定和维护
u培训和技术支持
u销售统计报告
u培训和技术支持
u代理商之间的平衡
u销售预测
u市场信息反馈
u代理定期访问
u培训和技术支持
品通总部 u公司价格体系的制定
u货物退回
u各自的销售目标
u确定代理发展的规
模和形式
u代理合作意向
u代理权限确立
u代理商升降级制度
u代理资格的终止
u确定总体销售目
标
u事业部协助各项
产品的销售目标
的制定
u代理资格审
定
u代理合同签
定
u交易发生
u代理商升降级制度
u代理资格的终止
u审批代理商升降级
u审批代理资格终止
u确定总体销售目
标
渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划
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5.系统集成项目管理流程
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系统集成项目管理流程
系统集成项目的管理流程与渠道销售产品的渠道管理存在很大的区别，涉及的产品包括智能卡系
统和专业电脑系统，其管理方式类似于项目管理，贯穿于项目进行的全过程，主要流程包括：
项目验收
和售后服务
项目实施
项目深
化设计
项目招
投标管理
项目立项
系统集成类产品的销售由于其项目自身的特点,决定了将采用BOE自己的销售
大区和相应的产品事业部/中心直接管理的方法,目前情况下还不适于借助其它
销售渠道进行,因此涉及的产品销售流程采用需要单独设计.
目标客户 分销商/零售商/最终用户 系统集成商/工程甲方
提供的产品
多为单独产品，产
品标准化程度高
为多种产品的组合，需要按
不同工程定制
利润来源 以产品硬件利润为主
售后服务为辅
增值服务利润常常大于硬件利润
供应商 通常比较单一 需要协调复杂的供应商体系
销售方式 多针对下游渠道；资金回
笼迅速，依赖市场宣传
多针对工程甲方，资金周期长
依赖行业案例
客户的特点 种类多样化 常常带有行业特点
消费/商用类分销产品 工程及系统集成类
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项目立项
项目立项过程是销售人员接触和建立项目的最初过程，主要对大量的项目信息进行第一步的
衡量和筛选
潜在客户
销售代表
智能卡系统中心
专业电脑事业部
项目信息
项目评估
可行性研究
组成项目组
形成项目概算
经营财务部
项目洽谈
立
项
是
否
放弃
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项目招投标管理
项目立项之后，确定的项目组将围绕项目需求进行初步设计和招投标工作
客户
项目组
智能卡系统中心
专业电脑事业部
经营财务部
设计要求
初步设计方案
审批
方案/报价
资金保证
(投标保证金等)
商务洽谈/投标
同
意
是
否
合同签订
成
功
是
否
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项目深化设计
项目合同的签订仅仅意味着项目的真正开始，首先进行的工作就是项目的深化设计
客户
项目组
深化设计要求
合同内容
深化设计 修改意见
实施方案
方案审核
经营财务部 项目资金管理方案
投标方案
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项目实施
作为系统工程的核心内容，项目实施的管理直接关系到项目的成败，对于BOE而言，通过加强
管理，科学实施，建立行业和地区内的典范工程将为今后系统工程类项目的进一步发展打下良好
的基础
客户
项目组
经营财务部
监督、协调、管理 阶段付款
实施方案 项目实施
项目采购
工程人员管理
安装调试 费用控制
人员管理
物流管理
阶段收款 资金支持
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项目验收
项目验收标志着项目的主体工作的结束，主要工程款项的支付也随之进行
客户/第三方
项目组
经营财务部
验收人员
工程人员
验收小组 测试验收
项目要求
实施方案
工程实施调整
验收报告 验收文档
工程收款
合
格
是
否
售后服务智能卡系统中心
专业电脑事业部
工程合格报告
