自主管理活动推进要领
序言 : 一般品质管理
Ⅰ. 自主管理活动是指 ?
● 活动定义
● 实施背景
● 为什么要进行自主管理?
Ⅱ. 分组活动阶段别推进要领
1. 分组活动概要
2. 分组活动阶段别详细推进要领
3. 分组讨论要领
※ 分组活动和提案活动比较
※ 自主管理活动活跃化方案
`04. 8.
POSCO
서언 : 품질관리 일반
■ 品质的定义
品质是指在判断产品或服务是否满足客户的使用目的时,作为评价对象,包括
所有的固有性质,性能 .
▶ 客户观点 : 产品或服务达到使用目的的程度
▶ 生产者观点 : 产品或服务与提供目的一致的程度
■ 品质管理
为能够更加经济地生产出符合客户要求的产品而使用的手段体系
【 品质管理循环周期】
管理一般分为计划,指示,调整,统制,品质管理主要是指计划(Plan), 实
施(Do), 讨论(Check), 措施(Action)4个阶段,管理的周期或按其第一个字
母称为 PDCA循环周期 .
【 统计性品质管理 】
作为品质管理的一部分利用所有的统计手段,持续改善品质特性价值
(SQC : Statistical Quality Control)
* 品质特性价值 : 将能够评价产品或服务的要素用数字表现出来
(Ex :尺寸,强度,成分,信赖度等)
AA
CC DD
PP
年度 ‘60 ‘70 ‘80 ’90.前 ’90.后
管理形态
QC
(品质管理)
QA
(品质保证)
TQC
(全公司品质
管理)
QM
(品质经营)
6Sigma
主要内容
-产品管理
-检查
-系统管理
-客户管理
-研究开发
-客户趣向
品质规划
-落实企业内
品质文化
-客户趣向
重视品质
Mind
(整个部门)
目的
在竞争中生存 确保市场 市场作为主导 社会贡献
以管理为主 组织性,自发性参与
■ 品质管理发展阶段
▣ 品质经营(Quality Management)
- 决定品质方针,目标及责任,在品质系统内通过品质计划,品质管理,
品质保证,品质改善等手段进行有关经营的所有的活动
▣ 品质管理(Quality Control)
- 为达到能够更经济地生产出符合客户要求的产品或服务目的的所
需的手段体系.
- 因为近代的品质管理采用统计手段,特别是称作统计性品质管理
(SQC).
■ QC和 QM的差异
○ 提高对客户的品质信赖度及确保稳定的定单
○ 持续改善业务体系及确立品质向上基础
○ 业务体系,程序,责任明确化以提高业务效率
○ 大幅度扩散标准化及履行标准作业意识
○ 通过导入内部品质检查制度提前预防失误
○ 多进行部门之间的沟通及自律性改善活动
■ 品质经营实施效果
Ⅰ. 자주관리활동이란 ?
自主管理活动是指 ?
对所有的公司业务确立一个有计划的改善目标,通过个人或小组的协助和努力解
决问题,使个人成长和公司发展同时进行的活动⇒ 具体分为 分组活动和 提案活
动.
● 活动定义
● 实施背景
■ 基本按 Y理论为根据实施(McGregor的 X-Y理论)
X 理论(统计性管理) Y 理论(自主管理)
- 不愿意工作
(人天生就懒)
- 回避责任
- 被动工作
- 自私
- 喜欢工作
- 主动承担责任
- 主动设定目标后达成目标
- 为解决问题发挥想象力,创意性研究
有公司,有组织(组员)的地方总是发生大小问题
有问题的话需要改善 = 解决问题
问题问题 目前的状态与理想状态之目前的状态与理想状态之
间的差距间的差距
解决解决 把现在的状态与理想状态把现在的状态与理想状态
相一致相一致
即对不合理的状态确立改即对不合理的状态确立改
善目标善目标,,以积极的思考和以积极的思考和
行动达成目标行动达成目标..
解决问题解决问题
自主管理自主管理
活动活动
把现场的问题无计划地去解决的把现场的问题无计划地去解决的
话话,,在实施过程中会发生错误在实施过程中会发生错误..
应确立计划性改善目标应确立计划性改善目标,,根据优根据优
先顺序解决先顺序解决
● 为什么进行自主管理活动
为了将公司的目标和职员的目标一致
▶ 公司的目标 : 最大限度地发挥职员能力
▶ 职员的目标 : 通过有意义的公司生活追求幸福
ㅇ 生活安定 ㅇ 愉快的公司 ㅇ 获取价值 ㅇ 尊重他人
4M
企业
成功
职员的力量
-职务能力
-欲望
-履行任务
※ 我的任务是将我负责的业务
- 保持在一定水平上(管理)
- 提高一个阶段 (改善)
1. 定 义
分组活动是指在公司内负责类似业务的同事之间自主结成的小集团活动,
通过担当业务的问题点,特别是为了品质向上,节约成本,提高生产性等解决
现场的问题点以追求自我开发及相互开发,甚至对公司的发展做出贡献,区
分为个别和协助小组.
· 自我开发, 相互开发
· 创造性努力
· 活用品质管理手法
通过全公司的
品质经营活动
推进
分组活动
由公司内
同事构成
解决
现场的
问题点
Ⅱ. 분임조활동 단계별 추진요령
1. 分组活动概要
2. 目 的
分组活动不仅可以使职员的目的和公司的目的同时达成,而且造成明朗,
活跃的公司氛围,并追求满足客户要求,是有利于自我成长和公司的活动
- 自我成长
- 公司发展
分
组
活
动
为自己
和公司
的活动
提高生产性
组织活跃化
改善人际关系
3. 必要性
1) 对公司的体制改善和发展做贡献
公司经营层的指示传达到现场第一线时才能提高效率。但是上级的指
示是有限制的，所以依照公司的经营方针和目标职员能够达到自律时，更
加能够提高效率。
2) 将公司建成尊重职员，有价值的公司
一天3/1的时间在公司里渡过，但如果这个公司无法让你感到自我价值
或乐趣，与别人也很难沟通，只是为了挣钱来到公司的话，这是很痛苦的
一件事。通过分组活动能够相互开发，自我开发以发挥自己的能力，并可
进行换位思考，使人际关系得到改善，公司也会成为有意义的公司。
3) 发挥个人能力，发掘无限可能性.
每个人都有自己的能力。通过分组活动努力学习的话，能够使自己的能
力更加得到开发，得到提高。不仅能够通过业务改善提高专业知识，并通
过QC技巧等科学管理方法发掘写作能力，发表能力等多方面的潜力
▶ 把上述事项综合起来的话
○ 实施全公司的品质经营 ⇒ 改善企业体质及
强化竞争力
○ 以尊重个人为理念基础 ⇒ 发挥每个人的能力,
不断自我开发
○ 通过自主的集团活动 ⇒ 全员参加,相互开发
○ 可叫做永不间断的改善活动 ⇒ 持续的管理和
推进改善
4. 阶层别作用
为了能够使分组活动实际运营起来并能够活跃化，应有机构筑一个作用
各异的阶层之间的协助体系。
经营层在确切的信念下，构筑一个使分组活动能够成长的环境，并在每
个阶段提出明确的方针。
职务保有者在活动中应多多指导，助言,特别是每月2次以上参加所属部
门鼓励分组组员。
一般职员 为了能够全员参加活动，以分组组长为中心分担业务，积极
参加分组讨论等改善活动。
分组组长的任务 分组组员的任务
◆ 分组组长自己实践
◆ 形成圆满的人间关系，全员参加
◆ 鼓励分组组员,促进活动，提高能力
◆ 沟通, 信息交换中心
◆ 进行分组讨论, 保存记录
◆ 提供必要资材, 向上级协助邀请等
◆ 积极参加活动
◆ 认真履行自己负责的业务
◆ 协助领导者
◆ 提出想法
◆ 自我开发,相互开发等
5. 支援活动
对分组活动公司进行支援有直接补偿和间接补偿。首先直接补偿有题目
登记的全组员支援活动费和活动完毕后的成果补偿金, 参加发表大会的组员
支付差别化的奖金,间接补偿有公司外体验教育，参加各种公司外活动等根
据受奖内容差别适用.
并且综合分组活动将推进实绩反映到自主管理优秀部门奖,有功社员，
对外奖项等，对活动优秀者另行给予补偿.
区 分 计 划 实 施 评 价 发表大会 事后管理
分组
工厂自主管理
委员会
副 SSC委员会
主管部门
小自主管理
委员会
-选定实施课题
(Top Down/
Bottom Up)
-编制人员
-部门别现况分析
-对象:部发表
受奖课题
-起点:完毕1年后
(月单位)
实施课题
实施课题
结果报告
讨论及承认
(每月/工厂,科长)
活动费
支付
发表大会奖金成果补偿金
评价结果及
成果(季度)
部 发表大会
(4,10月)
小发表大会
(5,11月)
优秀课题
事后管理
支付补偿金
全国发表大会
(9月)
选定课题
确立计划
实施课题
事后管理
实施计划
登记管理
财务成果
检查
财务成果
鉴定
6. 活动 Flow
1. 基本阶段
分组活动按照基本阶段最多从 12~13阶段，最少6~7阶段。一般叫
做 QC-STORY的基本阶段若分得很详细的话可以彻底进行管理，但是
可能出现文件主义，形式主义的弊端。所以与其明确定义活动阶段不如
分组自行编写。
① 选定题目 ② 掌握现象 ③ 设定目标
④ 确立活动计划 ⑤ 分析原因 ⑥ 讨论对策及实施
⑦ 效果 ⑧ 标准化及事后管理 ⑨ 总结及今后计划
2. 分组活动阶段别详细推进要领
-通过分组讨论选定，形成共
同意识
-与公司的经营课题相联系，
更加锦上添花(品质，成本）
选定题目
-最困难的阶段
-要把很多数据综合的话,适
当活用QC技巧
(到此的话完成 50% )
把握现象及分析原因
-找到原因的话对策很好找
-目标大的话,失败也大
(从小的开始)
讨论对策及确立活动计划
-标准化,事后管理做不好的话
一切都白做了
-好主意传播到各个部门
标准化
-比较现象值，目标值，达成值
不可夸张
-有形效果外无形效果也很重要
掌握效果
- 分摊业务,将业务合理分配
-进展情况通过分组讨论告知大家当
然更好啦!
实施改善
发表大会
-公司内大会
-公司外大会
总结及今后计划
-活动的持续化
问题意识
-上级的提示
-自己思考
编制分组
-能够经常聚到一起
-人员 6~7名
2. 阶段别详细推进要领
1) 活动实施之前
a) 问题意识
○ 对现有状态进行新的假设或持有疑问
○ 对自己业务表示关心和拓宽知识面
○ 养成发现问题时记录的习惯
○ 与同事或者上级经常谈论与业务有关的问题
○ 设备或者对自己的业务有感情和自负感
b) 分组方法和登记方法
(1) 个别分组方法
○ 职务上以班,主任为单位结成最小的1个组织单位, 但有效运营
有困难时,可综合或详细化
○ 分组组长原则上由班长担任.但考虑到领导能力及人际关系也
可让组员担任分组组长.
(2) 协助分组结成方法
○ 协助分组由相互相关的前·后工程, 生产·整备等组成
○ 分组组长由题目提案组负责
(3) 结成分组时注意事项
○ 活动人员在个别分组为 6~7名, 协助15~20名.
○ 彻底的业务分担 (1人 1事) → 全员参与活动
○ 形成职员势力 (职务保有者或者有关部门的负责人)
C) 分组登记
○ 编写分组名 : 能表达分组组员心意的名字
○ 主管部门事前优先通知,并授予分组组名,分组编号
○ 科(工厂)为单位负责人收集后随时登记
2) 实施改善活动
a) 分组实绩
○ 编写最近分组活动的实绩
- 分组奖赏实绩, 提案的量及质, 分组的奖赏实绩等
○ 编写分组成员内容(年龄,工作年数等)
○ 与自主管理活动有关的教育等编写有特征的内容
b) 工程介绍
○ 表现分组要改善的设备或者工程流程
○ 进行工程介绍时,必须使用规定的符号
- 公司外发表大会必须遵守,公司内大会按工程流程以图表示
工程名 退火 投入 通盘 调质压延1调质压延2 矫正形象 产品
工 程
记 号
运输良性品质检查数量检查保存 加工
c) 选定题目
(1) 选定题目过程
公司.部.工厂的目标 公司内.外信息公司的问题点
1. 与所有人都有关?
2. 重要性如何? (经营改善贡献度)
3. 必要性如何, 是否紧迫的问题?
4. 以我们的能力可以实现?
5. 通过活动可否提高能力或能感受到工作的
乐趣和价值?
6. 分组组员都赞成吗?
分 组
与上级对话
决定(Decision)
(2) 选定主题的一般原则
○ 不是抽象的,是具体的课题
○ 不是理论性内容,是可实践的课题
○ 不是革新的,遥远的大问题,而是我们身边的,容易共同关心的问
题
○ 不需别的部门的支援,分组全体成员可解决的课题
○ 不是长期(4个月以上)而是短期内可解决的主题
(3) 选定主题的方法
○ 通过选定主题的技巧,把公司的关联性,参与度,效果度,解决可
能
性数字化后再决定
(4) 选定主题时注意事项
○ 主题应以具体,含蓄的内容,切入手段和目的
- 不好的事例) ① 改善最终流出水 处理方法
② 改善脱硅设备问题点提高脱硅率
- 好事例) ① 通过开发厚板材分流装置提高作业效率
② Tundish开工率提高生产性
(5) 主题选定动机(理由)
选定主题时首先选定动机及理由,而且说明这个主题所包含的问题
怎样,按什么方向,解决到什么程度。
① 这个主题怎么选定的进行简单明了地说明
② 到底存在什么问题,应明确
③ 现在的情况怎么样,改善方向怎么设定好?
■ 主题的类型
◆ 节约成本 ◆ 品质向上 ◆ 能率向上 ◆ 设备效率化 ◆ 节约能量
◆ 新技术开发 ◆ 环境改善 ◆ 安全向上 ◆ 作业及业务改善
时间 :
参加者: 全部组员,科长
为选定主题讨论其适合性
为选定主题讨论其适合性
记号 ⊙ O ∅ ∆
分数 4 3 2 1
项目(对象)/讨论项目
参与
度
时急
度
难易
度
可能性 效果 合计 顺序 提案者
窄钢带减少摩擦品质向上 ⊙ ⊙ ⊙ O ⊙ 19 1 崔石勇
D9 调度能力向上 ∆ ⊙ ∅ ∆ ⊙ 12 3 于成明
通盘方法改善 ∆ ⊙ O O ⊙ 15 2 金哲镐
钢袖套堆积台改善 ∆ ∆ ∅ ∆ O 8 4 郑延旭
4) 现象及分析原因
(1) 把握现象
准确把握有关主题会存在什么问题,不依照经验或肉眼,为把握事
实
将改善的内容和问题以数字化形式确认,这是解决问题的基本和出
发点。
(a) 取得准确数字的方法
○ 利用作业日志,检查日志,不良合计表等的各种统计材料
○ 要弄清楚现在的状态是什么样的，哪个工程或机械有问题
○ 适当留出收集数字的时间 (3~12个月)
○ 收集数字时，应明确计量值,计数值.
- 计量值 : 치수,重量,时间, 重量 等
- 计数值 : 个数, 不良数等
○ 收集现场, 实物, 现起点(3现)的准确信息
(b) 数字分析
○ 哪个项目的数字最大.(Pareto 图)
○ 整个分布状态如何.(Histogram, Graph)
○ 看数字的相互关联性.(分散图,管理图)
【 多使用的方法 】
⊙ 确认 (Check-Sheet) ⊙ Pareto-Graph
○ Histogram, 分散图,管理图, Graph等
设备
改善
施工
不良
引出推迟
损失
部分
浸蚀
100
%
75%
50%
25%
0%
17 发生总17次
次
数
百分比
10
9次
6次
1次 1次
88 %
(2) 分析原因
把握现象时从数据解释中找出问题点（结果），整理出根本原因
根据brainstorming 方法进行分析.
① 技术性的问题听取上级或专家意见
② 利用4 M等各特性罗列出来，对其功能或现象进行观察
③ 对问题点(结果)的原因根据特性原因或相关度从大到小分析详细
项目
④ 重要的问题点单独进行管理
【经常使用的方法】
⊙ 特性因素图 ⊙ 相关图 ○ 分散图, 层别, Check-Sheet等
发
生
正
常
摩
擦
痕
생
材料 设备
方法 作业者
连接B4增加
C部
Anti-
Cross
Buckle Roll
冷轧板
CROWN
固定观念
无关心
【有效利用4M的方法】
4M是指 人力(Man), 设备(Machine), 原材料(Material), 方法(Method)
对问题点找出详细原因，现使用广泛。4M别确认项目举出如下例子，望
作为参考
区分 确认项目
人
(MAN)
① 是否遵守作业标准 ② 作业态度,姿势是否良好
？
③ 有无问题改善意识 ④有无责任心？
⑤ 技术,功能有无个人差异 ⑥ 经验程度如何
⑦ 是否有适当的安排 ⑧ 教育训练情况
⑨ 人际关系 ⑩ 健康状态是否良好
设备
(MACHINE
)
① 是否有适当的生产能力 ②是否有适当的工程能力
③ 급유는 적절히 잘되는가 ④ 检查是否充分进行
⑤ 设备故障情况 ⑥ 预防整备情况如何
⑦ 自动化如何 ⑧ 配置(平面图）是否适当
⑨ 产品的流程如何 ⑩ 整理整顿如何？
区 分 确认项目
原材料
(MATERIAL
)
① 没有登记差异？ ② 成分,材质的状态？
③ 与其他产品的相关性 ④ 库存量的适当性？
⑤ 是否有浪费？ ⑥ 是否好处理？
⑦ 是否放置产品？ ⑧ 保管情况？
⑨ 有无价格差异？ ⑩ 是否平整？
方法
(METHOD)
① 作业标准的内容好不好？
② 作业标准是否有变更？
③ 能否做到安全？
④ 是否是生产好产品的方法？
⑤ 能否提高作业效率？
⑥ 顺序适当？
⑦ 准备良好？
⑧ 温度,湿度是否适当？
⑨ 照明,通风是否适当？
⑩ 前,后工程连接好吗？
5) 目标设定
以分析原因为基础，与现在的情况相比较设定目标。即把什么，到
什么时间达到什么程度，决定具体目标。
(1) 目标设定的要点
○ 目标应个数，计量化以数字形式表现出来.
○ 考虑能否达到，目标不要过高或过低
○ 根据公司与上级方针设定目标.
(2) 目标的3个要素
○ 什么 ………………… 评价目标 (特性)
○ 截止什么时候 ……………… 达成期限,完结期限
○ 多少 ……………… 要达成目标值 (目标值)
(3) 组织内部设定目标条件
○ 目标应以个人要达成这个目标的愿望作为基础
○ 目标应以组员相互协力的意愿作为基础
(4) 목표평가의 포인트
○ 윗사람의 목표.방침과 관련되어 있는가?
○ 관계자 모두가 납득하면서 정했는가?
○ 목표의 3가지 요소가 뚜렷한가?
○ 목표의 수준은 능력에 알 맞는가?
○ 노력한 흔적은 재빨리 추적할 수 있는가?
3240/월
감소치
2077/월
목표치
5317/월
현상치
매수
구분
장애시간
시간(분)
5317
2077
60%
감소
바) 대책수립 및 실시
(1) 개선대책수립
무엇을 어떻게 개선할 것인가를 구체적인 방법,담당자,일정계획
등을 수립한다.
(가) 개선의 원칙 : ① 표준화 ② 분업화 ③ 기계화와 자동화
④ 성력(省力)화 ⑤ 평준화 ⑥ JIT(Just In time)
※ 개선안 착상의 포인트
◆ 배 제 ◆ 정과 반 ◆ 결합과 분할 ◆ 집중과 분산
◆ 순서교체 ◆ 확대와 축소 ◆ 병행과 직렬
(나) 대책수립시 유의사항
○ 대책의 개선안은 구체적이고 명확하며,실시일정은 적정성
○ 관련부서의 협조 가능성은 어떠한가.
○ 담당자의 수행 가능성은 있는가.
○ 개선안이 타 공정과의 마찰도 고려되었는지.
목표 주 요 원 인 수 단 1 수 단 2
해
결
성
효
과
성
중
요
성
합
계
판
정
내화물 침식상태
확인이 어렵다.
철피온도상태확인 온도계를 설치하자.
급격한 온도상승
내화물 손상,철피변형
내화물 냉각
철피 열전달을 방지
냉각 JACKET 설치
단열재를 혼합시공
중량이 초과되어
인출지연으로 손상
중량을 경감
인출방법 개선 비상인출장치설치
세라믹-울 시공
⊙ ☷ 9
⊙ ⊙ 13
☷ 7
⊙ 11
⊙ ⊙ ⊙ 15
비상인출작업시
화상재해 위험
유압설비개선 유압용량 증대
인출위치 변경
이동용 비산
방지판 제작
비상인출장치설치
☷ 7
☷ ☷ 5
⊙ ⊙ ⊙ 15
이동용 비산
방지판 제작
채택
채택
채택
채택
채택
범 례
⊙(15명) (10명) ☷(5명)
5 3 1
동일안건
(2) 개선대책의 실시
개선대책수립 내용에 의거 개선단계별로 PDCA Cycle을 사용
하여 실시하며 문제가 해결되면 효과를 분석한다.
○ 채택된 개선안을 체크하여 실시한다
- 방법(점검자,일시,범위,방법 등)을 분임원에게 역할을 부여
○ 수립된 내용을 실시하고 목표를 달성치 못하면 그 원인을 규명
2차대책을 수립 실시한다.
- 목표에 대한 결과가 나올때 까지 끈기있게 밀고 나간다.
○ 개선목표 활동전과 실시결과를 비교한다.
○ 관련자 모두가 힘을 합쳐 계획대로 정확하게 추진한다.
사) 효과분석
(1) 효과분석 종류
○ 유형효과 : 금액으로 산출 가능한 효과
- 직접효과 : 활동주제와 관련하여 직접적으로 돌아오는 효과
- 간접효과 : 활동주제와 관련하여 부수적으로 가져오는 효과
○ 무형효과 : 유형효과 이외의 사항으로 정신적인 측면과 환경
적인 측면에서 얻어지는 효과(인간관계개선,재해에방 등)
(2) 효과분석의 기본적 사고
(가) 전체적인 관점에서 효과를 바르게 파악한다.
○ 목표로 한 공정이나 항목이 개선되었다고 해서 그것만으로
효과가 있다고 판단해서는 안된다.
○ 다른 공정이나 부문, 항목에 나쁜 영향을 주고있지 않는지
전체적인 관점에서 효과를 파악한다.
(나) 목표치와 실적치을 비교하여 확인한다.
○ 문제점에 대한 개선목표에 대해 실적치을 비교하여 확인
○ 사실과 데이타에 의해 비교하고 될 수 있는대로 금액환산
○ 목표에 미달성되었을 때는 미달성 처리 후 재차 도전한다.
(다) 대책이 노리는 바에 대한 효과를 확인한다.
○ 목표에 대하여 어느정도 효과가 있었는가를 확인한다.
○ 어느 대책항목이 가장 효과가 있었는가를 파악한다.
(라) 무형의 효과를 명백히 한다.
(마) 파급효과를 명확하게 한다.
○ 직접적인 효과 이외에 부수적인 효과와 파급효과도 최대한
파악하여 명확히 한다.
(바) 효과분석시 주의사항
○ 개선시 사용된 자재에 대해서는 효과금액에서 마이너스
○ 현상 및 원인분석에 파악되지 않은 데이타를 삽입하여 효과
를 산정하는 것은 무리겠죠. 이런 분임조가 의외로 많습니다
(유형효과 산출방식)
항 목 산 출 방 식
생산성
향상
【생산증가량(T/Y)X해당공정 고정비(원/T)】+【생산증
가량(T/Y)X(해당공정 제품판매가격-해당공정 제품제조원가)
】
실수율
(품질)향
상
실수율(품질)증가분(%)X생산량(T/Y)X
【해당공정 정품가-Scrap가(목외,급외비)】
원단위
절감
【개선전 원단위-개선후 원단위】X해당원재료 가격(원/T)X
생산량(T/Y)
공정개선
(생략)
【개선전 해당공정 변동비-개선후 변동비】X
해당공정경유 생산량(T/Y
성에너지 열원단위 감소분(Kcal/T)X열량원가(원/Kcal)X생산량
노무비 절감인원X인건비(월)X기간(월)
수입대체
효과
외자 수입가격($X환율)-국내 구입가격
자재수명
향상
【기존 년간사용량X(개선사용수명-기존사용수명)기존사용
수명X단가】+【정비비,보수비 절감액】
항 목 산 출 방 식
부산물,
폐기물
재활용
【대체 원자재비(원/T)+폐기시 소요경비(원/T)-
재활용 소요경비(원/T)】X재활용량(T/Y)
환경비용
절감
【개선전 처리비(원/T)-개선후 처리비(원/T)】X
처리물량(T/Y)+대외 환경부담금 경감액(원/Y)
설비수명
연장
신규구입가X(연장사용연수-계획사용연수)
소모품
절감
(개선전 사용량-개선후 사용량)X개당 소모품비X12월
(무형효과 주요항목)
◇ 개선능력은 어떻게 향상되었는가?
◇ 과제를 다루는 직원의 태도가 어떻게 바뀌었는가?
◇ 사기 및 애사심은 향상되었는가?
◇ 직장의 정리, 정돈, 환경의 개선 및 미화상태는 어떠한가?
◇ 정보량의 증대, 올바른 정보교환 상태는 어떠한가?
◇ 아이디어나 개선내용의 응용정도는 어떠한가?
◇ 품질의 안정, 사무량의 감소, 기준의 정비, 업무의 능률향상 정도는
어떠한가?
◇ 작업성과 안정성의 향상, 재해예방 등은 어떠한가?
◇ 상사의 만족도는 어떠하며, 상급자의 지시가 철저하게 전달되는가?
◇ 자신감, 능력발휘, 성장과 충실, 잠재능력의 실현, 그룹의 협력,
관련 회사에 대한 만족도,물적생활의 만족도 등의 기쁨은 어떠한가?
◇ 관리력, 통솔력, 지도력, 책임감 등은 향상되었는가?
◇ 협조성, 작업에 대한 흥미가 생겼는가?
◇ 현장내, 공장간, 스태프, 상급자간의 인간관계는 향상되었는가?
◇ 년간 분임토의 시간,토의횟수,참석율,활동목표 달성율은 어떠한가?
◇ 표현력,독창력,응용력,기록의 명확화,이해력,주의력,지식의 향상,
일하는 순서의 양호함,기민성,시간절약 관념은 어떠한가?
항 목 개 선 전 개 선 후
내화물
보수량
내화물 단가 : 원/kg. 시공비 : 144 원/kg
-. 보수횟수 : 17회/년.
-. 1회 내화물 보수량 : 5,200 kg
*17회Ⅹ5200kgⅩ(+144)
=74,046,492 원/년
-. 보수횟수 : 회/년
-. 1회내화물 보수량 : 4000kg
*회Ⅹ4000kgⅩ(+144)
=22,448,484원
-. 세라믹울:(개/회 Ⅹ21086원) Ⅹ회
=211,914원/년
=22,448,484원-211,914원/년=22,236,570원/년
개선전 74,046,492원/년-개선후 22,236,570 = 절감액 : 51,809,922원/년
철물
보수
인건비
Ⅹ17회/년Ⅹ1,210,000원/ton
= 22,440,000원/년
Ⅹ회/년Ⅹ1,210,000원/ton
=6,485,600원/년
개선전 22,440,000 원/년-개선후 6,485,600 = 절감액 : 15,954,400원/년
생산
감소
예방
-. 8200 NM3/회 ÷1150NM3(송풍원단위) Ⅹ6회(인출지연) Ⅹ22,000원(용선고정비)
=941,217원/년
절감액
합계
51,809,922 + 15,954,400 + 941,217 = 68,705,539원/년
(내화물보수량) (철물보수인건비) (생산감고예방)
유 형 효 과
아) 표준화 및 사후관리
(1) 표준화
개선이 완료된 사항은 모든 직원들이 표준대로 작업이 가능
하도록 정착화 시키는 것을 말한다
○ 작업하는 방법을 정착시킨다.
○ 도면, 규격 등의 수정을 받는다.
- 제품규격 또는 재료규격 (도면,시방서 포함),기술및작업표준
※ 표준서 제.개정시 분임조활동 사항임을 명기
○ 관리방법을 확실하게 설정한다.
- 데이타를 잡고,정리하고,이상을 판정하는 요령,액션을
취하는 방법
○ 교육훈련을 통해 새로운 방법을 주지시킨다.
○ 표준은 숙련자가 아니라도 작업이 용이하고,표준대로 하면
사고가 발생치 않고,읽는 사람에 따라 차이가 발생치 않도록
추상적이 아닌 구체적으로 작성
(2) 사후관리
분임조활동을 주제로 선정하여 완료하게 되면 사후에라도 계속
하여 문제가 재발하는 일이 없도록 수시로 점검하여 조치를 취해야 한다.
○ 철저한 유지관리
- 관리체계를 만들고 관리특성을 명확히 한다.
○ 관리항목, 관리수준의 설정
- 점검점과 관리점을 명확히 하고 안전상태의 공정에서 산포의
크기를 파악하여 관리수준을 정한다.
○ 관리방법의 결정
- 결과를 확인하고 원인계통으로 거슬러 올라가 조치를 취하기
위한 관리방법을 정한다.
○ 이상 발생시의 조치
- 윗사람과 관련부서에 연락하여 응급조치를 취하고 진정한
요인을 찾아내어 해결토록 한다.
항 목 표 준 명 표 준 번 호 REV NO. 완료일
SPLASH COVER 시공
탕도 COVER 점검 및
교환작업
WP-052-020-
070
1 `
SPLASH COVER 교환
탕도 COVER 점검 및
교환작업
WP-052-020-
070 1 `
SPLASH COVER 비상
인출
주상기기 이상시 조치
작업
WP-052-050-
030 1 `
12-1. 표 준 화
교환
12-2. 사 후 관 리
3) 활동 완료후
가) 활동의 반성
(1) 해결하지 못한 과제에 대해
○ 남아있는 문제는 무엇인가?
○ 왜 해결하지 못하였는가?
○ 앞으로 어떻게 할 것인가?
(2) 개선의 추진방법에 대해
○ 문제해결의 단계에서 불만스러운 결과가 나온 단계는 없는가?
○ 필요한 기법은 적절하게 사용했는가?
○ 잘못 사용한 것은 없는가?
(3) 활동의 운영방법에 대해
○ 분임토의는 예정된 날짜에 개최되었는가?
○ 역할분담과 협력은 분명하게 효과적으로 이루어 졌는가?
○ 운영상 어려웠던 점은 무엇이었는가?
자기진단 기준표
(자기진단 기준표)
항
목
착안사항
평 점 점
수5 4 3 2 1
분
위
기
1.분임조원 모두 분임조활동에 대한 이해와 의욕이 있는가?
2.분임조원 모두 상호 화합된 분위기 조성에 노력하고 있는가
?
활
동
요
령
1.분임조는 적극적으로 운영되고 분임조원간 협조는 잘되고
있는가?
2.분임조원은 자기역할에 대해 적극적으로 참여하고 있는가?
3.분임조원 중 분임토의시 불참 또는 늦은 경우는 없었는가?
4.분임토의는 예정대로 진행되며 분임원의 참여도는 활발한가
?
5.분임토의 내용을 매회 전원에게 회람시켜 주지 시키고
있는가?
6.분임토의 내용은 기록,관리 또는 상사에게 보고는 잘되고
있는가?
문
제
해
결
1.주제는 회사 또는 부서명칭과 관련된 방향으로 선정
되었는가?
2.역할분담은 분임조원 능력수준에 맞는가
항
목
착안사항
평 점 점
수5 4 3 2 1
문
제
해
결
3.활동은 계획대로 추진되며 활동지표는 타당성있게
설정 되었는가?
4.문제해결 수법은 효과적으로 적절하게 활용하여
논리적으로 전개되었는가?
5.다른부서와 협조는 잘되었으며 단계별 실행사항을
충분히 검토.실시하였는가
6.상사의 지도.지원은 적절히 받았다고 할 수 있는가?
확
인
반
성
1.활동결과의 확인은 철저히 하였는가?
2.재발방지의 조치를 분명히 하였으며 표준화한 항목
을 관계자에게 철저히 이해 시켰는가?
3.남은 문제점은 명확히 처리되었으며 다음활동 준비
는 세워져 있는가
4.활동보고서 및 발표준비, 기타 자료작성시 전원이
참여하였는가?
5.사내대회 및 기타행사에 분임원들은 적극적으로
참여하고 있는가?
6.활동내용을 정리하여 활용하고 있는가?
계
나) 발표대회
(1) 목 적
분임조에서 활동한 내용을 발표대회를 통해서 직장내 상사 또는
동료들 앞에서 발표함으로써 발표자에게는 인정감과 보람을 느끼게 하고
참관자들에게는 활동사례 및 기법의 상호교류를 통하여 견문을 확대하고
새로운 의욕과 추진능력을 배양하기 위함
(2) 자료준비
○ 발표사례는 A4 용지 10매(OHP 필름 20매 수준) 작성
○ 원고를 작성하고 글자는 20 Point이상으로 한다.
○ 색상은 3색도 이하로 하며 지나친 기교는 지양한다
○ 발표내용은 간단명료하게 작성토록 하며, 사례내용을 듣는
사람 입장에서 올바르게 이해할 수 있는 것이 좋은 작성방법
○ 전문용어의 표기는 되도록 피하여 알기쉬운 용어를 사용하며,
필요한 경우 전문용어에 대한 해설이나 주석을 한다.
(3) 발표요령
발표는 형식보다는 실질적인 활동내용 전달이 무엇보다도 중요함.
○ 발표시간 10~20분 이내, 발표자는 1~2명이 적당 ⇒ 시간절약
○ 우선은 성의를 가지고 ⇒ 능숙한것 보다는 성의가 있다는 인상
○ 사실에 근거한 내용 ⇒ 꾸민 이야기는 어색하겠죠
○ 듣는 사람이 알기 쉽게 ⇒ 좋은 내용도 못 알아 들어면 우이독경
○ 중요한 부분은 부각 시켜야 ⇒ 못하면 후회하죠
○ 발표연습은 반드시 해 둘것 ⇒ 말하는 법, 내용, 발표시간 등
○ 발표 후 질문에 응답 ⇒ 심사위원의 질문 요지를 확실히 파악
(4) 발표대회 참관요령
○ 참관자는 발표내용을 조용히 청취하고 필요한 사항을 메모
○ 발표가 종료되었을 때에는 박수로써 격려해 준다.
○ 참관자가 발표자에 대해 질문이나 의견을 손을 들어 표시하고
핵심되는 것 한가지만 간결하게 질문한다.
○ 참관자는 발표자를 곤란하게 하는 발언이나 질문을 삼가
다) 발표대회 심사
(1) 심사위원 역할
분임조 발표대회는 분임조활동의 꽃......., 따라서 심사위원은
단순히 활동결과만 평가하는 역할이 아니고 발표자와 대화를 통하여 활동
의욕을 고취시키고 효율적인 지도·조언을 함으로써 발표자와 참관자에게
교육적 효과도 높여야 한다.
(2) 심사방향
화려하게 작성된 형식적인 내용보다는 실질적이고 질적수준을
향상시키는 방향으로 심사가 이루어져야 한다.
(3) 심사 착안사항
분임조활동을 육성하고 교육하는 차원에서 심사에 대한 공정성을
기하고 결론은 스스로의 판단기준에 의거 확정
○ 계획수립의 적합성 ○ 활동과정의 노력도
○ 활동의 효과 ○ 사후관리
∴ 가점요소 : 전원참여에 의한 분임토의 및 개선활동
∴ 감점요소 : 결과에 맞추기 위해 꾸민 내용일 경우
분임조 심사기준표
항 목 세 부 요 소
평 가
A B C D E
1.계획수립의
적합성(30)
▶ 활동테마가 회사 경영여건과 관련 정도는? 10 8 6 4 2
▶ 현상파악,안전성검토,원인분석의 치밀성은? 10 8 6 4 2
▶ 활동지표(목표치,기준치)의 타당성은? 10 8 6 4 2
2.활동과정의
노력도(30)
▶ 분임토의는 충분히 계획대로 잘 실시
되었는가?
10 8 6 4 2
▶ 활동내용의 역할분담 및 전원참여 정도는? 10 8 6 4 2
▶ 활동중 적절한 기법과 분석은
잘 이루어졌는가?
5 4 3 2 1
▶ 지원자의 협조 및 기술자문 정도는? 5 4 3 2 1
3.유,무형
효과(30)
▶ 성과분석의 객관,타당성 및 정밀여부는? 5 4 3 2 1
▶ 유형효과 및 무형효과의 정도는? 20 18 16 14 12
▶ 분임조원의 팀웍향상과 조직활성화
기여도는?
5 4 3 2 1
4.사후관리
(10)
▶ 활동성과의 파급정도 및 지속성 여부는? 5 4 3 2 1
▶ 작업표준서 및 관련도면의 제.개정
여부는?
5 4 3 2 1
분임조 심사기준표
활동단계별 효과적인 기법선택
주요
기법
활동
단계
QC 7가지 기법 신QC 7가지 기법
특
성
요
인
도
파
레
토
그
래
프
체
크
시
트
히
스
토
그
램
산
포
도
관
리
도
그
래
프
친
화
도
법
연
관
도
법
계
통
도
법
매
트
릭
스
도
법
애
로
다
이
어
그
램
P
D
P
C
법
매
트
릭
스
데
이
타
계
획
(문제파악) ◎ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○
1.테마선정 ◎ ◎ ◎ ◎
2.현상분석 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎
3.목표설정 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○
실
시
4.대책수립
및 실시
◎ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
평
가
5.효과분석 ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○
조
치
6.표준화 및
사후관리
○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ○
(향후과제) ○ ○ ○ ◎ ○ ○
3. 분임토의 요령
가. 분임토의의 필요성
○ 분임토의는 문제의 발견에서부터 해결에 이르기까지 여러사람이
함께 생각하여 집단의 힘으로 어떤 문제를 해결하고 목표를
달성해 가는 수단 ☞ 집단의 사고력 훈련
○ 분임토의는 공동의 문제를 『공동 책임의식』을 갖고
『공동참여』에 의해 해결하므로 팀웍과 동료의식을 높이고 이에
따라 원만한 인간관계 형성 ☞ 나과 아닌 우리라는 공동체의식
나. 분임토의의 기능
○ 문제해결기능 : 많은 의견속에 해결의 실마리를 찾을 수 있으며
○ 자문의 기능 : 많은 의견이 개진되면 본인이 모르는 사항도 배울
수 있고, 새로운 사실을 인식하는 계기가 되며
○ 의사소통의 기능 : 동일한 목표달성을 위해 서로의 의견을 토의
하다 보면 뜻이 통하고,뭉쳐지기도 하며
○ 조직활성화의 기능 : 뜻이 뭉쳐지면 화목한 분위기가 조성된다
다. 회의의 기본적인 룰(Brain Storming의 4원칙 : 오즈본)
여러사람이 모여서 어떤 주제를 둘러싸고 생각나는 대로 자유분방
하게 의견이나 아이디어를 교환하는 집단사고의 기법으로서
분임토의는 주로 브레인스토밍법에 의해 이루어진다.
○ 비판엄금(나온 아이디어에 대해 반대,비판금지)
○ 다다익선(질보다 양 추구)
○ 자유분방(자유로운 연상속에 아이이어 도출)
○ 편승발전(남의 의견에 편승)
【POINT】
브레인 스토밍에서 가장 중요한 것은 참가자 전원이 발언하고,
남의 발언을 절대 막아서는 안되며, 반대하지 않는 것이다
라. 분임토의 진행순서
1) 분임토의의 계획 및 준비
○ 토의목표와 중점토의 내용을 결정한다
○ 토의의제는 가능하면 구체적으로 정하되 참가자들이 자체적으로
결정할 수 있는 문제이어야 한다
○ 분임장은 활동계획에 따라 1주일전에 활동사항을 파악하고 의제와
구체적인 내용을 준비 회의 2∼3일 전에 분임원 전원에게 통보
○ 토의자료는 사전에 배부하여 분임원이 사전에 자세히 읽은후 참가
○ 토의시간의 배분에 대해서도 사전에 생각해 두는 것이 좋다
※ 토의시 많은 의견을 모으기 위한 사전 착안사항
- 어떤 방법으로 토의하는가
- 미리 참가할 사람이 연구,검토해 둘 사항은 없는가
- 사전에 배포할 자료는 없는가
- 회의장에서 사용 또는 배포할 자료는 없는가
- 참석하는 사람은 누구누구인가
【POINT】
분임토의를 잘 세우면 그 목적의 50%는 이미 달성했다고 해도 과언이
아니다 시작이 반이라는 속담은 시작하기 전에 완벽한 계획을 세워
두라는 말이다
3. 내실있는 활동요령
2) 분임토의 진행
○ 예정한 의제와 진행방법을 설명하고 의견을 구한다
○ 전원참가, 전원발언 유도
○ 너무 오래 발언하는 사람은 통제하고 침묵하고 있는 사람은 토의동참
○ 다른사람의 의견을 존중하고 비판 삼가
○ 의견발표에 칭찬을 아끼지 않는다
○ 주제에서 벗어나 엉뚱한 방향으로 흘러가지 않도록 유의한다
○ 하나의 주제가 해결될 때까지 다른 문제를 다루지 않도록 한다
【POINT】
- 편안한 분위기를 만든다/적극적으로 발언 시킨다/발언하지 않은
사람은 지명/발언은 요령있게 정리/비판적 발언은 적절히 억제/
같은 아이디어라도 수용/타인의 아이디어를 적절히 결합
3) 분임토의 종료
○ 결론도출 : 전원이 납득할 수 있는 만장일치 합의 도출
○ 차기회합일 예고 : 차기 회합일 언제이고, 몇시, 어디에서
4) 분임토의의 시간 및 주기
○ 회합시간 : 1시간 ○ 회합주기 : 월,분기
마. 분임장의 역할
그룹원 전원의 힘을 결집시겨 문제해결과 채택한 목표를 달성 시키도록
하나로 뭉치게 하는 것이 중요한 역할이다. 그러므로 문제에 관심을
가지고 의욕적으로 활동할 사람을 선정해야 한다
○ 분임조활동의 전반적인 운영 및 관리자 또는 타 분임조와의 교량 역할
○ 분임토의 진행 및 분임활동의 추진방향 설정
- 전원참가, 전원발언,전원분담을 유도
○ 분임원간의 원만한 인간관계 조성 및 서로 도우면서 일하는 유기적인
협력체제 형성
○ 유관부서와의 협조 및 조정역할 수행
○ 목표와 계획의 수시 체크 및 기록유도
○ 분임원의 문제의식,개선의식,창의성 유도
○ 분임원의 사기관리
바. 분임장의 요건
○ 분임조활동의 근본목적 및 분임원의 개성(특히 장점)을 파악하고
○ 지도,통솔,설득력 및 추진력을 보유하고 있을 것
○ 의사소통의 매개 및 핵심이 될 것
○ 분임원과의 동료의식이 투철할 것
○ 목표달성에 뜨거운 정열을 가지고 있을 것
※ 분임장은 최선임자, 호선에 의거, 윤번제 등
사. 서기의 역할
○ 발언은 간결하게 모두가 볼 수 있도록 재빨리 깨끗하게 기입해간다.
○ 착상이 한꺼번에 많이 나와서 기록할 수 없을 때에는 리더에게
조정을 요구한다.
○ 내용은 빠뜨리지 않고 정리한다.
아. 그룹원의 마음가짐
○ 개최시간은 반드시 지킨다
○ 반드시 필기도구를 준비한다.
○ 의견은 반드시 말하도록 한다
○ 다른 분임원의 설명,의견에 귀를 기울인다.
○ 반대를 위한 반대를 삼가한다
○ 발언은 간결하고 분명히 한다.
○ 남을 공격하는 발언은 삼간다
○ 다른 사람 의견이나 아이디어를 받아들인다.
○ 사실이나 데이터에 의한 발언을 하도록 한다
○ 체험담을 이야기 한다.
구 분 분임조활동 제안활동
활동기간
테마선정부터 완료까지 장시간 소요 순간적인 idea 착상으로 기간 짧음
(공통점)분임조활동과 단체제안(성과)은 활동기간이 비교적 장시간 소요
활동성격
과정 중시형 활동
-분임원 분임토의 및 역할분담 필요
결과 중시형 활동
-제안은 실시되어야만 효과를 발휘
계획수립에 의한 명확한 목표관리 목표관리가 불명확
활동효과 무형효과 중시
-자아실현,상호계발,팀웍향상 등
무형효과 중시
유형효과 중시
-실제 효력을 발휘하는 성과제안
중심의 유형효과 중시
활동인원 6∼7명이 적당 대표자 포함 3명 이내
문제해결
수 단
문제해결 기법을 반드시 사용
(QC,VE,IE 등)
문제해결 기법을 반드시 사용할
필요는 없음
문제해결
절 차
QC스토리(12단계)에 의한 전개
-활동단계별 절차 준수가 필수적
문제해결의 절차가 불필요
단,현상문제점-개선내용-효과 순
(공통점)질좋은 제안을 위해서는 분임조활동과 마찬가지로 PDCA절차 필요
활동목적 (공통점)직원의 창의성과 연구심을 진작,육성하여 직원의 사기앙양과
회사발전을 도모
분임조활동과 제안활동 비교
구 분 분임조활동 제안활동
의식구조 "우리"라는 공동의식이 강함 "나" 중심의 개인주의 성격이 강함
(공통점)분임조활동과 단체제안은 조직의 팀웍 및 활성화에 기여
도입시기
및
변천사
○미국
-1924년 슈하르트가 관리도를 고안
-1962년 Martin社 제조부문 ZD운동
-1963년 GE社 전사업부문에 ZD도입
-1964년 미 국방성에 보급
○일본
-'50년초 미국의 데밍,쥬란이 QC보급
-1965년 일본전기회사 ZD운동 도입
-1969년 일본철강연맹에서 ZD운동을
自主管理활동으로 용어 채택
○한국
-1965년 미8군 수송정비부문 도입
-1967년 공군이 도입,생산본부 보급
○POSCO
-1973년 11월 "ZD"도입후 분임조활동
으로 용어 개명
○영국
-1880년도 스크틀랜드 레븐조선소에
서 처음으로 도입
(투서함 방식을 이용하여 제출유도)
○미국
-1896년 National Cash Register社
도입후 KODAK,FORD,GE등 확산
○일본
-1903년 가네부찌 보오세끼공장에서
"주의함"제도 최초시행
-1950년 전국 확산
○한국
-1945년 수도권 은행 도입
-1963년 정부차원시행 →'73년 확산
○POSCO
-`73년 10월 "ECR"제안제도로 도입
■ 직제의 관심도
ㅇ 경영방침의 명확화
ㅇ 관리감독자의 적극적인 참여와 관심
■ 담당부서의 열의
ㅇ 추진제도의 지속적 연구(평가,포상,인사제도)
ㅇ 지속적인 활성화 행사
ㅇ 계층별 교육훈련
ㅇ 전문가의 지도,조언
■ 본인의 하고자 하는 의욕
ㅇ 자기를 위하는 활동이다
ㅇ 목표를 세우고 활동해라
ㅇ 메모하는 습관을 가져라
ㅇ 인간관계를 중시해라(지원자,지도자)
자주관리활동 활성화 방안
Thank You !!!
