平衡计分
卡
Balanced
Score
Card
什么是平衡计分卡
平衡
计分卡
(The Balanced
ScoreCard
，简称
BSC
），就是根据
企业组织
的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种
绩效管理
的工具。它将
企业战略目标
逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为
企业战略目标
的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡的起源
平衡
计分卡于
20
世纪
90
年代初由
哈佛商学院
的
罗伯特
·
卡普兰
(
Robert Kaplan
)
和
诺朗诺顿研究所
所长（
Nolan Norton Institute
）、
美国复兴全球战略集团
创始人兼
总裁
戴维
·
诺顿
(
David Norton
)
所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种
绩效评价
体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使
组织
的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的
组织绩效
管理方法
。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被
《
哈佛商业评论
》
评为
75
年来最具
影响力
的
管理工具
之一，它打破了传统的单一使用
财务指标
衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和
员工
的学习成长，在集团
战略规划
与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的本质特征
1
、平衡计分卡是一个系统性的
战略管理体系
，是根据
系统理论
建立起来的
管理系统
。平衡计分卡是一个核心的
战略管理
与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的
目标
、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个
战略管理
与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2
、平衡计分卡是一种先进的
绩效衡量
的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
3
、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的
绩效指标
，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。据调查，实施平衡计分卡之前，不到
50%
的人说他们知道并理解
企业组织
的战略。而在实施平衡计分卡一年之后，该比例上升到
87%
！
4
、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它
绩效管理系统
的差别在于注重因果关系。
平衡计分卡的基本内容
平衡
计分卡中的目标和评估指标来源于
组织战略
，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC
中客户方面，
管理者
们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如
市场份额
、
客户留住率
、
客户获得率
、
顾客满意度
、
顾客获利水平
等。
BSC
中的内部经营过程方面，为吸引和留住
目标市场
上的客户，满足股东对财务回报的要求，
管理者
需关注对
客户满意度
和实现组织
财务目标
影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，
BSC
重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC
中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的
信息系统
等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量
、完成订单时间、生产率、
新产品开发
和客户满意度方面的改进只有转化为
销售额
的增加、
经营费用
的减少和
资产周转率
的提高，才能为组织带来利益。因此，
BSC
的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的
经营成果
的改善作出贡献。
BSC
中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡计分卡基本理论
实际上
，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的
财务会计模式
只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的
投资
（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的
管理方法
还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、
供应商
、员工、
组织流程
、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、
业务流程
、
顾客
、财务。
平衡
计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与
短期目标
之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合
经营状况
，使
业绩评价
趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡原理流程分析
平衡计分卡原理流程分析
BSC
是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形
资产收益
等诸多缺陷，而且是一个科学的集
公司战略
管理控制
与战略管理的
绩效评估
于一体的
管理系统
，其基本原理和流程简述如下
：
1
、以组织的
共同愿景
与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据
组织结构
，将
公司的愿景
与战略转化为下属各责任部门
(
如各事业部
)
在财务
(Financial)
、
顾客
(Customer)
、内部流程
(Internal Processes)
、创新与学习
(
Innovation&Learning
)
等四个方面的系列具体目标
(
即成功的因素
)
，并设置相应的四张计分卡，其基本框架
见上图
1
；
2
、依据
各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种
计量
可具体操作的目标，设置
——
对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行
(Leading)
与滞后
(Lagging)
两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与
非财务信息
。
3
、
由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期
(
通常是一个季度
)
考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和
评价指标
，确保
公司战略
得以顺利与正确地实行。
什么样的组织应考虑采用
BSC
管理系统？
高层管理者
有短期行为，或换了几任
总经理
仍然业绩不良
缺乏有效的员工
绩效管理
系统
对
分公司
业绩管理存在诸多问题：
虚假利润
、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年
品牌
规范化管理
，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业
的
民营企业
希望对市场有更快的反应速度
平衡计分卡的实施
实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
因果
关系；
成果
量度与绩效驱动因素；
与
财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的
工作流程
规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
平衡计分卡的实施
设计与实施步骤
平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导
管理程序
，最终目的是动员组织迈往新的
战略方向
。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、
战略沟通
及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。
Kaplan & Norton
（
1993
）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的愿景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面，下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。
Kaplan & Norton
（
1993
）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的
近期目标
及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：
1.
筹备阶段，
2.
第一次访谈，
3.
第一次主管讨论会，
4.
第二次访谈，
5.
第二次主管讨论会，
6.
第三次主管讨论会，
7.
实施阶段，
8.
定期检讨。
平衡计分卡的实施
在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：
（
1
）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
（
2
）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要
自上而下
，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。
（
3
）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同
沟通渠道
如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
（
4
）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（
5
）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
BSC、KPA、KPI
和
KRA
的关系
BSC
（
The Balanced Score Card
）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的
团队
考核。平衡计分卡的核心思想就是通过
财务
、
客户
、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的
战略
轨迹，是实现
绩效考核
——
绩效
改进以及
战略实施
——
战略修正
的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为
组织战略
的实施工具。
KPA
（
Key Process Area
)
意为
关键过程领域
，这些关键过程域指出了
企业
需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个
KPA
都明确地列出一个或多个的目标（
Goal
），并且指明了一组相关联的关键实践（
Key Practices
）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加
过程能力
的效果。我们也可以从
人力资源管理
角度意为
KPA
（
Key Performance Action
）意为关键绩效行动，可以简单叫做
关键行为指标
，当一件任务暂时没有找到可衡量的
KPI
或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA
是做好周
计划
和日计划的常用工具，通过
KPA
的检查考量
统计
可以将一个任务的
KPI
梳理出来。
KRA
（
Key Result Areas
）意为
关键结果领域
，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业
关键成功要素
的聚集地。
KPI
（
Key Performance Indicators
）意为
关键绩效指标
，是通过对
组织
内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个
KRA
都涵盖了几个
KPI
。
KRA
和
KPI
是把企业的
战略目标
分解为可操作的工作目标的工具，是企业
绩效管理
的基础
,
建立明确的切实可行的
KPI
体系是做好绩效管理的关键。
可以把
KPA KPI KRA BSC
系统的联系起来，就会发现
KPA
是指标量化执行阶段，
KPI
是指标量化考核阶段，
KRA
是指标必要达成的结构性
目标管理
阶段，
BSC
是指标的
战略管理
阶段，这四个名词是绩效
量化管理
不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
平衡计分卡与战略管理
BSC
贯穿于
战略管理
的三个阶段。由于制定
BSC
时，要把组织
经营战略
转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样
BSC
为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为
战略制订
和
战略实施
是一个交互式的过程、在运用
BSC
评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，
BSC
主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的
组织管理
体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
平衡计分卡与战略管理
(
1)
在制定
BSC
时与战略挂钩，用
BSC
解释战略。
如前所述，一份好的
BSC
通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高
收入
，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解
产品性能
，
促进销售
工作。收入提高。
BSC
中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的
BSC
中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
(2)
利用
BSC
宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、
董事会
成员都了解这项战略。通过宣传
BSC
可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将
BSC
中的评估结果告诉雇员，可以使其了解
BSC
结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解
BSC
。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
平衡计分卡与战略管理
(
3)
将
BSC
与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解
BSC
的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解
非财务指标
有着独特的优势
(
传统上，非财务指标很难分解
)
。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订
BSC
中财务方面、客户方面的战略，然后由中层
管理人员
参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的
BSC
作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
平衡计分卡与战略管理
(4)
把
BSC
用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定
3-5
年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以
资本预算
为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行
投资决策
。现在我们可以用
BSC
来做，通过利用
BSC
来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为
战略计划
确定
短期计划
。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步
"3-5
年的目标
"
中的第
1
年目标转化为
BSC
中
4
个方面的目标和衡量指标。这种制定战略性衡量指标，长远目标，战略计划，
短期计划
的过程，为
组织目标
转化为切实的行动提供了途径。在
战略评价
和反馈阶段，我们已经知道，
BSC
中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于
战略管理
有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
平衡计分卡案例分析
案例一：平衡计分卡应用的成功案例
[2]
早期使用者获得的成功
●
美孚石油
(Mobil Oil)
美国营销及炼油事业部
——
于
1993
年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度
中央集权
的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995
年，美孚的行业
利润率
从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位
(1995
～
1998)
。不良现金流发生了戏剧性转变，
投资回报率
位居同行业榜首。
●
信诺保险集团
(CIGNA Insurance)
财产及
意外险
事业部
——
于
1993
年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注
主营业务
的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。
1998
年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
●
Brown & Root
能源服务集团
(Brown & Root Energy Services)
Rockwater
分公司
——1993
年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别
客户价值
目标的不同观点以及为
企业目标
达成共识。
1996
年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
●
汉华银行
(Chemical Retail Bank)(
现在的
汉华大通
)——
平衡计分卡于
1993
年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的
金融服务
，加速
电子银行
的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3
年内，其获利率增长了
20%
。
平衡计分卡案例分析
案例二：平衡计分卡应用的失败案例
例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家
2000
人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
分析： 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的
薪酬
、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些
人际关系
导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
平衡计分卡案例分析
针对这种情况，专家认为：
(1)
员工绩效管理应以企业／组织绩效
(
战略目标
)
为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；
(2)
由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”
(KPI)
，那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看
KPI”
的理念；
(3)
金钱奖励和惩罚这种简单的“
胡萝卜加大棒
”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
