全面预算管理体系和实施
全面预算管理体系和实施
王景江
分析过去 控制现在 规划未来
中国注册会计师
和君创业高级财务顾问
中国企业联合会客座教授
清华大学对外交流中心客座教授
国家会计学院客座教授
世界税收联合会财税研究员
中国税务通网络客座教授
首都经济研究会理事
1
全面预算管理体系和实施
总经理 首席管理咨询顾问
中国注册会计师
王 景 江 教授
EMIL：WJJCPA·
著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国
注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经
理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所
合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.
现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研
究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联
合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中
国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对
外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新
加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、
上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和
高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问.
曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永
道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京
注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北
京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.
为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,
为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高
级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训
班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机
构卫星转播课程主讲。
2
全面预算管理体系和实施
目 录
企业全面预算管理体系
盈利规划与预算目标确定
预算编制程序和方法
预算执行和分析
预算考核与绩效管理
摩根斯坦利的华尔街首席分析
师曾经这样说，“投资人最看中
公司的是它预测未来的能力和
兑现承诺的能力，就是这两条。
3
全面预算管理体系和实施
案例
启发
巨人集团：
巨人公司于１９９１年创立注册资本１５万元，主要经营汉卡。１９９２年更名
珠海巨人高科技集团公司，注册资本１．１９亿元，当年获利３５００万元。
１９９４年以来巨人集团投资１２亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。
由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集
团财务危机，最终宣告破产。
秦池酒厂：
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池
酒厂以亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩
目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入
就达亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，
订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。
1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。
亚细亚：
１９８９年５月６日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。２０００
年末亚细亚濒临破产。
超速扩张：以注册资本４０００万元的企业，进行投资２０亿元的超极大扩张，
在不到４年的时间内建立１５家大型连锁百货。
4
全面预算管理体系和实施
１.预算管理及其作用
企
业
方
针
外部环境分析
内部条件分析
公
司
战
略
中长期
计划
短期计划 预算管理
日常经营
反馈
控制
资本预算
经营
计划
含义
5
全面预算管理体系和实施
经营计划：
为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应
未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策
和统筹安排。
经营计划要预先确定：
- 未来要做什么？（目标）
- 未来由谁去做？（责任）
- 未来何时做？ （时间）
- 未来如何去做？（措施）
经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、
短期计划、预算管理等方面内容。
6
全面预算管理体系和实施
项目 中长期经营计划 短期经营计划
计划时间 中期计划：三年；长期计划5
－10年
通常为一年，可分解为
季度、月份计划
计划内容 中长期目标；经营方针；实现
目标的方案：如研发、采购、
生产、销售、融资、投资等
短期目标；计划措施；
预算方案
计划重点 面对环境，应对挑战 战略目标的落实
计划特点 前瞻性和创新性 可行性
风险程度 高 低
目标水平 努力目标 责任目标
责任主体 董事会、高层经理、财务总监 责任中心负责人
失败挽回 很难挽回 容易挽回
7
全面预算管理体系和实施
项目 内 容
历史与现状 企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说
明
环境分析 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析
公司战略 战略目标、竞争优势及策略
行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施
经营财务
预算
销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金
流量等方面的预算
战略控制 资源分配、风险关注、融入管理系统
附表 计划分析表、预算表
8
全面预算管理体系和实施
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统
的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现
企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，
有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算
管理
含义
资源 活动
预算
管理
外部环境
风险
目标
9
全面预算管理体系和实施
规划未来
分析环境、确定目标、资源分配
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
作为控制经济活动的手段
激励机制
以预算标准作为激励依据考评业绩
考核部门或个人业绩
10
全面预算管理体系和实施
案例
分析
预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首
席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡
沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没
有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年
6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯
宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解
一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正
是我们需要你的原因”。
11
全面预算管理体系和实施
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花
了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的
1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来
什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都
忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多
少明白点儿的企业财务预算管理。
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公
司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账
目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，
亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
12
全面预算管理体系和实施
2.预算管理框架及其模式
预算目标
集中
型预
算模
式
分散
型预
算模
式
折中
型预
算模
式
预算循环
编制预算
预算考评 预算调控
预算执行
下达
反
馈
预算
管理
框架
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全面预算管理体系和实施
集中性预算管理模式 分散性预算管理模式 折中型预算管理模式
母公司 子公司 母公司 子公司 母公司 子公司
编制方法 自上而下 自下而上 上下结合
责任内容
编辑并下达
预算；监督
预算执行；
考核预算管
理效果
负责执
行预算
审批下达；
结果考核
负责编
制，执
行
确定预算目标
和预算优先领
域；协调并审
批；过程控制；
结果考核
负责
编制，
贯彻
执行
责任部门
董事会及预
算管理委员
会审批，财
务部负责管
理
财务部 董事会及预
算管理委员
会审批，财
务部负责管
理
财务部 董事会及预算
管理委员会审
批，财务部负
责管理
财务
部
预算重点
全面预算 不做预
算
资本竞价与
资本预算
全面预
算
资本预算，重
点业务预算
较全
面预
算
适用情况
产品单一型集团公司；
子公司经营责任明确而
且单一
资本型母子公司 产业型集团（混合型母
子公司)公司，且母公
司具有控制力
14
全面预算管理体系和实施
预算资产
负债表
销售预算
销货成本
预算
期间费用
预算
预算损益
表
现金预
算
经营预算 财务预算
采购预算
预算现金
流量表
资本预
算
存货预算
预算
种类
15
全面预算管理体系和实施
行业特点 主要风险因素 战略重点 预算管理目的 预算起点
企
业
发
展
周
期
进入期
外部市场存
在着很大的
不确定因素；
市场投入很
大
产品定位及投
资风险；融资
风险
市场调研，
营销渠道
建设
保证产品销售
成功
资本预算
成长期
产品在市场
初步得到认
同，市场投
入进一步加
大
产品销售经营
风险；现金流
负值产生的财
务风险
市场占有
率
落实营销战略;
以销定产
销售预算
成熟期
相对稳定的
市场份额和
现金流
持续经营压力
与风险；成本
下降压力和风
险
技术创新
和产品创
新降低经
营成本
实现目标利润 成本预算
衰退期
市场萎缩，
产品逐渐退
出市场，但
具有大量的
应收账款
退出壁垒风险；
新行业进入壁
垒风险
调整企业
投资方向，
寻求新的
经济增长
点
保证现金流量
得到合理利用
现金流量管
理和控制
预算
起点
16
全面预算管理体系和实施
3.预算管理组织及其协调
战略
管理
组织
机构 隶属关系 主要职责
战略管理
委员会
董事会 负责战略方案的审议、风险关
注、实施评估（审议批准权、
评估权）
战略
管理部
经理层 负责战略分析、提出初步战略
方案、日常战略管理。
战略管理
原则
三权分离：
战略论证：专家；战略审议：董事会；战略
实施：经理层
17
全面预算管理体系和实施
预算
管理
委员
会
委员组成 主要职责
董事长或总经理
任主任，由财务
总监、副总经理、
主要职能部门负
责人等人员组成。
• 审议通过有关预算管理制度；
• 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
• 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；
• 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；
• 协调和解决预算编制过程中的矛盾；
• 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会
通过后下达正式预算；
• 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善
措施；
• 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行
中出现的矛盾进行调解和仲裁；
• 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
18
全面预算管理体系和实施
财务
总监
ＣＦＯ的主要职责
1．参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，
支持经营战略目标的实现；
2．通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；
3．组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；
4．通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，
以及董事会决议，通过经营效率；
5．审批公司中重大财务收支；
6．通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；
7．税收筹划；
8．组织财务分析和绩效管理工作。
19
全面预算管理体系和实施
预算管理部 主要职责
独立设置或在
财务部内设置
（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分
厂、部门预算案的编制；
（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预
算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编
制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委
员会审查；
（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部
门的预算执行情况；
（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报
告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员
会审议；
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会
提出预算修正建议；
（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算
执行过程中出现的一些问题。
预算
管理
部门
20
全面预算管理体系和实施
预算
责任
中心
责任中心 主要职责
投资中心
利润中心
成本费用中心
各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一
责任。
（1）提供编制预算的各项基础资料；
（2）编制本责任中心预算草案；
（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时
反馈；
（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申
请；
（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门
之间的预算关系；
（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情
况。
21
全面预算管理体系和实施
交流
沟通
部门间的矛盾，有些是在对什么是
企业最大利益的问题上持不同意见而引
起的，有的是对部门利益与公司利益间
权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却
不幸地是由于部门间的老框框和偏见所
造成的。
－菲利普．科特勒 （美）
22
全面预算管理体系和实施
战略 － 行动方案 － 进销存活动 衡量指标 － 预算管理
• 关注战略、方案、活动以及非财务指标
• “物流、 人流、资金流、信息流脱节
• 只关注过程，不关注结果
战略 － 目标 － 预算 － 衡量指标 － 行动方案 － 进销存活动
延伸与衔接
23
全面预算管理体系和实施
韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料
反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决
计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，
是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部
门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。
更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划
和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如
果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企
业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。
财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过
程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不
断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。
将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副
总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于
企业的价值目标。
24
全面预算管理体系和实施
4.预算管理存在问题分析
项目 问题分析
预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系
不健全。
预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，
预算松弛现象。
预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下
协商困难，预算编制方法不恰当。
预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体
系不健全。
信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系
25
全面预算管理体系和实施
读书要从头读到尾，管理企
业正好相反，要从后往前。只
有规划了未来，然后集中一切
资源去实现，才能运作出一个
好企业。
－中国企业ＣＦＯ
目 录
企业全面预算管理体系
盈利规划与预算目标确定
预算编制程序和方法
预算执行和分析
预算考核与绩效管理
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全面预算管理体系和实施
目标
利润
方案 营业利润率 资产周转次数 权益乘数 权益利润率
A 10% 1 2 20%
B 6% 2 20%
C 6% 1 20%
资产负债率=1 —1/权益乘数
资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%
1.目标利润和盈利分析
27
全面预算管理体系和实施
程序 测算
权益利润率 销售利润率10%×资产周转次数×权益乘数
=20%
资产负债率=1-1/=40%
目标利润 4000 ×20%=800万元
销售收入 （3000+800）/（1-60%）=9500万元
成本费用 变动成本=9500 ×60%=5700万元
固定成本=3000万元
目标分解 分解到各责任单位
某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，
固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。
28
全面预算管理体系和实施
指标 因素 分析
销售利润率 销售增长；销售成本
营业费用；管理费用
财务费用；税负
资产周转
次数
存货周转率、帐款周
转率、固定资产利用
率
权益乘数 资产负债率
盈利
分析
盈利因素分析
29
全面预算管理体系和实施
行业 竞争 管理 垄断 欺诈 偷税 关系 其他
电信
房地产
医药
家电连锁
酒业
盈利形成分析
30
全面预算管理体系和实施
盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特
有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、
内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。
业务结构是满足商务结构需求的企业内部从
事研发、采购、生产、储运 、营销等等方面。
前者是内部资源整合的对象及目的；后者是
穷内部资源配置情况。
盈利模式分析
31
全面预算管理体系和实施
要素 关键问题
客户选择 为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利
？放弃那些客户？
价值获取 如何为客户创造价值？如何盈利？
差别化/战
略控制
客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手
的差异？用哪些手段控制竞争对手？
业务范围 向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？
那些业务外包或外购？
采购政策 如何采购？与供应商的关系？
32
全面预算管理体系和实施
制造或设备 产品自制或外包的结构？制造成本优势？采
用何种设备（普通或先进）？
资本密集度 选择资本密集、固定成本高的经营系统，还
是选择资本密集度较低、更灵活的经营系统
？
产品及研发 自行开发，还是外部采购？注重加工流程，
还是注重产品？是否注意精明的选择项目？
开发速度如何？
销售机制 销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如
何管理销售渠道？
组织结构 集中管理与分散管理的选择？内部管理组织
形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度
如何？
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全面预算管理体系和实施
盈利模式要素 行业共性 本公司 竞争对手 国外
客户选择
价值获取
战略控制
业务范围
采购政策
制造和设备
资本密集度
产品及研发
销售机制
组织结构
酒业行业盈利模式对比分析
34
全面预算管理体系和实施
项目 情况 项目 情况
所在行业中竞争者数量 行业产品线选择广泛性
所在行业是否被少数公司
垄断
顾客购买产品是否考虑
价格高低
前三名竞争者总的市场份
额
顾客能否找到替代品
新技术改变行业经营方式
的周期（几年）
供应商对这个产业的影
响是否很大
新竞争者进入行业障碍的
程度
顾客是否有很大的讨价
还价能力
竞争对手脱离行业障碍的
程度
分销商在行业中是否发
挥着主要作用
总的市场需求发展 产品总成本变化
有无巨大而为开发的市场 产品毛利高低
行业发展情况分析
35
全面预算管理体系和实施
盈利竞争力分析
项目 定义 范围 风险
成本领先 通过低成本地位获得
高于行业平均水平的
利润，而处于竞争优
势
市场需求具有弹性、
标准化通用产品、
多数买主以相同方
式使用产品，买主
转换成本低
技术变革，
用户偏好转
变为产品差
异，新产品
导入
产品差别化 通过公司形象、产品
特性、优质服务、销
售网络、备件提供等
形式。形成特色
通过多种途径形成
经营特色，顾客对
产品或服务的需求
具有多样性
差异导致售
价提高，竞
争对手模仿
特色
目标集中 满足特定用户群的特
定需求，或将主要精
力集中在有限区域市
场或产品（服务）的
特定用途的方式
有显著的购买群，
没有竞争者进入这
一市场领域，企业
资源有限
竞争者参与
竞争，买主
偏好改变
36
全面预算管理体系和实施
2.经营及财务预测
销售
预测
根据市场占有率预测销售额
根据销售增长率预测销售额
根据实现目标利润的要求预测销售额
例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增
长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，
不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。
加权平均增长率＝1５% ×40% +5% ×30%+20％ ×0％
－10% ×10%
＝+%
本年预测销售额＝5000 ×（1＋％）＝5325万元
37
全面预算管理体系和实施
利润
预测
目标利润＝本期预测销售额 ×（1－变动成本率）
－固定成本
例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低
到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计
增加到１６００万元。
最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝710万元
平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）－1600＝636万元
最差状态下的利润＝4500 ×(1－58％）－1600＝290万元
38
全面预算管理体系和实施
资金
预测
确定预测期资产增加额
假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资
产为5000万元。
本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元
确定预测期负债增加额
假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负
债为2000万元。
本年负债增加额＝（5325－5000）×20％＝65万元
确定预测期留存收益增加额
假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。
本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝106万元
确定融资需求
195－65－106＝24万元
39
全面预算管理体系和实施
3.预算目标下达和分解
公司目标
战略规划
年度预算
季度预算
经营进度
长期
3-5年
每年
每季
每天
目
标
的
分
解
：
阶
段
性
、
项
目
细
分
执
行
细
分
目
标
汇
总
达
到
公
司
长
期
目
标
目标
管理
40
全面预算管理体系和实施
预算
松弛
预算松弛问题分析
“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、
低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资
项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又
不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。
“ 预算松弛”产生的原因：
1.目标不一致和利益冲突
2.信息不对称
3.规避不确定性带来的风险
4.防备上级鞭打快牛
5.缓解业绩评价的压力
41
全面预算管理体系和实施
预算松弛问题的解决
1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式
预算参与与预算松弛是正相关的。
2.上级参与、预算指标细化和明确算法
信息不对称为预算松弛提供了基础环境。
3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力
4.真实诱导预算法的运用
其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩
罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。
超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞×超基数奖励系数
上下级基数的权数各是50%
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全面预算管理体系和实施
“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表
下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五
①下级自报数（S） 60 70 80 90 100
②上级要求数（D） 60 60 60 60 60
③合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80
④期末实际完成数A 80 80 80 80 80
⑤超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0
⑥少报罚款(S-A) 60% －12 － 6 0 0 0
⑦下级净奖励⑤+⑥ 4 6 8 4 0
43
全面预算管理体系和实施
预算
分解
方法 内容
倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的
具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算
管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各
级责任单位和个人的具体预算目标。
固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在
实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，
合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确
定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。
基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算
目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，
预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定
预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面
广。
44
全面预算管理体系和实施
方法 内容
因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完
成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行
分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定
各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析
影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因
在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；
另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛
盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。
自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级
责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算
管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任
单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其
各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预
算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。
45
全面预算管理体系和实施
指 标 A分公司 B分公司 C分公司
2003 2004 2003 2004 2003 2004
销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320
变动成本 700 750 816 850 871 885
边际利润 300 350 384 400 429 435
固定成本 150 145 160 165 170 170
利润总额 150 205 224 235 259 265
净利润 80 100 130 140 150 160
资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150
46
全面预算管理体系和实施
指 标 A分公司 B分公司 C分公司
2003 2004 2003 2004 2003 2004
变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67%
销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20%
净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12%
资金周转率 1
资金利润率 8% % % % % %
评价
47
全面预算管理体系和实施
企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念
转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可
承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股
东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在
消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够
的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。
股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付
可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来
说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变
自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种
建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指
导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有
讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会
被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降
低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。
48
全面预算管理体系和实施
预算的编制是企业内部上下
级之间不断的博奕过程，是典型
的委托代理关系。在委托人与代
理人之间的博奕中，往往代理人
具有优势。因为他掌握更多的信
息。
－预算管理专家
目 录
全面预算管理体系
盈利规划与预算目标确定
预算编制程序和方法
预算执行和分析
预算考核与绩效管理
49
全面预算管理体系和实施
1.预算编制的基本程序
董事会 预算委员会 预算部门 责任单位
提出预算
编制方针
测算目标利润
审议目标利润批准
下达预算
编制方针
编制预算草案
调整汇总
预算草案
审议预算草案批准
编制和下达
正式预算
执行
正式预算
50
全面预算管理体系和实施
程序 工作要点
下达目标 财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会
批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。
编制上报 各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标
和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算
目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。
审查平衡 财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出
调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后
汇总上报。
审议批准 上报公司董事会审议批准。
下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
51
全面预算管理体系和实施
2.预算编制的基本方法
弹性
预算
弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量
可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据
量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预
算是对固定预算的改进。
弹性预算法运用的三种形式：
（1）公式法
预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本
（2）比率法
确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。
边际利润=销售收入×（1－变动成本率）
52
全面预算管理体系和实施
（３）列表法
项 目 单位变动费用 5500件 6000件 6500件 7000件
变动费用
销售佣金
运输费
业务费
2
11000
2310
8690
12000
2520
9800
13000
2730
16770
14000
2940
18060
小 计 5 22000 30000 32500 35000
固定费用
广告费
人员工资
保险费
财产税
9000
25000
6000
2000
9000
25000
6000
2000
9000
25000
6000
2000
9000
25000
6000
2000
小 计 42000 42000 42000 42000
合 计 64000 72000 74500 77000
53
全面预算管理体系和实施
零基
预算
零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，
从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、
合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方
法。零基预算是对增量预算的改进。
增量预算
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算
指标。
某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）
例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，
考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年
印刷费费预算为：
50000×（1＋20％）×90％＝54000元
54
全面预算管理体系和实施
零基预算法的运用：
A.确定预算目标
B.对预算指标进行必要性分析
C.进行成本效益分析（排序）
D.分配资金，确定预算指标
例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，
租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训
费6000元，研发费5500元。
上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用
可以有所增减。
预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。
55
全面预算管理体系和实施
项目 初步预计 可用资金 分配比例 分配资金 差异
广告费 ９０００ ０．４３ ４７３０ -4270
旅差费 ３０００ ０。１９ ２０９０ -910
培训费 ６０００ ０。２４ ２６４０ -3360
研发费 ５５００ ０。１４ １５４０ -3960
合计 ２３５００ １１０００ １ １１０００ -12500
成本－效益分析：
广告费：１：９ 旅差费１：４ 培训费１：５ 研发费１：３
预算资金分配：
可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元
分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３
旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９
培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４
研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４
56
全面预算管理体系和实施
滚动
预算
滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连
续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整
性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时
补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。
2003年预算
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
1月 2月 3月 总数 总数 总数
2003年预算 2004年预算
第二季度 第三季度 第四季度 第一季度
1月 2月 3月 总数 总数 总数
差异分析
第1季度实际 第2季度预测
57
全面预算管理体系和实施
概率
预算
概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概
率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算
是对确定预算的改进。
期望值= ∑ 某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率
营业状态 营业额 概 率 营业额期望值
最 好 8000 800
较 好 6000 3000
一 般 4000 1200
较 差 2500 250
合计 1 5250
58
全面预算管理体系和实施
预算
准备
部门 编制前准备
财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算
草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据
销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年
度合同；销销售行动方案；售费用基础数据
生产部门 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；
产品成本基础数据；劳动生产率情况等
技术部门 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展
规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人
员配置；产品质量分析等。
设备动力部门 设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、
更新改造费用估算。
人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有
关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动
效率
原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等
3.经营及财务预算编制实例
59
全面预算管理体系和实施
销售
预算
项 目 销售收入预算编制
编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售
预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的
分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、
地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销
售单价采用一定的方法确定。
预算表 •按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）
•按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）
• 应收帐款预算（按季度或月份编制）
计算 销售预算=预计销售量×预计销售单价
应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额
预测方法 销售量：市场预测法、量本利法法
销售单价：竞争定价法、量本利法
60
全面预算管理体系和实施
目标营业收入测算
市场预测推算表
指标 上年 本年 指标 上年 本年
行业市场规模 公司销售额
期初规模 105000 110250 行业预计规模 110250 115763
１＋增长％ 105% 105% 公司预计占有率 19% 21%
预计规模 110250 115763 预计销售量 20948 24310
公司市场规模 价格变化调整
市场占有率 17% 19% 预计销售量 20948 24310
预计变动 2% 2% 单价＋
预计占有率 19% 21% 销售预算 107882 128843
61
全面预算管理体系和实施
量本利规划法：
盈利区
亏损区
固定成本
成
本
销售额
变动成本
销售额
62
全面预算管理体系和实施
费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率
营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润
保本点：
固定费用
1－变动费用率
保利点：
固定费用＋目标利润
1－变动费用率
例：某公司预计200４年目标利润为５０００万元，固定费用800万元，
变动费用率60％，计算保本点和保利点：
保本点＝８００/（１－６０%）＝２０００万元
边际利润＝２０００×４０%＝８００万元
保利点＝（８００＋５０００）/（１－６０%）
＝１４５００万元
边际利润＝１４５００×４０%＝５８００万元
63
全面预算管理体系和实施
例：某公司2004年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１
００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为：
Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元
例：某公司Ａ产品定价分析表如下：
单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润
２００ １０００ １４０ ６０ ６００００
１９０ １１００ １３３ ５７ ６２７００ 增
１８０ １２００ １２６ ５４ ６４８００ 最高
１７０ １２５０ １１９ ５１ ６３７５０ 减
１６０ １３１０ １１２ ４８ ６２８８０ 减
１５０ １３８０ １０５ ４５ ６２１００ 减
１４０ １４２０ ９８ ４２ ５９６４０ 减
64
全面预算管理体系和实施
销售收入预算平衡修正
市场预测 量本利分析
因素分析
销售预算
65
全面预算管理体系和实施
季度 一 二 三 四 全年
预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000
销售单价（元） 80 80 80 80 80
销售收入（元） 160000 240000 320000 320000 960000
销 售 预 算
2004年度
余额及本
期发生额
每季度实收数
一 二 三 四
期初余额 50000 50000
第一季度销售收入 160000 96000 64000
第二季度销售收入 240000 144000 96000
第三季度销售收入 320000 192000 128000
第四季度销售收入 240000 144000
期末余额 96000
合 计 914000 146000 208000 288000 272000
应 收 帐 款 预 算
2004年度 单位：元
假定当季收入60%收现，40%下季收现 66
全面预算管理体系和实施
成本费用编制方法的运用
收入－费用＝利润
费用＋利润＝收入
收入－利润＝费用
例：某项产品单位售价２００元，单位
销售税金１０元，单位目标利润３０元，
上年单位产品成本费用１８０元。
１.目标成本费用＝２００－１０－３０＝１６０元
2. 成本费用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％
3. 分解成本费用明细，并按重要性排序
４.确定各成本费用项目降低率
目标
成本
法
67
全面预算管理体系和实施
邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制
这个机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层
分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，
有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。这一机制可概括为8个
字：市场、倒推、否决、全员。市场——企业主动走向市场，将内部成本核算的原
料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市
场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的
标准。倒推一一对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，
改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被
承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位
对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决——将目标成本指标列入
二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员
——上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管
理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指
标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人都去买卖，
而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。
68
全面预算管理体系和实施
成本构成 功能系数 目标成本 实际成本 价值系数 成本降低
Ａ 1000
Ｂ 800
Ｃ 680 900 220
Ｄ 476 600 124
Ｅ 200
合计 1 3400 3500 100
价值=功能/成本
价值系数=功能系数/成本系数
成本系数为实际成本构成比重
69
全面预算管理体系和实施
具体
方法
项目 预算编制方法
直接材料 主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等
指标确定。
重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比
价等因素
直接工资 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定
重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、
工资增长率、福利改进等因素
制造费用 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量
法或零基预算法等确定。
销售费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零
基预算法等确定。
管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零
基预算法等确定。
财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定
70
全面预算管理体系和实施
费用项目 财务标准 作业标准
库存费用 费用率 库存量、仓库租金或者折
旧、人员费用、物耗等
包装费用 费用率 包装用品种类、消耗数量、
单价等
运输费用 费用率 运货量、运输方式、距离、
费率等计算
物流费用预算编制
71
全面预算管理体系和实施
费用项目 财务标准 作业标准
折旧费 目录、折旧率、
利用率
资产种类、数量、折旧计算、
利用情况
维修费 增量预算、项
目预算
中小修理估计；大修理费用
明细；设备运行情况
长期租金 合同、利用率 设备租用数量、种类、月租
金、利用情况
设备使用和维护费预算编制
72
全面预算管理体系和实施
费用项目 财务标准 作业标准
基本工资 公司确定定员、
人均工资标准、
人工成本水平
人员数量、人均工资
业绩奖励 占收入或利润
比例
人员数量、人均业绩奖金
津贴福利 公司规定标准 人员数量、补贴标准
人员费用预算编制
73
全面预算管理体系和实施
业务及管理费用预算编制方法
费用项目 财务标准 作业标准
差旅费 增量及零基预算 出差人次、地点、人均报销标准
手机费 增量及零基预算 岗位、人数、报销标准
劳保费 增量及零基预算 岗位、人数、报销标准
业务招待费 零基预算和费用率 业务量、招待人次、人均标准
售后服务费 零基预算、费用率 竞争情况、费用明细、费用率
办公费 增量及零基预算 增量预算、费用明细及说明
会议费 增量及零基预算 增量预算、费用明细及说明
培训费 增量及零基预算 增量预算、费用明细及说明
零星购置费 增量及零基预算 增量预算、费用明细及说明
74
全面预算管理体系和实施
项目费用预算编制
费用项目 财务标准 作业标准
广告费 增量、零基预算 竞争对等分析、项目费
用明细、成本效益分析、
项目进度、风险估计等公关费 增量、零基预算
培训费 增量、零基预算
软件费用 零基预算、项目预算
研发费用 零基预算、项目预算
75
全面预算管理体系和实施
资本
预算
第一年初 第一年末 第二年末 第三年末 第四年末 第五年末
固定资
产投资
-12000
流动资
金垫支
-5000
营业现
金流量
5000 4760 4520 4280 4040
税后
利润
3000 2760 2520 2280 2040
折旧 2000 2000 2000 2000 2000
垫资
收回
5000
残值
收入
2000
现金流
量合计
-17000 5000 4760 4520 4280 11040
76
全面预算管理体系和实施
第一年初 第一年末 第二年末 第三年末 第四年末 第五年末
现金流量 -17000 5000 4760 4520 4280 11040
投资回收期 3+2720/4280=年
平均报酬率 （5000+4760+4520+4280+11040）/5 ×17000
×100%=%
净现值 资金成本6%的净现值：总现值24385－17000=7385
。
现值指数 24385/17000=
内含报酬率 采用插值法计算：%(净现值等于零的贴现率）
77
全面预算管理体系和实施
融资
预算
项目 一季度 二季度 三季度 四季度 合计
发行股票 2400 2400
吸收资本 500 500
发行债券 800 800
银行借款 200 200
还本付息 320 150 440 120 1030
78
全面预算管理体系和实施
财务
预算
季度 一 二 三 四 全年
期初余额
本期收入
24000
146000
20000
208000
20000
288000
22749
272000
24000
914000
小 计 170000 228000 308000 294749 938000
本期支出：
材料采购 21200 26840 34376 33408 115824
直接人工 52500 77500 97500 73000 300500
制造费用 53500 63500 71500 61700 250200
销售管理费用 31000 36000 41000 36000 144000
预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000
预计购置设备 40000 40000
预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000
小 计 212200 217840 258376 218108 906504
收支相抵现金结余（不足） -42200 10160 49624 76641 31476
银行借款 62200 9840 72040
偿还借款 25000 47040 72040
支付利息（年利率10%） 1875 4458 6333
期末余额 20000 20000 22749 25143 25143
现 金 预 算
2004年度 单位：元
79
全面预算管理体系和实施
现金流量预算是否正常
项目 A B C C
经营活动
现金
正 正 负 负
投资活动
现金
负 正 负 负
筹资活动
现金
正 负 正 负
现金净
增加
正 负 正 负
80
全面预算管理体系和实施
季度 一 二 三 四 全年
销售收入 160000 240000 320000 240000 960000
变动成本
期初库存 9000 13500 18000 13500 9000
本期投入 94500 139500 175500 121400 540900
期末库存 13500 18000 13500 9900 9900
制造成本 90000 135000 180000 135000 540000
销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000
边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000
固定成本
制造费用 40000 40000 40000 40000 160000
销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000
营业利润 -1000 29000 59000 29000 116000
减：利息费用 1875 4458 6333
税前利润 -1000 29000 57125 24542 109667
减：所得税 10000 10000 10000 10000 40000
税后利润 -11000 19000 47125 14542 69667
预计损益表（变动成本法）
2004年度 单位：元
合计69667－支付利润16000＝53667（元）
81
全面预算管理体系和实施
损益表预算是否正常
项目 A B C C
主营业务
利润
盈利 盈利 盈利 亏损
营业利润 盈利 亏损 亏损 亏损
利润总额 盈利 盈利 亏损 盈利
82
全面预算管理体系和实施
资产 年初数 年末数 负债及所有者权益 年初数 年末数
现金 24000 25143 短期借款 12000 16776
应收帐款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776
待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000
存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867
流动资产小计 87200 135643 所有者权益合计 195200 248867
固定资产原值 200000 240000
减：累计折旧 80000 110000
固定资产净值 120000 130000
合计 207200 265643 合计 207200 265643
预计资产负债
2004年12月31日
83
全面预算管理体系和实施
类型 特点
正常 流动比率大于二,营运资金为正数;资本保
值,累计盈利
资本减值 流动比率为一,营运资金为零;资本不能保
值,累计亏损
资不抵债 流动比率小于一,营运资金为负数;累计严
重亏损,净资产为负数,资不抵债.
资产负债表预算是否正常
84
全面预算管理体系和实施
预算是控制企业经营活动的
最有效的工具
－预算管理专家
目 录
全面预算管理体系
盈利规划与预算目标确定
预算编制程序和方法
预算执行和分析
预算考核与绩效管理
85
全面预算管理体系和实施
1.预算执行中存在的问题
1、预算如一纸空文
1不作传达
1不作追踪
1没有引入正确的预算方法
2、业务审批程序不规范
1多头审批
1重复审批
1特批滥批
3、信息系统薄弱
1管理会计不健全
1信息质量差
4、执行结果
1责任不清
1奖惩不明
86
全面预算管理体系和实施
2.预算执行和审批
预算
执行
申请部门申请部门 办理部门办理部门预算室预算室 授权人授权人
刚性项目申请
完全柔性
控制项目
半柔性在
控制范围内
在预算内
办理
非刚性项目申请
是是
否否
否否
是是
是是
87
全面预算管理体系和实施
针对例外情况的特批也必须附加控制措施：
明确规定特批项目和情形，尽量要少
特批时需由预算室提供预算执行情况的说明
特批人应明确特批后对预算执行的影响
例外审批
88
全面预算管理体系和实施
预算
内容
项目 金额审批权限
董事会 总经理 财务总监 主管副总 部门经理
投资 对外投资
购置设备
融资 借款
股权调整
合同 采购合同
销售合同
费用 招待费
广告费
89
全面预算管理体系和实施
预算额度 累计支出 本次支出 使用额度 部门经理 主管副总 总经理
超预算
说明
费用预算审批表
预算科目： 年 月 日 金额单位：
财务经理： 付款人： 经手人：
90
全面预算管理体系和实施
3.预算调整机制
预算
调整
项目 内容
必要性 根据内部条件和外部环境变化对预算进行调
整。
调整形式 自动滚动调整；期中调整；授权调整；期后
追认；即时调整。
调整程序 分析、申请、审议、批准
调整权限 预算调整一般经过预算管理委员会审批，重
大调整通过董事会审议，报股东大会批准。
91
全面预算管理体系和实施
控制
制度
汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和
协调会三个方面：
预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总
后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测
作出，在尊重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。
内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部
报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。
前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司
通过内部报告能够全面了解各工厂的业务情况，并且对照预算作
出相应的例外管理。
协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次工
厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经
验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次
执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，
对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部
资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，
并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较
92
全面预算管理体系和实施
4.预算执行情况分析
确定分析对象
及分解标准
收集信息
判断差异
重要程度
差异计算与分解
对重要差异
进行解释
差异原因的
报告与确认
采取相应的
控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
差
异
分
析
程
序
93
全面预算管理体系和实施
分析报告
月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇
总分析，为各级领导提供决策信息。
预算分析报告主要包括：
进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成
进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。
业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评
价部门业绩，为考核提供依据。
分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。
94
全面预算管理体系和实施
目 录
全面预算管理体系
盈利规划与预算目标确定
预算编制程序和方法
预算执行和分析
预算考核与绩效管理
传统绩效考核正面临着挑战。
非财务指标正在成为重要的业绩
考核标准。
－绩效管理专家
95
全面预算管理体系和实施
1.责任中心与预算考核
财务指标
非财务指标
主要财务指
标
计算公式
责
任
中
心
成本中心 成本（费用
)增减额；
成本（费用
)升降率
成本费用增减额=实际成本
费用－预算成本费用额
成本费用升降率=实际成本
费用／预算成本费用额
市场占有率，
顾客满意度，
质量、退货
率，差错率，
事故等
利润中心 贡献毛益；
营业利润
贡献毛益=销售收入－变动
成本费用
营业利润=营业收入－变动
成本费用－固定成本费用
投资中心 投资报酬率；
剩余收益
投资报酬率=税后净收益／
平均投资资产本
剩余利益－子公司平均净
收益－资金成本
96
全面预算管理体系和实施
利润
中心
指标 Ａ部门 Ｂ部门 Ｃ部门
销售收入 １５０００ ２００００ ３００００
变动成本 １００００ １３０００ ２００００
边际利润 ５０００ ７０００ １００００
可控固定成本 ８００ １３００ ２０００
可控利润 ４２００ ５７００ ８０００
不可控固定成本 １２００ １５００ １８００
部门利润 ３０００ ４２００ ６２００
公司管理费用 １０００ １３３３ ２０００
部门税前利润 ２０００ ２８６７ ４２００
销售利润率 １３.３％ １４.３％ １４％
资金成本 ８００ １０００ ２０００
剩余利润 １２００ １８６７ ２２００
97
全面预算管理体系和实施
成本
中心
项目 本期预算 本期实际 差异额 完成率 备注
变动费用
运杂费
包装费
佣金
固定费用
工资
办公费
差旅费
98
全面预算管理体系和实施
投资
中心
项目 本期预算 本期实际 差异额 完成率 备注
销售收入
营业净利润
资产平均额
资产周转率
销售利润率
资产利润率
简要分析
99
全面预算管理体系和实施
项目 方法 主要报表
综合财务
业绩
权益利润率分解
EVA指标分解
现金流量评估
权益利润率分析表
EVA分析表
公司价值评估表
综合平衡
计分卡
从财务、顾客、过
程、创新方面确定
公司、流程、部门、
和个人关键业绩
公司KPI考核表
某流程KPI考核表
某部门KPI考核表
某个人KPI考核表
责任中心 按投资中心、利润
中心和成本费用中
心建立业绩考核表
投资中心业绩考核表
利润中心业绩考核表
成本费用中心考核表
成功关键
因素
根据公司、流程、
部门和个人成功关
键因素确定KPI。
公司KPI考核表
某流程KPI考核表
某部门KPI考核表
某个人KPI考核表
2.关键绩效指标的确定
100
全面预算管理体系和实施
综合
平衡
计分
卡
指标类别 成功指标及关键成功因素
财务指标 盈利、资金周转、偿债能力、现金流量和股东价
值等指标
客户指标 客户满意度、客户保持率、客户获得率、市场占
有率、交货及时率、客户利润率等
内部过程指标 产品合格率、生产经营周期、安全生产率、设备
利用率、退货率、返修率等
创新指标 高层经理素质、企业文化、员工满意度、员工发
展、教育培训、生产经营创新、技术创新、管理
创新等
101
全面预算管理体系和实施
综合财务业绩考核表－权益利润率
指标 上年实际 本年预算 本年实际 与上年差异 预算差异
销售额
利润额
资金占用
股东权益
销售利润率
资金周转次数
权益乘数
分 析 原因改进措施
102
全面预算管理体系和实施
项目 甲公司 乙公司
利润总额
＋利息支出
－所得税
息前税后利润
总资产
负债总额（％）
负债成本率
股东权益（％）
权益成本率
加权平均资金成本
EVA
1000
200
330
870
5000
2500（50％）
8％
2500（50％）
15％
11. 5%
295
800
200
264
736
4500
2000（44％）
10％
2500（56％）
16％
%
133
分析 原因和改进措施
综合财务业绩考核表－EVA指标
103
全面预算管理体系和实施
综合财务业绩考核表－股东价值评估
指标 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
销售额
销售利润
所得税
固定资本
营运资本
自由现金流量
现金流量贴现
负债
股东价值
分析 原因和改进措施
104
全面预算管理体系和实施
综合平衡计分卡考核表－营销中心
指标类别 关键指标 预算 实际 差异
财务 销售额
净利润
现金流
顾客 顾客满意度
价格波动率
品种
运营 差错率
损失率
事故
创新 导购培训
信息系统
分析 原因和改进措施
105
