薪 酬 致 胜
HR管理的现象
贬值化
边缘化
错位化
事务化
行为、品质
心理、交往
能力、种子
素质、品格
（1、综合能力MA）
流调、医保
考评、绩效
薪金、福待
招聘、录用
（4、人事管理PM）
职业、生涯
培训、提升
选拔、晋升
变化、发展
（3、发展竞争ED）
宗旨、价值
团队、氛围
心情、关系
愿景、文化
（2、环境氛围EV）
完整人力资源管理战略体系
没有完善体系，会出现各种问题与情况
薪酬机制是企业最为重要机制的一环
硬机制：
1、员工任用机制
2、绩效管理机制
3、薪酬福利机制
4、所有权机制
软机制：
1、文化机制
2、创新机制
3、激励机制
无数个企业的强力经营者外延业务
职业经理人做公司把本企业客户摘走
如何处理:
用人的四个层面:
1、打工层面
2、合作层面
3、知位层面
4、移位层面
无数个企业死在按劳分配，多劳多得
按劳分配
按生产资料
按资源分配
效率与效能的关系
无数个企业不知道员工欠资格上岗
胜任力与欠资格上岗的区别
老板的欠资格
员工的欠资格
以人为本的时间与发展之路
无数个企业死在哈佛理论上
骆驼与兔子
有效果与有道理
成立期
风暴期
断奶期
定位期
表现期
品牌期
员工最需要的八项酬劳
安全
宣泄
机会
尊重
快乐
成长
情感
赏识
所以人力资源要了解的规律
人的特性：
贪婪性
懒惰性
好色性
忠诚的原因
神秘的、强大的、必需的
痛苦来源于三个方面：
比较之中
欲望不能满足
自我改变（舒适地带）
规律2
人性资本
托福
天份
技能
工作动力
生存的
愿望的
兴趣的
一个理论：薪酬管理的理论基础
昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁
理论论点：劳动量不等于价值量
工作时间不等于工作价值
回报小于贡献
工作责任压力与工作价值决定重要性
关键性人才：决定3-5年企业发展的人才
生存源头人才：决定企业利润状态的人才
不可替代人才：市场上缺少的人才
三种人才的用人办法及薪酬办法
关键人才
生存源头
不可替代人才
员工他走了，原因是什么
1、企业发展前景
2、薪酬不合理
3、与上级关系冲突
4、绩效不公平
5、归宿感
6、身体与创业的原因
员工成长图与需求分析
员工时期 比喻 员工需求 员工付出 企业需求 企业付出
成长期
矛盾期 安身 住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入 事务性工作，热情，冲击力 执行力 基本工资
风暴期
危险期 立业 方向感，安全感，基础收入 事务性工作，风暴表现 希望，持久 机会，生理保障
断奶期
脆弱期 齐家 结婚，生子，房子，孩子，稳定期 竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度 中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花 交通、福利，奖金，丰厚工资
绩效期
能量期 治国 尊重，社会地位，二次成长 管理，领导，创造，高级技术 撑控局面，力挽狂澜 股份，期权，高福利，丰厚收入
品牌期
影响期 平天下 健康，理想实现，兴趣事业 不一般的能量付出，不可替代 吸引力，影响力，创造力，稳定力 欲之则供之
智者 智者
能者
工者
贤者
品行
思维
技能
勤奋
自我实现
尊重
尊重
交际
交际
安全
安全
生理
输出
输入
人性化薪酬
财富
健康
享乐
贡献
权力
发明
情感
地位
付于薪金
支于安全
给于假期
赠于机会
制于人上
交于殊情
施于恩德
抬于庙堂
员工的归宿感系数
一级企业开工资
二级企业发福利
三级企业搞培训
四级企业重提拔
五级企业勤赏识
六级企业施恩德
最高企业保生命
海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法
海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，
它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。
海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
智能水平
智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：
专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。
解决问题的能力
解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。
一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面：
（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。
（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。
岗位所承担的责任
这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：
（1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制
（2）岗位对公司目标实现的影响程度。
（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。
定义：专业理论知识（智能水平）
定义：管理决窍
定义：人际技能
定义：解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
定义：思维环境的等级划分
高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
定义：思维难度的等级划分
1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
定义：承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度
职务对后果的影响
职务责任
定义：行动的自由度
定义：职务对后果形成的影响
海氏法岗位评估模型
智能与解决问题能力
承担责任
上山型
平路型
下山型
与5+1绩效相匹配的岗位分类
上山型：对外公关、生产计件
平路型：职能服务、职能管理
下山型：技术服务、技术研发
岗位模型的不能职务的权重
上山型
平路型
下山型
智能水平，解决问题能力40%
智能水平，解决问题能力70%
智能水平，解决问题能力50%
承担责任60%
承担责任50%
承担责任30%
权重1
权重2
海氏评估万能公式：
岗位价值=
智能（1+解决问题能力）*权重1+承担责任*权重2
薪酬调查九要点
薪酬调查的薪金与酬劳结合起来
工资与年底奖金结合起来
工资高低与工作饱和度结合起业
股份与薪金结合起业
市场领先企业与市场追随企业结合起业
高薪岗位与低薪岗位结合起业
岗位名称的不同含义理解
岗位的长期性
企业的发展时期的应用
适合企业HR管理者的薪酬调查方法
一、招聘法
注意要点：
1、列出调查岗位及岗位任职要求
2、调查时写出比实际工资略高的招聘薪金
3、注意保密与诚信
4、注意应聘者的薪金的其它支付方式，如股份等
5、注意招聘场所带来的人才素质
适合企业HR管理者的薪酬调查方法
二、劳动保障局调查法
注意要点：
1、需要与相关工作岗位人员进行关系管理
2、以保验上交基数为调查
3、比较适合国营企业及事业单位
4、对外工作岗位及高级管理者岗位不适合此岗位
适合企业HR管理者的薪酬调查方法
三、自我调查法
此方法为HR部聚会、交友、活动、上网、QQ、等多种办法的汇总
1、准确但需要长期调研究
2、资料少
3、获取资料需要策划
适合企业HR管理者的薪酬调查方法
四、调查公司甄选法
1、费用高
2、内容详细但优劣不齐
3、无用信息多
4、掌控度差
适合企业HR管理者的薪酬调查方法
内部调查法
1、时间：半年或季度
2、调查表多为选择题
3、调查表与员工恳谈表的区别
4、艺术化的调查工作
K值的选定
由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样
K值为层级基本单元值
如何确定K值？
根据市场薪资水平
外部薪酬竞争性
内部薪酬的激励性
K值的选定
生产部经理在B1—B5区间，价值系数为—
根据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间
K2就可以确定
按最高水平计算 K1=80000/=17391
接最低水平计算 K2=50000/=13888
可何选择：
1、薪酬政策领先市场 选高K1
2、薪酬政策跟随市场 选低K2
薪酬总额预算和控制
简单预算法
累加预算法
经营业绩法
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法
总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资
累加预算法
总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率
一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些
经营业绩法
上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数
上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数
本年度薪酬总额K =
本年度预算销售总额
上年度实际销售总额
×上年度薪酬总额
员工薪酬总额预算
固定工资357万
绩效工资238万
加班费90万
福利保险60万
总经理津贴15万
学历津贴5万
技术职称津贴约3万
节假日费约5万
年资约20万
月固定工资万，双薪万元
月度奖金11万
年底奖金107万
月度加班费万
月福利保险5万
总经理津贴万元
津贴年资万元
月支出共计约55万，年底支出约
133万
793万，销售额预计亿，
计提比例%
薪酬结构----薪酬四方图
绩效薪酬
保险福利
加班薪酬
基本薪酬
高稳定性
低稳定性
高差异性
低差异性
三种典型的薪酬模型
福利津贴
固定工资
绩效工资
福利津贴
固定工资
绩效工资
福利津贴
固定工资
绩效工资
高保健低激励
低保健
高激励
调和型
员工素质
胜任力
欠资格上岗
工资系数
三人小组法
员工本人
员工的直接上级
部门经理
评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平
老王公司服务胜任力案例：
一、员工工作主动积极（定义，维度略）
行为指标
1、等候指示
2、询问有何工作可给分配
3、提出建议，然后再作有关行动
4、行动，但例外情况下征求意见
5、单独行动，定时汇报结果
努力学习(二)
1分:有学习意识但无行动
2分:主动学习
3分:自费学习并得到技能
4分:学习后用于实践
5分:学习后实践并得到良好效果
勇于承担责任(三)
努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺
行为指标
1、承认结果，而不是强调愿望
2、承担责任，不推卸，不指责
3、着手解决问题，减少业务流程
4、举一反三，改进业务流程
5、做事有预见，有防误设计
团队合作能力(四)
是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力
行为指标：
1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
创新应变(五)
行为指标
1、对周围事物的关心和兴趣
2、勤用脑
3、创造力=综合能力+想象力
4、要唤醒心中的创造潜力
5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
客观公平 (六)
1分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
2分：进行对下级与同事进行正态评定
3分：利用制度对工作作出正确评定
4分：主动提出别人工作改进方案
5分：对别人提供支持，并产生积极效果
工作服从(七)
1分：服从工作，并不工作不报怨
2分：服从上级，并能做好工作
3分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议
4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果
5分：不需要命令就能产生良好工作结果
财务明磊 (八)
1分：不违反财务制度
2分：没有任何财务问题，并主动接受监督
3分：不因自身利益而破坏游戏规则
4分：主动节省费用，并不影响工作质量
5分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
真诚真实(九)
1分：不对别人指责与挑起事端
2分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工
3分：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升
4分：对认知失误并能对自身有效提升
5分：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格
魅力
积极创业（十）
关心创业案例并主动与人分享创业理想
有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来
掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化
尝试创业经历并不少于一次
有创业成功经验，总能获取成功
慎独工作（十一）
工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准
按制度与工作标准达成结果
没有因为工作质量与业绩扣罚经历
以工作质量为守则，上级是否在场并不重要
认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望
忠诚公司（十二）
不散布公司信息、技术、公司不足之处
不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程
危机关键时体现本职工作价值案例
通过本职工作，扭转局势，创造新局面
宽容员工（十三）
对失误员工有条件谅解
知错不改员工进行合理处罚并进行指导
具有消除误解的沟通案例
通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观
通过员工激励，员工极少出错
成长认知（十四）
工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
单位周期内工作链点不出现失误
角色认知，接受现实，工作积极
进步有递进性，具备明显工作价值的提升
领导力（十五）
任命员工合理
能正确评价员工付出与回报协调性
对员工业绩与态度进行客观评价
掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
影响力大，员工自愿追随并付出贡献
职业意识（十六）
岗位理论基础掌握，处理复杂工作
危机及冲突中，通过独特经验化解
没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益
本职工作获取享受快乐
认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出
自信（十七）
坚定而建设性提出观点和想法
没有明确指标也能独立工作并承担后果
接受困难工作分配
主动对待困境和形势
建设性挑战决策，战略并获取效果
团队精神（十八）
大方传播必要信息助于别人成长或工作
与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
总能选择最佳赞誉方式并授权准确
亲自或协同解决冲突并有好效果
所处团队成员执行工作氛围良好
以客户为中心（十九）
提供必要服务
迅速而不可分辩解决客户需求
找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
维护客户利益，而促进长远组织利益
建立人际关系（二十）
接受邀请，维持正常工作关系
建立融洽关系讨论非工作事例
社会交往普遍发生
成为密友并能正当拓展业务
亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
指挥（与影响力不同并相反）（二十一）
常规指标并清晰
详细指导并告知操作方法
坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
团队工作井然，成员离场行为较好
指挥具有艺术性，成员不易违规
决策（二十二）
能做本职及下级决策，出现时间延长
通过讨论，总能获取最后正确决策
无依赖思想，使用理性工具
有预见性，感性与理性决策误差小
决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
