北京汽车制造厂有限公司
战略规划补充完善建议方案
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重要说明
本报告是新华信项目组在对北汽制定的三年战略规划方案进行理解消化的基础上，根据新华信的战略模型，通过对北汽的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划方案的补充完善建议
本方案是对北汽制定的三年战略规划的完善和发展，由于资料有限，项目组不可能形成完整的战略规划方案，而是根据我们的专业经验经过分析提出的建议；北汽可以根据新华信提出的建议对原有的战略规划方案进行修正完善，进而形成符合北汽实际的、具有操作意义的战略规划方案
本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人
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我们对北汽战略规划的补充完善主要基于如下所示的新华信战略框架
战略方案
实施计划
战略目标
价值观
使命
愿景
组织希望创造的生动的未来景象
组织存在的目的和理由
决策纲领
具体行动安排
衡量战略实施绩效
调整组织内外关系、保证发展方向的准则
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目录
结论摘要
战略定位
战略目标
战略措施
实施计划
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北汽有限的愿景与使命
经过5－10年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。
北汽有限的产品将继续以越野车为主，适度发展商用车；
以越野世家的企业形象逐步占据北京汽车业的越野车板块，最终成为国内越野车行业的老大。
向用户提供真正的驾驶感受。
愿景
使命
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北汽有限的价值观
北汽有限的价值观
以顾客为核心的
思考
建立以顾客为 核心的思考模式，努力为顾客创造价值，形成全公司追求顾客满意的价值观念。
以市场为导向的
行动
建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。
以效益为中心的
管理
建立以效益为中心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。
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北汽有限的业务发展规划
以越野车为基础，以SUV车为重点，进军MPV系列。使越野车系列成为高、中、低全方位、立体化、金字塔式平台。
以轻汽公司的轻卡车为突破点，改进、换型，在3~4年内将轻型卡车系列化。在适当时机模索、进军中重卡车系列。
皮卡与海狮成包车属于产品探索时期，试情况而定位。
巩固传统车市场，适度完善产品，不做大量的投入。
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北汽有限应围绕以下四个方面发展核心能力
北汽有限需要培养的
核心能力
低成本制造能力
严格的采购成本控制
全面的生产过程管理
严格的质量控制过程
节约导向的内部文化
品牌发展能力
出色的品牌推广能力
完善的售后服务体系
快速的市场反应机制
顾客导向的企业文化
高效执行能力
优秀的管理团队
严格的绩效管理和管理制度
执行力导向的企业文化
执行力基础的创新机制
全面管理能力
完善的管理制度
全面的流程控制
合理的人才梯队
完备的培训体系
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北汽有限的战略思路
可控的
要激发各级领导的积极性，就要授权。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。
协调发展
各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。
领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战斗力的整体，体现团队精神。
资源共享
产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。
分灶经营
将企业战略规划的目标，分解到各事业部、部室。变为真正可操作、实行的目标。
为事业部领导创造条件和空间，获得一个有成就感和自我价值实现感的事业生涯机会
统筹规划
公司的发展及经营的目标、方向、任务和总体业务以及完成这些任务所需的资源，由决策层来统设计、策划、统一部署与安排。
低成本
提高劳动生产率。实施精益管理，以双流工程为突破口，改善产品质量、降低制造成本、提高劳产效率。
规模经济。产品的产销量要保证一定规模，以最大限度地摊薄各种费用，使单车成本最低
范围经济。产品线要保持足够的宽度，以支撑产能，摊薄固定成本、制造成本和财务等费用。
资源整合。一方面，要优化企业内部的资源配置方式与配置流程，最大限度地减少资源浪费，提高资源效益；另一方面，要积极参与汽车行业的以资本为纽带和以资产重组为主要方式的资源整合，构建以我为中心的社会合作网络体系。
跨越式
要一步一个台阶快速发展，以适应汽车行业高速发展需要。
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北汽有限战略规划的总体目标和阶段目标
找资源 打基础 上规模
树品牌 练内功 建优势
阶段目标
价值
近期目标
远期目标
时间安排
2004年
2005年
2006年
2008年
2009年
成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业
总体目标
完成机构调整和消缓变革的阵痛
稳定和激励员工队伍
稳步扩大产品市场份额
开拓新的增长领域
不断提高企业经营效率
成为行业的领导者
显著提升企业盈利水平
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北汽有限三年战略规划的目标体系
35
？
2004年
？
80%；
？
？
财务目标
市场目标
内部能力目标
目标体系
销售收入
利润
指标
市场占有率
产销量
劳动生产率
成本费用利润率
质量目标
单位：亿元人民币
60
？
2005年
30辆/人
82%；
？
？
100
？
2006年
？辆/人
84%；
？
？
%
40000
%
67000
%
100000
管理目标
形成较强的战略规划和管理能力
完善组织结构，优化业务流程和管理流程，健全管理制度
健全的考核和激励制度
形成充满活力的企业文化
系统的人力资源管理体系
有较强的专业和管理人才的储备
非量化指标
量化指标
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目录
结论摘要
战略定位
战略目标
战略措施
实施计划
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战略定位
愿景、使命和价值观
业务发展规划
核心能力培养
总体战略
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企业的愿景、使命、价值观构成了企业的经营理念，明确了企业追求什么、凭什么追求和怎么追求的问题
企业的经营理念
愿景
（追求什么）
愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；
愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。
使命
(凭什么追求）
使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。
价值观
（怎样追求）
价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。
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明确企业的愿景、使命、价值观对企业意义重大
为组织的发展确立了大目标、大方向
意义
说明
是各项具体经营工作的前提和依据。
有助于扩大经营视野，提高思想层次
有助于调整组织内外关系
是表明态度、树立形象的手段
三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？
有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提
能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。
好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。
狭隘的愿景、使命必然限制企业经营者和员工的经营思路和想象空间
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良好的愿景应具有推动性、激励性、方向性和协同性
推动性: 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实
方向性: 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向
激励性: 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工
协同性: 愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力
北汽有限愿景应具有的特征
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基于北汽有限高层对企业未来的描述，本着大气、生动、清晰的语言表述原则，我们归纳出北汽有限的愿景
汽车行业内的定位：在汽车行业中，走经营越野车之路。
目标：在越野车行业中争当老大。
北京汽车行业的地位：三大板块中占据越野车板块。
产品的市场定位：以越野车为主体，参与商务用车。
品牌定位：民族品牌
企业的形象定位：越野世家
有关北汽有限未来的描述
经过5－10年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。
新华信建议的企业愿景
愿景
1
2
3
大气
生动
清晰
北汽有限的产品将继续以越野车为主，适度发展商用车；
以越野世家的企业形象逐步占据北京汽车业的越野车板块，最终成为国内越野车行业的老大。
含义
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根据北汽有限的愿景和北汽有限主要产品的特征，我们提出了北汽有限的使命
有关北汽有限未来的描述
向用户提供真正的驾驶感受。
新华信建议的企业使命
使命
体现客户需求的导向
说明
1
描述组织的性质和所从事的业务。
2
3
清楚、简明、信息量大。
立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。
北汽有限的愿景：经过5－10年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。
北汽有限的主要产品：越野车为主体
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汽车行业发展趋势、北汽的资源状况和高层的愿望决定了北汽发展需要建立的价值观念
随着企业快速发展，迅速扩大，管理效率降低，成本逐渐升高
许多职工的思维仍然停留在国企模式，导致对市场反应不敏锐，对顾客不够重视
高层愿望
北汽资源状况
提高企业地位和竞争力
越野车行业中争当老大
汽车行业发展趋势
市场竞争非常激烈
用户需求水平日益提高
市场变化迅速
低成本生产成为核心竞争力
未来北汽价值观念
思考模式：激烈的市场竞争、用户需求水平的提高要求北汽，建立以顾客为核心的价值观。
行动模式：市场的迅速变化、高层对北汽发展的期望要求北汽，建立以市场为导向的价值观。
管理模式：市场对低成本生产的迫切要求、成本升高的现实和高层对北汽的发展期望要求北汽进一步强化以效益为中心的价值观。
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我们建议北汽有限的价值观应围绕三大模式进行观念上和行动上的调整
北汽有限的价值观
以顾客为核心的
思考模式
建立以顾客为 核心的思考模式，努力为顾客创造价值，形成全公司追求顾客满意的价值观念。
以市场为导向的
行动模式
建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。
以效益为中心的
管理模式
建立以效益为中心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。
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战略定位
愿景、使命和价值观
业务发展规划
核心能力培养
总体战略
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北汽有限目前拥有三大种类六大系列产品，基本上形成了以越野车为主体，轻卡、皮卡、面包为补充的产品布局
越野车
商务车
传统越野车
陆霸
雷驰
轻卡车
轻客
皮卡/经济型SUV
轻卡
三大种类
七大系列
06年实现整车产销量10万辆
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但企业若要保持充足的发展后劲，必须明确业务的三个层面，对不同层面的业务采取不同的经营策略
利润
投资资本回报
现金流
销售收入
净现值
市场占有率
期权价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
以财务方面为主
以里程碑为主
以行为／活动为主
激励理念
利润
第二层面
在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务
第三层面
作几个小规模的投资以开创未来的事业机会
时间安排
集中于业绩
营造创业环境
探索/特许的地位
关键成功因素
已具备完整的能力基础
正通过购买或自己发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
能力
第一层面
重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流
层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源
层面 3 “种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力
需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长
创新性想法
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我们根据北汽的业务现状和发展设想，明确提出了北汽三个层面的业务发展重点
2010年
第一层面业务：
传统车、陆霸、专用车
拓展并确保核心业务
第二层面业务：
雷驰、轻卡、皮卡、面包车
开拓发展新业务
第三层面业务：
开发满足市场需求的新产品
培育性新业务
集中最好的资产设备
保证业务单元的销售
优化人员配置
避免过多的追加投资
获得稳定现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元
加大研究开发力量
迅速开发业务
优化人员配置
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业务的发展应建立在对细分市场的吸引力和企业竞争力的综合评估上
竞争品牌的多少、强弱
市场领导者的市场份额
产能利用率
行业集中程度
目前北汽有限产品的市场地位排名
市场份额
赢利能力
存量资产
其它优势
市场大小
市场增长
市场平均利润率
优化原则
市场吸引力
北汽有限竞争力
市场需求
竞争环境
综合评估
确定北汽有限最终应该优先发展的细分市场
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在有限的资源条件下，北汽必须培养自己的拳头产品，明确市场进攻的重点战场
弱
强
北汽有限的竞争力
大
小
市场吸引力
传统车
面包车
雷驰
皮卡/SUV
轻卡
陆霸
1
2
3
4
1
2
3
4
培育型业务:准确进行定位，加大投入，扶持其发展
核心业务:极具潜力，加大投入，重点发展
维持型业务:有选择的发展或退出
巩固型业务:巩固现有地位，获得稳定的现金回报
战略重点市场
北汽应利用目前在越野车市场上多年的经验，加大对陆霸、雷驰的投入，抓住市场增长的机会，逐步建立SUV市场上的领导地位。
在轻卡市场上，北汽的竞争能力相对不高 ，但借助北轻汽原有的品牌优势，依托广阔的轻卡市场空间，明确市场定位，在产品的造型、性能上寻求突破，争取在这块市场上占领一席之地。
北汽应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位
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根据各种产品不同的战略地位，确定不同的发展策略
以越野车为基础，以SUV车为重点，进军MPV系列，搭建越野车系列高、中、低全方位、立体化、金字塔式的产品平台。
以轻卡车为突破点，通过改进、换型，在3－4年内将轻型卡车产品系列化；在适当时机模索、进军中重卡车系列。
皮卡与海狮成包车属于产品探索时期，试情况而定位。
巩固传统车市场，适度完善产品，不做大量的投入。
说明：北汽有限主要产品的分析、规划、和市场竞争策略见附件
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战略定位
愿景、使命和价值观
业务发展规划
核心能力培养
总体战略
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成功的企业经营往往意味着外部发展环境和内部资源能力的有机结合，北汽要实现持续成长和发展的经营目标，就必须着手培育企业的核心竞争力
领先者
清晰的发展目标
落后者
主要侧重点
只注重内部运作效率，没有系统的长期目标
注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：
经过沟通得出长期的发展目标
基于目标的完善管理
响应客户的需求
注重对于竞争力和资源的培育
成长驱动力
不断受到外部环境和驱动力的影响
容易受到经济兴衰的牵制
模仿竞争对手的行动
不注重客户的真正需求
忽视对于竞争力和资源的开发
围绕自己的核心竞争力进行战略扩张
战略举措
盲目进入不相关的多元化领域
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低成本制造能力、品牌发展能力、高效执行能力和综合管理能力是北汽需要着力培养的四项核心能力
北汽有限需要培养的
核心能力
低成本制造能力
严格的采购成本控制
全面的生产过程管理
严格的质量控制过程
节约导向的内部文化
品牌发展能力
快速的市场反应机制
出色的品牌推广能力
完善的售后服务体系
顾客导向的企业文化
高效执行能力
优秀的管理团队
严格的绩效管理和管理制度
执行力导向的企业文化
执行力基础的创新机制
全面管理能力
完善的管理制度
全面的流程控制
合理的人才梯队
完备的培训体系
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战略定位
愿景、使命和价值观
业务发展规划
核心能力培养
总体战略
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北汽有限的战略指导思想
指导思想
一个拖动（市场)，两个车轮(成本、质量）的方针。
战略
统筹规划，分灶经营，资源共享，协调发展，实现可控的、低成本的跨跃式发展。
措施
转变观念、调整思路；
以优化流程为核心，改革经营、管理机制；
构建精干合格的核心领导班子和管理团队；
我们所完善的北汽发展战略将围绕着上述方针进行制定
北汽未来发展的总体思路
体现了汽车行业的关键成功因素
符合企业发展的基本管理原则
认清了北汽有限发展的瓶颈
我们的评价
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北汽有限的战略思路
可控的
要激发各级领导的积极性，就要授权。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。
协调发展
各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。
领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战斗力的整体，体现团队精神。
资源共享
产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。
分灶经营
将企业战略规划的目标，分解到各事业部、部室。变为真正可操作、实行的目标。
为事业部领导创造条件和空间，获得一个有成就感和自我价值实现感的事业生涯机会
统筹规划
公司的发展及经营的目标、方向、任务和总体业务以及完成这些任务所需的资源，由决策层来统设计、策划、统一部署与安排。
低成本
提高劳动生产率。实施精益管理，以双流工程为突破口，改善产品质量、降低制造成本、提高劳产效率。
规模经济。产品的产销量要保证一定规模，以最大限度地摊薄各种费用，使单车成本最低
范围经济。产品线要保持足够的宽度，以支撑产能，摊薄固定成本、制造成本和财务等费用。
资源整合。一方面，要优化企业内部的资源配置方式与配置流程，最大限度地减少资源浪费，提高资源效益；另一方面，要积极参与汽车行业的以资本为纽带和以资产重组为主要方式的资源整合，构建以我为中心的社会合作网络体系。
跨越式
要一步一个台阶快速发展，以适应汽车行业高速发展需要。
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目录
结论摘要
战略定位
战略目标
战略措施
实施计划
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竞争环境、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素
保持成本优势
扩大生产规模
保证产品的质量稳定
注重引进吸收国外技术
侧重销售
市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品选择、产品上市速度
品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动
销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策
供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理
客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求
过去的中国汽车市场
关键成功要素
现在的中国汽车市场
关键成功要素
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针对目前北汽有限存在的问题和汽车行业的关键成功因素，我们确定了北汽有限战略规划的总体目标和阶段目标
找资源 打基础 上规模
树品牌 练内功 建优势
阶段目标
价值
近期目标
远期目标
时间安排
2004年
2005年
2006年
2008年
2009年
成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业
总体目标
完成机构调整和消缓变革的阵痛
稳定和激励员工队伍
稳步扩大产品市场份额
开拓新的增长领域
不断提高企业经营效率
成为行业的领导者
显著提升企业盈利水平
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第一阶段：2004－2006年，解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行
市场资源
技术资源
人力资源
财务资源
质量基础
成本基础
管理基础
观念基础
挖资源…
打基础…
在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商，组建全国性的销售渠道和售后服务渠道，并招聘一流的营销和销售管理队伍
在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时，通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍，改善北汽的技术研发状况
开阔视野，通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企业发展急需的管理人才、营销人才、销售人才、技术人才，初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形
在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力
公司的高层应转变经营观念，推动企业从经验管理向规范化管理过渡；在此基础上，通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变
通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制
在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低
加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
上规模
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第二阶段：2006－2010年，企业达到10万辆以上的产销规模后，地位危机和生存问题得以缓解，战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势
树品牌
上水平
建优势
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。
品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。
所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的延续性。
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为了使北汽的生产经营活动具有明确的、可理解的奋斗方向，我们从四个方面搭建北汽的战略目标体系
北汽有限的战略目标体系
销售收入
净利润
产销量
市场占有率
较强的战略规划和管理能力
健全的考核和激励制度
形成充满活力的企业文化
财务目标
市场目标
能力目标
管理目标
1
2
3
4
劳动生产率
成本费用利润率
质量（一次校验合格率）
新华信提出的北汽战略目标是在对北汽现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。
财务目标和市场目标是根据北汽现有业务的计划得出。
能力目标和管理目标是根据北汽现状分析提出的北汽在未来三年内应该加强的关键点。
说明
完善组织结构，优化业务流程和管理流程
系统的人力资源管理体系；
有较强的专业和管理人才的储备
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近期战略规划的目标
35
？
2004年
？
80%；
？
？
财务目标
市场目标
内部能力目标
目标体系
销售收入
利润
指标
市场占有率
产销量
劳动生产率
成本费用利润率
质量（一次校验合格率）
单位：亿元人民币
60
？
2005年
30辆/人
82%；
？
？
100
？
2006年
？辆/人
84%；
？
？
%
40000
%
67000
%
100000
管理目标
形成较强的战略规划和管理能力
完善组织结构，优化业务流程和管理流程，健全管理制度
健全的考核和激励制度
形成充满活力的企业文化
系统的人力资源管理体系
有较强的专业和管理人才的储备
非量化指标
量化指标
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第*页
各车型的产销量和销售收入的年度目标分解
2004年
2005年
2006年
产销量
市场
占有率
销售收入
产销量
市场
占有率
销售收入
产销量
市场
占有率
销售收入
传统车
17000
9
12000
陆霸
8000
10000
雷驰
10000
15000
轻卡
20000
30000
皮卡
10000
10000
面包车
2000
5000
CUV
8000
轻客
10000
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第*页
2005年的年度规划目标，考虑到市场的不确定性，为应对市场变化，分别设立必保目标、任务目标和奋斗目标
车型
项目
传统越野车
陆霸
雷驰
轻卡
皮卡
面包车
合计
产销量
（辆）
必保目标
20000
10000
10000
20000
10000
2000
60000
任务目标
20000
11000
11000
18000
5000
65000
奋斗目标
20000
12000
15000
30000
6000
83000
销售收入
（亿元）
必保目标
10
任务目标
10
奋斗目标
10
奋斗目标是公司经过努力争取可以完成的目标，完成奋斗目标公司将给予重奖；
任务目标是公司在正常情况下应该完成的销售额，完成任务目标公司将给予奖励；
必保目标是公司可以接受的目标底线，完成必保目标公司给予一定奖励，否则公司将予以处罚；
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第*页
目录
结论摘要
战略定位
战略目标
战略措施
实施计划
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第*页
根据北汽的战略规划和经营目标，我们提出了一些关键的职能战略和战略措施并按职能进行分类
职能
战略措施
技术
产品开发以自主开发为辅，以借用外力为主
加强对技术流程中关键环节的控制和技术知识的管理
采购
整合、优化现有供应体系
逐步实现与供应商的战略伙伴关系
建立采购成本监控体系
生产布局和产能
完成顺义和朝阳厂区的技术改造项目
质量管理
加强对工艺设计、采购、进货、生产等关键环节的质量控制
实施关键环节集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案
营销
重组营销机构，完善营销职能
扩充、打造销售队伍
进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强供应商管理
强化售后服务职能，全面提升售后服务水平
加大市场调研力量，提高市场调研能力
进行品牌规划，着手品牌建设
人力资源
建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制
重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设
建立科学的干部队伍培养体系
未来的人力资源管理必须逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变
企业信息化
加强企业信息化建设，提供企业管理效率
企业文化
建立企业文化并坚决贯彻和实施
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第*页
战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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第*页
北汽有限目前的研发能力较低，甚至不能满足企业产品改进的需要，主要体现在研发力量薄弱和研发管理体系不健全两个方面
年龄结构不合理
29岁以下占36％，50岁以上占33。3％。年轻的技术人员缺乏经验，老工程师熟悉现有产品，但知识结构落后，基本不会使用计算机。
知识结构不合理
专业不齐，工艺人员太少，技术人员既从事设计工作又从事工艺设计，缺乏在某一方面比较专业的人才。
人员短缺
共39人，要进行新产品设计、工艺设计、现场配合、处理质量问题等工作，临时任务多，应付局部改造都干不过来。
研发流程关键环节缺失
为提高效率，省略了一些关键的环节，如产品的调研、论证等。
技术积累不足
各种车型的设计图纸、工艺文件、工艺路线都不全。
缺乏总体的研发规划
新产品研发缺乏总体的战略规划、目标体系和实施规划以及新产品立项、设计评审的没有严格按照质量体系的要求进行。
研发力量薄弱
研发管理体系不健全
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第*页
研发能力是汽车企业必备的核心能力之一，所以北汽的技术发展战略应体现自主研发能力的培养，建议北汽的研发能力培养分三步走
具体举措
价值
时间安排
三年
四年
八年
新产品设计外包
培养技术队伍
增强技术资料文件的管理和积累
培养项目管理的能力
研发项目部分外包，根据自身的能力承担一部分研发项目
扩大研发队伍，提升研发能力
具有独立的设计能力
研发队伍的年龄、知识结构合理，形成梯队
研发外包
合作开发
自主研发
近期：研发外包
中期：合作开发
北汽的研发三步走战略
长期：自主研发
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第*页
在战略规划期内，研发以借用外力为主，同时着手队伍建设和人才的培养
目标
技术团队：在三年内建成一支有领军人物、有核心骨干、有储备力量的比例适中、结构合理、梯队有序、富有创新力与活力的学习型技术团队；
技术能力：初步具备快速反应市场前端的需求、快速开发新品的技术开发能力（按北汽有限的开发模式）与快速解决技术服务能力。
指导思想
仿制：技术含较高，市场走俏的车型，通过仿制，适当变化。
跟随：对于技术和配套体系成熟的产品，采取全盘接受，步步跟随。
改进：对于现有产品，通过局部改进，延长产品寿命周期。
引进：即利用合资合作方式，引进产品或产品技术。
吸收：在仿制、跟随、引进的过程中，消化、吸收相关的技术，培养设计队伍；重视积累
研发方式
开发原则
技术管理规划
大型研发项目外包：在近2～3年，利用汽车设计公司实施产品开发项目，承担设计、制造产品的模具、工装，编订工序、工艺。
公司技术人员主要任务：提出项目、费用预算、过程控制、监督评审、验收、交付、指导生产
规范程序：以市场调研为导向，以产品论证为基础，以开发速度为重点，以投放市场为目标。
控制成本：市场调研、产品论证开发时，确定市场成车售价，根据售价确定采购成本。
重视技术（产品）可行性论证和经济性评价。
强化项目管理能力，合同评审。
加强技术专利与认证的管理工作。
加强对核心技术的控制与保护。
完善图纸、技术文件的归档管理制度
建立相应的奖惩制度
加强技术流程中关键环节的控制
加强技术知识管理
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第*页
通过技术合作逐步形成自主研发能力
北京汽车制造厂有限公司
国内外汽车公司、高等院校、科研院所
技术合作：通过与技术领先的国内外汽车公司的合资、合作、技术交流、人员培训等方式提高研发的总体水平。这是使北汽有限中长期迅速提升研发 能力的重要手段。
合同合作：双方签订 技术项目合同，北汽有限出资委托专业汽车开发机构具体实施研发工作，技术成果归北汽所有；
合作开发：就具体的开发项目，与专业机构合作，北汽有限承担部分工作，由部分参与逐步向主导开发过渡。
开发基地合作：与高等院校、科研院所共同出资，建立专业开发机构（如试验室、技术开发中心、中试中心 等），双方派员工作，成果所以权由双方按出资比例、实际贡献大小或合同条款分享。
基金合作：由北汽出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，研发成果按企业与 项目承担人按一定比例分享；
消化、吸收相关的技术，培养、锻炼设计队伍和相关技术资料、知识的积累
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战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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第*页
鉴于北汽产品质量问题多数集中在零部件环节，建议采取有力措施整合零部件采购体系
在成车销售中，零部件质量故障率占85－95%，给销售市场带来了严重的负面影响，造成严重的经济损失；
供应商提供的配件，以次充好，偷工减料不断发生。
包括传统车212的配套体系（原来北汽摩），轻卡的配套体系（原北轻汽）的。陆霸车的配套体系（新建）。休闲车的配套体系（切诺基）。皮卡的配套体系是河北中兴的。轻客的配套体系。
传统北汽摩的配套体系虽然相对比较规范，但比较落后。
北汽多品种、小批量生产方式，引入了一些不规范的制造商。
在陆霸车的零部件供应商中，进入“中国百强”供应商的只有2家。
目前水平相对较高的是休闲车的配套系统，是公司内目前最好的，但在行业中也相对落后。
配套体系较多
供应商水平低
零部件质量差
“配套系统坐倒行市，供应商竟然威胁，停止供货影响生产屡见不鲜。”
供应商关系弱
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第*页
加强采购管理、降低采购成本、提高零部件质量是改进北汽零部件采购管理系统的基本目标
通过设计改进整合配套件；通过招标来优化、整合现有的零部件配套体系
逐步实现与配套厂家的战略伙伴关系
加强成本管理，建立成本监控体系
主要措施
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第*页
设计改进
合理确定设计要求
在新车型中尽量借用已有车型的零配件
在现有车型之间寻找可借用的零配件
加强零配件的标准化，通用化
剔除多余性能，剔除不必要的“高质量”
降价的最有效的办法
扩大招标范围，引进新的配套厂
淘汰实力差，规模小的企业
建立核心配套体系
改进招标方法
零部件采购管理体系的提升可通过产品设计改进、零部件采购方式改进等措施得到落实
提高采购批量，以在短期内降低成本和进一步提高对配套厂的管理效率
同一配套件供应商超过2家的应削减至2家
生产工艺和原料类似的配套件尽量集约采购
除个别新品外，应尽量减少独家供应，对独家供应的配件逐步引入第二家配套厂以创造配套厂之间的竞争。
招标
目标与原则
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第*页
通过设计改进可以减少配件多样化的带来的额外成本
配件种类增加
大多数产品设计人员不理解零件通用性的重要意义，他们不去尝试在现有零件的基础上进行设计。
重复的零件：如果设计人员不知道已有什么零件，那么即使已经有完全相同的零件，他们也往往会提出一个新的外购件，甚至设计一个新零件
不同车型继承了不同的配套体系
成本增加
研究表明，一半的一般管理成本与零件的种类数目有关
配件种类的增加将增加现场服务成本
增加制造成本，降低装配效率
将产品的通用性作为考核设计人员的指标之一
建立通用零件表
合理确定设计要求
在新车型中尽量借用已有车型的零配件
在现有车型之间寻找可借用的零配件
加强零配件的标准化，通用化
剔除多余性能，剔除不必要的“高质量”
改进设计
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招标不仅是短期内降低采购成本的有效措施，从长期讲，还可以促进配套体系的整合优化
在标书规则中除了规定了采购比例和价格，还应体现批量购买的折扣在标书中增加批量购买折扣条款：当年累计采购额达到一定台阶时，应享受一定的折让。
招标不仅要在现有体系内进行，应逐渐引进新的配套厂，以招标为契机实现配套体系的新陈代谢
在确定招标单位及招标品种时要注意整体规划，应有计划地把同类配套件向少数配套厂集中，通过招标逐步实现配套体系的精简。
对现有配套厂现有品种在招标后要加强控制，对新进厂家和现有配套厂新增产品应有专人负责跟踪其质量状况和交货情况，防止招标配件在招标后的退货率比招标前有所上升。
在招标前在对现有配套厂新增品种和新进配套厂的考察鉴定工作应尽量提前，有一个较长的考察期。对考察人员应建立有效的监控责任机制。
建立有专人负责的配套厂数据库，对配套厂（现有的和潜在的）的基础数据进行收集并随时跟踪更新。
招标是降低采购成本的“猛药”，但要尽量减少其副作用
配套体系整合优化导向的招标
…同时也要加强质量控制
注
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第*页
建议加强对零部件厂商生产过程的质量监督，定期和不定期进行配套现场质量抽检，监督其质量管理体系的落实情况
入厂验收
技术部门判定
是否合格
入库待用
是
否
是否让步
是
否
使用
使用单位领用
是否合格
生产流程
技术部门判定
是否合格
退货
否
是
否
是
帮助制定整改方案
配套体系整合
帮助查明问题原因
方案实施
是否满意
保持合作
新品质量稳定推进
质量问题统计
提出整改意见
不定期质量抽检
是
否
定期质量检查
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建立核心配套体系数据库，定期更新相关数据并对质量、金额、产品种类进行分析监控
向配套厂提供技术质量工艺支持
核心配套厂资金紧张时北汽有限可以现金支付货款，但必须提供现金折扣
在多个订货周期内给予持续稳定的订单
公开招标,通过集体竞价实现市场公平价格
建立配件材料数据库,为配套厂提供信息支持
门户开放,欢迎推销人员,给予未进入核心体系的配套厂参与竞争的机会
每年评估一次，平时有特殊情况可随时淘汰
集中采购,与配套厂共享原材料采购资源
根据市场要求合理界定质量性能标准
保证核心配套体系的核心产品优先向北汽有限提供
必须积极参与北汽有限新品开发，保证北汽有限新品开发效率，但必须为北汽有限保守商业机密
零配件供应要及时，并且保质、保量
核心配套厂能获得70%的采购权，但必须提供滚动降价
核心配套厂能及时快速提供市场信息，提高北汽有限的市场反应速度
通过配套体系的整合，形成一批核心配套厂家，建立和发展长期合作的战略伙伴关系
形成集约采购，通过大批量采购降低采购成本
提高配套厂的产能利用率，通过降低配套厂的成本来降低北汽有限采购成本
北汽有限的权利和义务
供应商的权利和义务
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降低成本
实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格
提高产品质量
改善时间管理
更好的产品设计和对变化更快速的反应
强化数据信息的获取和管理
对制造商
保证有稳定的市场需求
提高零部件的生产质量
降低生产成本
对需求更好的理解
获得更高的（比非合作关系）的利润
对供应商
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益
减少外在因素的影响及其造成的风险
增强矛盾冲突解决能力
订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
减少管理成本
提高资产利用率
实现与配套厂家的战略伙伴关系，无论是对北汽还是配套厂家，都是一种“双赢”的选择
双赢
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随着市场竞争的日益剧烈，企业不仅需要在产品质量上创造竞争优势，而且还必须向成本领先者看齐，建议北汽加强成本管理，建立定期监控报告体系
分离价格执行和价格监控两种职能集，事业部具备价格执行职能，由零部件工程室负责价格监控
价格监控的主要职能：市场价格信息收集，配套厂成本分析，价格降低目标的监控，月度、季度、年度采购成本分析
价格监控信息直接向总裁汇报
月度：
主要配套件市场价格分析
配套厂成本分析报告
同一配件配套厂采购明细
核心体系采购金额趋势图
核心体系配套质量趋势图（质量部门）
配套厂让步使用、退货、市场索赔趋势图（技术部门）
每月成本降低实绩与成本降低目标差异图
半年度/年度：
配套厂数量和采购金额对照图 - 采购集中度/低额配套厂分析
价格未变配件分析 - 金额、时间
分大类采购额排序分析
分离价格执行和监控职能
定期监控报告体系
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第*页
战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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第*页
北汽有限已经对生产布局及产能作出了明确的规划，并且已经基本完成
朝阳厂区
顺义厂区
工艺能力
产品
产能
20000- 25000辆
100000辆
图装
焊装
总装
试制
冲压
图装
焊装
总装
传统越野车
皮卡
专用车
新产品试制
中高档越野车
SUV
MPV
部分军车
其他部门
销售公司、研发部门
销售公司
研发部门
公司总部
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同时确定了未来北汽有限的产能和生产布局发展的指导方针
产能和生产布局规划指导方针
稳定现有的产能规模，暂时不再考虑投入基建项目。需要再发展产能产地时，采取低成本运作方式。
新增产能产地纳入战略规划，提前筹划。
汽车工业快速发展的同时，必需有一个强大高效的零部件工业的支持。北汽有限在产能产地规划时，应该考虑零部件供应商的地域分布。
低成本运作时，考虑对方产品状态、区域分布等。
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第*页
生产能力的扩张并非意味完全由自己投资，未来北汽有限可以通过多种途径获得生产能力
所需能力
投资风险
控制强度
投产速度
所需投入
投资建新厂
购买其他厂
购买其他厂的生产线
参股其他厂
租赁其他厂或其生产线
签订稳定加工合同
通过大量订单控制工厂
5
4
3
3
1
无
无
1
3
4
5
5
5
5
5
5
4
3
4
3
3
5
5
4
4
2
无
无
生产管理 质量控制
质量控制 生产监控
生产管理 质量控制
生产管理 质量控制
生产管理 质量控制
生产管理 质量控制
质量控制 生产监控
5 非常大/快 1 非常小/慢
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第*页
战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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第*页
目前北汽质量控制体系十分薄弱，整车质量普遍较低
过程检验：检验科人员少，检验员没有具体的职责，配置非常随意。
外检：人员太少，设备欠缺，所以外检只看外观质量、报告验证以及简单的记录工作；有的零部件直接供应到生产线上，根本就不检。
质量部人员短缺。满足不了控制企业全面质量的职责要求。
计量设备和人员短缺，只有一名计量人员。
检验设备非常之少；目前的检验只局限于关键工序的检验。
质量检验权几乎全部下放到车间，缺乏有效检验监督机制。
质量体系的缺陷
装配质量差。设计水平低，生产工艺相对落后，造成装配质量差。
零部件质量低下。整车70－80％的质量问题是零部件的质量
整车质量低
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第*页
为加强北汽质量管理工作的协调控制，有必要成立质量管理小组，全面负责质量的整改工作
小组成员
总经理、常务副总、技术副总、各事业总经理、质量管理中心总监
职务设置
常务副总任组长，技术副总任副组长
小组职责
负责对北汽有限质量工作的监督协调管理，保证北汽有限质量目标的顺利实施。
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第*页
北汽应加强对工艺设计、采购、进货检验、生产等关键环节的质量控制
产品工程中心
事业部采购供应科
事业部计划调度科
研发规划
项目立项
设计开发
设计评审
质量管理中心
制定生产
计划
制定采购
计划
采购
进货检验
工艺设计
过程检验
成品检验
事业部
焊装
涂装
总装
整车出厂
示意
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建议北汽质量管理实施关键内容集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案
必要性
可行性
目前北汽有限产品质量不稳定，对销售产生较大负面影响
目前关键检验环节缺乏严格管理
目前检验手段落后（过程检验基本是目视），检验人员缺乏
正在实行双流工程
质量管理流程的优化与改进
组织机构的改进和新薪酬激励方案的实施
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实施关键环节集中检验，过程环节分散放权的二级质量检验方案，可以达到严格控制质量的目的
质量管理中心
事业部
外协件检验科、质量检查科
控制关键点
进行自我控制
控制关键检验环节，提高产品质量的新措施
对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿进行确认
对入口、出口、生产过程进行抽检
进行所有入口、出口检验
进行过程检验
进行对关键工序特殊工序的检验
培训指导
部门
原则
内容
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实施关键质量问题集中处理，次要问题适度放权的二级质量管理方案，可以达到质量控制和灵活生产运作的双重目的
方法和原则
事业部质量部门
质量管理中心
事业部生产单位
出现质量问题
质量问题反馈单
进行质量考核
A类信息
C类信息
B类信息
组织进行问题
诊断和处理
质量问题反馈单
处理结果
组织进行问题
诊断和处理
组织进行问题
诊断和处理
质量问题反馈单
处理结果
质量问题反馈单
处理结果
汇总统计
较小的B、C类质量问题在事业部内部进行快速处理，定期进行事后反馈和审核
质量保障中心集中精力处理关键的A类质量问题
分类处理，抓大放小，自我控制，事后审查
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战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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北汽有限的营销体系规划将以“分灶营销”为前提，统一管理，采取“大营销”的策略，实现“到位营销”
分灶经营
成立营销事业部，按产品线设立销售分公司，完善营销职能，自主营销，独立核算，自计盈亏；目的：形成适当的内部竞争局面；分散营销风险；向专业化营销过渡。
大营销
大投入：要加大营销费用的投入，特别是公共关系的投入、广告宣传的投入、营销策划的投入和促销活动的投入。
大战场：要不断地拓展、延伸销售渠道，加强销售终端促销，更加贴进最终用户。
大部队：持续加速地扩大营销队伍，加强市场策划和营销管理的力量。
大战役：组织几次比较大的（产品、销售、广告、服务等）具有轰动效应的、明显效果的综合的促销活动。
到位营销
执行、落实四个“到位”和四个“客户”的三维模式的营销战略：宣传策划、信息支持、销售服务、售后服务要到位；贴近客户，服务客户，打动客户、感动客户。
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具体的措施包括以下六个方面
强化售后服务职能，全面提升售后服务水平
重组营销组织结构，成立营销事业部，完善营销职能
进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强经销商管理
扩充、打造营销队伍
营销规划的主要措施
进行品牌规划，着手品牌建设
加大市场调研力量，提高市场调研能力
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战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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第*页
现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司人力资源管理现状决定了北汽人力资源管理的战略目标
缺乏真正意义上的人力资源管理
基本没有人力资源规划
员工职业发展规划缺失
员工薪酬和绩效考核体系不尽合理
培训只关注了短期目标
各类专业人员匮乏
公司人力资源管理现状
现代人力资源管理的发展趋势
面向战略的人力资源开发和管理
信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势
系统的人力资源规划
战略
目标
战略愿景目标：实现企业的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证，因此我们将北汽有限人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。
实现目标的时间安排：由于北汽有限集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此我们将北汽有限的人力资源战略目标定位在3 ～ 5年以内这一较长的时间范围。
向战略型人力资源管理转型
加强汽车业务的人力资源规划
加强汽车业务关键人才的人力资源规划
建立科学的选用育留机制
公司战略的客观要求
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第*页
北汽有限人力资源战略目标
利用3～5年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把北汽有限建设成为汽车制造业的人才高地！
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为实现这一目标，北汽有限可以通过以下四个方面提升人力资源管理
1
逐步建立逐步建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制
未来的人力资源管理必须逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变
重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设
建立科学的干部队伍培养体系
2
3
4
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加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作，提高人力资源管理有效性
根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力资源战略和规划工作制度化
逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程
逐步完善岗位标准体系
－完善岗位分析方法和流程
－建立完整的职位描述体系
－建立完善的岗位分类标准
－建立岗位价值评价体系
提高人力资源管理的有效性
定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更加明确，增加工作的有效性
定期进行定岗定编工作
对每个岗位从工作的量、重要性、难度和辛苦程度等方面进行分析和评价
定期和不定期修订岗位说明书
加强指导性工作和基础性工作
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建立灵活的人员招聘与调配机制，改善和优化公司人力资源结构
灵活的招聘机制
灵活的人员调配机制
拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同发展的格局
－在校园招聘后备管理、技术、技工人才
－向社会招聘有丰富经验专业管理人才
强化网上招聘，尝试员工举荐等招聘形式，拓宽渠道
对与汽车相关的学校、单位、公司以及专业的猎头公司进行扫描，选择最有潜力的人才市场进行宣传
优化公司招聘流程和方法，确保招到最合适的人才
－借助中介机构进行人才测评
－引入小组讨论、压力面试、专业面试等人才选拔方法
建立人员能进能出，岗位能上能下的人力资源调配理念
人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力
建立中高层管理人员的任期制度和竞争上岗制度，提高竞争意识
人才选用不求全责备，无功即过，鼓励多出成绩；允许犯错误，但不允许犯同样的错
改善和优化人力资源结构
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建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保持公司人力资源的可持续发展
员工的职业发展规划
关键岗位的后备人才机制
建立员工职业发展规划
－建立岗位的职业发展路径
－针对优秀员工设计个性化的职业发展通道
－员工职业发展与受过的培训、工作业绩、能力、态度及教育背景和工作经验挂钩
建立员工培养计划
－建立专业的培训生计划
－从大学招募有潜力的学生
－通过轮岗培训，培养公司的高素质专业人才
让每个员工了解自己的未来
基于岗位分析，确定所有岗位的任职要求
确定关键岗位目录
基于员工职业发展规划确定可向本岗位发展的岗位
制定关键岗位后备人才规划
招聘规划
培训规划（包括转岗培训）
转岗规划
让关键岗位有连续的人才梯队
不断吸引优秀人才加入,保持公司人力资源可持续发展
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完善员工培训体系，提升队伍整体素质
绩效导向的培训
发展导向的培训
培训对象主要是有潜能的员工
－工作业绩突出但是能力有待提高的员工
－工作能力强工作业绩有待提高的员工
－工作能力和工作业绩都有提高潜力的员工
培训类型
－为提高员工工作效率而进行的技能培训
－为提高员工工作能力而进行的能力拓展培训
培训应与员工的绩效考核挂钩
绩效导向的培训不主张培训没有潜能的培训
员工发展导向
－培训对象主要指将被赋予更 大责任的业绩和能力都突出的员工，或者有潜能承担更大责任的员工
－培训要根据员工的职业发展划，设计针对性的培训
公司发展导向
－根据未来人才需求开展培训
－根据未来岗位的要求，设计针对性的培训
员工为公司创造更多的价值
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建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性
重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配
设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果
增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距
体现价值的薪酬体系增强公平性
工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性
与岗位价值和工作业绩挂钩的宽带薪酬体系
…体现公平性与激励性
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在条件成熟的时候，可以考虑经营者持股和员工持股的激励方式，来避免经营者和员工的短期行为
在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买
受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，在股票升值时受益，在股票贬值时受到损失。这样，经营者就可以与企业的其他所有者风险共担，利益共享。
指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划。
通常做法有两种：
通过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再把信托基金组织买回的股票重新分配给员工；
一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织并回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐渐按制定的员工持股计划向员工出售股票。
经营者持股
员工持股
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建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系
实现绩效的绩效管理
选拔人才的绩效管理
针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解
定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标
在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进
通过业绩考核区分员工的业绩水平
通过能力考核区分员工的能力水平
选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值
逐步淘汰业绩和能力都落后的员工
激励员工实现绩效目标，提拔人才为公司创造价值
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重视关键人才的选拔、培养和激励，搭建关键人才的管理体系
建立关键人才的储备和发展体系
建立向关键人才倾斜的激励体系
关键岗位的评判因素：
1、岗位的决策地位
2、岗位的战略地位
3、岗位的可替代性
建立关键岗位评判体系，确定关键人才
建立关键岗位基础数据库：
1、关键岗位目录
2、关键岗位在岗人才状况
建立关键人才储备体系：
1、非关键岗位为关键岗位储备
2、通过招聘新员工进行储备
3、建立动态关键人才储备计划
建立关键人才发展体系：
1、加强对关键人才的培训
2、加强关键人才的职业发展规划
薪酬体系：
1、建立体现岗位价值的薪酬体系
2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距
3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度
4、高级管理者的股权激励
绩效管理体系：
1、加强对关键人才的绩效管理
2、建立量化的KPI考核体系
1
2
3
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战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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企业长远的发展，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和绩效评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持
经 营 战 略
信 息 技 术
绩 效 评 估
业 务 流 程
组 织 结 构
行
业
态
势
市
场
环
境
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未来的企业，必须能及时对客户的需求作出响应。敏捷性是企业的重要竞争武器。
供应商
制造商
分销商
零售商
最终客户
及时、准确、无纸化信息流
及时、准确、无纸化信息流
为应对日趋激烈的市场竞争，加快企业对市场的反应速度，信息技术已成为不可缺少的战略管理工具
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面对新的经营形势，北汽必须加强信息化建设，提高企业的决策效率和管理效率
必要性
可行性
目前企业信息化水平较低
目前企业生产布局分散，造成了信息沟通不畅
供应商管理、销售和售后服务管理的需要
已经开始实施了用友财务模块
已经建立了公司的网站
企业的局域网已经建立和运行,OA系统的应用；
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加强信息化建设需要进行系统科学的IT规划
依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标
从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距
依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统
根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表
待回答的问题
为什么信息化?
信息化现状及能力如何？
目标与现状之间的差距在哪里？
制约信息化的因素有哪些？
未来的IT应用蓝图怎样？
选择何种技术？
信息系统如何架构？
信息化的风险及难点是什么？
采取何种策略？
投资收益如何？
如何分步骤实现信息化目标?
北汽有限IT规划的方法和原则
IT需求分析
IT现状及能力评估
IT解决方案设计
信息化行动规划
阶段内容
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需求迫切程度
构建复杂程度
低
低
高
高
企业资源计划
ERP
企业信息门户
EIP
办公自动化系统
（已有软件）
财务管理系统
（已有软件）
北汽需要根据企业需求迫切程度和软件实施难度来确定管理软件的实施顺序
决策支持系统
人力资源管理系统
（已有软件）
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战略措施
产品研发
采购管理
生产布局和产能
质量管理
营销管理
人力资源
企业信息化建设
企业文化建设
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导向作用
塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要
文化对于解决组织目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。其主要作用有：
规范作用
凝聚作用
激励作用
通过共同价值观的确立，使成员的行为与组织期望一致，从而带来组织与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。成员物质需要被满足的同时，还由于行为符合群体价值观，而获得个人的满足感、成就感等，对组织成员的精神需要产生巨大而深远的激励作用。
文化是一种极强的凝聚力量，组织文化要使各个方面和层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的感情和命运与组织紧密联系起来，产生深刻的认同感，从而与组织形成经济命运共同体。
规章制度构成组织成员的硬约束。而组织道德、组织风气则构成对组织成员的软约束，这些规范都以群体价值观作为基础，软约束可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解组织成员的逆反心理，从而使成员的行为趋于和谐一致，并符合组织目标的需要。
把组织成员的行为动机引导到组织目标上来；
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成功的企业都将企业文化提升到战略高度，着力搭建既各具特色、又具有一定共性的企业文化平台
对内,尊重员工、关心员工,千方百计调动员工的内在积极性、创造性,对外以用户为中心,用户着想
只有员工群体协调一致的努力才会为企业赢得成功
不同的制度强化不同的价值观
单纯对人的行为的管理与控制并不能换来高效率和创造性
实行分权管理,上级与下级共担责任、共同控制,培养团队精神
一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,以求精进
执行规章制度与培育共同的价值观及良好的企业风气相结合
以人为中心进行管理
下功夫培育共同价值观
企业制度与价值观协调一致
管理重点由行为层转到观念层
实行育才型领导
建立学习型组织
软管理与硬管理巧妙结合
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对企业文化建设重视不够，将对公司的可持续发展产生直接的和长远的影响
原 因
员工对公司的使命、愿景、战略目标不清晰，对企业理念认识不足
员工没有共同认可的价值观和目标，缺乏凝聚力，没有归属感
制度、具体物质层面都没有体现鲜明的企业文化
公司缺乏以人为本的企业文化氛围，突出表现在对员工的关心不够
部分员工存在短期思想、打工思想，忠诚度低
问 题
公司发展历史较短，缺乏共同的文化积淀
员工来源广泛，拥有多样的文化背景、工作经历和价值观
公司在企业文化建设方面的工作力度不够，没有明确的负责部门和行动计划
公司在长期激励制度和职业道路设计方面的欠缺导致多种短期行为
公司价值观不明确
家长式管理
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北汽已经提炼出公司提倡的企业文化主要理念，基本体现了公司的价值导向
管理行为制度化：企业的管理行为，不能是随意的、随性的，不能是不讲制度与程序的；而必须是有法必依、有章必循；无法无章的，要赶快制定章法。
工作态度职业化：每个人都要有起码的职业道德，要忠诚敬业。
工作行为专业化：在那个岗位，就得有该岗位必须的专业素养，对待工作要精益求精。
作业方式标准化：工作不可凭个人意志兴之所致随意发挥，必须遵循标准的工作规范。
工作行为准则
“我是北汽人，我与北汽共成长”的认同文化；
“不找借口，不畏困难，不折不扣坚决完成任务”的执行文化；
“能者上，平者让，庸者下，末位淘汰”的用人文化；
“管理要到位，于细节处见功夫”的管理文化；
“人人参与营销，人人服务于营销”的营销文化；
“我是缺陷终结者”的质量文化；
“用户的要求就是命令”的服务文化；
“讲真话，报实情，求真务实”的沟通文化；
“主动沟通，主动协调，团结合作”的工作文化；
“每天学习一点，每天进步一点”的学习文化。
主体文化
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北汽企业文化理念（续）
厂兴我荣，厂衰我耻
勤问五个为什么：为什么发生这个问题；相应的责任者是谁；损失是多少；怎样纠正这个错误；怎么预防这类错误，使之以后永不再犯。
职业心态
勇气：勇于承担责任，挑战困难，有承诺力，敢说真话。
志气：做事不求平庸无过，追求每天有所作为，不卑不亢、有声有色。
骨气：坚持原则，坦坦荡荡，不随波逐流，决不拿企业利益作交易。
士气：做事雷厉风行、坚决果断、绝不瞻前顾后、缩手缩脚
“四气”的品格
工作态度
企业的根本利益要自觉捍卫和维护企业的根本利益，以不损害企业的利益为底线。
个人行为准则
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但企业文化理念还应进一步落实到制度层面和行为层面，并坚决贯彻和实施
实施原则
全员参与原则：要发动企业员工参与企业文化的讨论及实施工作。
领导身体力行的原则：要充分发挥企业领导对企业文化的推动作用。
多样化系统化的原则：要采用多种方式来灌输企业文化。使其为广大员工耳濡目染，造成一个良好的接受氛围。
战略化原则：全面审视和完善企业战略、各项制度和企业组织结构。
实施步骤
组织公司员工剖析公司企业文化的现状
形成初步方案交高层讨论
建立组织及领导机构，进行组织及人员准备
制定实施计划。制定包括从领导到组织、人员的准备方案，制定详细的实施计划及时间安排，步骤及方法，检查考核手段等。
进行内部传播与员工教育
进行企业文化制度层的建设，拟订完善各项企业制度
对企业形象系统（企业文化器物层）进行设计
进行企业外部形象的宣传
根据实际情况对企业文化全方位审视，不断地总结提高（持续进行）
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企业文化实施主要方法与形式
更新员工手册
员工系统培训
举行企业文化讨论论坛及研讨会，可选派员工或由其自发参加，剖析公司企业文化的现状，研讨对企业文化内容、实施的感想及相关建议；
利用有关刊物如企业报纸连续以特刊形式进行宣贯、进行企业文化专题报道、开设专栏发表员工文章等；构建多种沟通渠道，加强各级沟通，提倡全体员工提出合理化建议；
营造丰富多彩的企业文化宣传环境，开展知识竞赛、辩论等形式的活动，营造外在氛围
创造多种企业风俗及活动，形式多样，从根本上使企业文化深入人心
尽快完善目前的OA系统。该网络按层级权限设置，包括：财务、人才、项目、信息管理、批文等系统，以提高办事效率、实现企业文化与现代知识经济的有机融合。
把握好对外活动的指导方针及原则
企业重大活动要制定宣传方案，做好活动策划
重视企业公关，树立企业形象，公关重点如相关行业主管部门，行政部门，重要客户，新闻单位。
方式如新闻发布会，参加电视台及报纸专题访谈节目，支持赞助公益事业等。
对内部员工宣传教育的主要方式
对企业外部进行宣传的主要方式及手段
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目录
结论摘要
战略定位
战略目标
战略措施
实施计划
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三年战略规划措施简单的回顾
职能
战略措施
技术
产品开发以自主开发为辅，以借用外力为主
加强对技术流程中关键环节的控制和技术知识的管理
采购
整合、优化现有供应体系
逐步实现与供应商的战略伙伴关系
建立采购成本监控体系
生产布局和产能
完成顺义和朝阳厂区的技术改造项目
质量管理
加强对工艺设计、采购、进货、生产等关键环节的质量控制
实施关键环节集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案
营销
重组营销机构，完善营销职能
扩充、打造销售队伍
进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强供应商管理
强化售后服务职能，全面提升售后服务水平
加大市场调研力量，提高市场调研能力
进行品牌规划，着手品牌建设
人力资源
建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制
重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设
建立科学的干部队伍培养体系
未来的人力资源管理必须逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变
企业信息化
加强企业信息化建设，提供企业管理效率
企业文化
建立企业文化并坚决贯彻和实施
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2004－2006年发展战略实施计划
职能
战略措施
04年
05年
06年
技术
产品开发以自主开发为辅，以借用外力为主
加强对技术流程中关键环节的控制和技术知识的管理
采购
整合、优化现有供应体系
逐步实现与供应商的战略伙伴关系
建立采购成本监控体系
产能
完成顺义和朝阳厂区的技术改造项目
质量管理
加强对工艺设计、采购、进货、生产等关键环节的质量控制
实施关键环节集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案
营销
重组营销机构，完善营销职能
扩充、打造销售队伍
进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强供应商管理
强化售后服务职能，全面提升售后服务水平
加大市场调研力量，提高市场调研能力
进行品牌规划，着手品牌建设
人力资源
建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制
重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设
建立科学的干部队伍培养体系
未来的人力资源管理必须逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变
信息化
加强企业信息化建设，提供企业管理效率
企业文化
建立企业文化并坚决贯彻和实施
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--- 谢 谢！---
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