系统一 战略、文化与组织系统
1，企业文化梳理与提炼
2，企业战略管理体系设计
3，企业管理问题系统诊断
4，企业产权改革与治理结构设计
5，基于战略的人力资源规划设计
6，高效业务流程与管理流程设计
7，组织机构与管控模式设计
8，文化落地的员工手册设计
一、企业文化树理与提炼
不同的企业有不同的企业文化，不同发展阶段企业文化特征也有所不同 , 因此企业需要建立精心设计具有本企业特点的企业文化大纲 , 以实现其成为真正核心竞争力的目标。经过多年实践与研究, 我认为一个能够落地的企业文化主要由三个层次组成，
第一层面是企业理念 , 它是企业文化最核心的层面 , 企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景 ;
第二层面是企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户/对待工作的准则以及 企业对待员工的价值导向和行为态度等内容，例如我对员工提出的 “ 认真、敬业和共享 ” 的 价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则，选人时以敬业为条件，日常工作中要能相互支持与实现信息共享等，
第三层次是企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象 , 员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范，企业报刊等等。
同时 , 我还认为企业文化的内涵需要结合企业的发展阶段来设计 , 例如在发展初期 , 企业常要倡导以目标为导向 , 发展到一定阶段时 , 又要以规则为导向 , 经过归纳 , 我提出企业文化的四个类型导向 : 创新导向的企业文化 , 规则导向的企业文化 , 目标导向的企业文化 , 支持导向的企业文化 , 经过研究优秀企业的文化后发现 , 这四个导向不是简单的循环 , 而是不断的循环往复报刊/逐渐上升的，企业的文化的特质也因此不断沿承与发展 , 形成了 “ 与时俱进 “ 的企业文化。我所提供的企业文化设计 , 主要定位是帮助企业进行文化诊断与梳理 , 在此基础上与公司的各个层面进行核心理念，核心价值观等的提炼 , 用专业的工具和系统的参与 , 提炼出一系列凝聚人心的口号和发展愿景 , 明确企业倡导的对人对事的原则和要求 , 并帮助企业规范设计员工行为规范和形象规范 , 以实现指导企业内聚人心，外显职业行为标准的核心竞争力 , 进而形成持久的动力以促进企业成长与发展 .
二、 战略管理体系设计
企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程 , 这三个核心分别是 : 企业在哪里？企业去哪里 ? 我们何时竞争（行动）？企业在哪里是指明晰企业现在的位置 , 现状中我们的优劣所在 , 我们的如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客，以提供满足其需求的服务举措， “ 企业去哪里 ” 是企业的未来发展方向 , 我们何时行动指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手 , 这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段，比如采用什么样的新技术还是采用什么类型的增值服务项目等等
战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此战略管理的核心也可说是 “ 防止南辕北辙 ” 的事情在企业发生，我们在做选择题 , 评估什么样的选择对我们长期有益 , 什么选择对现实收益有益 , 然后决定我们怎样做 , 因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因。
我认为战略管理应包括：企业长短期战略发展方向的明确，战略定位的评估与提炼，战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施，经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等
三、 企业管理问题系统诊断
系统诊断企业问题一直是一个难题 , 企业问题多多 , 应该如何解决 ?
我通过总结和分析许多职业上朋友结论和相关内容后，再结合企业问题现状后认为 : 影响企业发展壮大的众多原因中以下六个因素最重要 , 它们是：企业的战略与决策，文化特征，组织与结构，供应链与高效流程，团队能力以及激励与管控，我们将这个思想精华归纳为我的 6T 模型，我 6T 模型的提出从发展的视角分析企业自身的问题所在，再通过一系列的调研和总结 , 帮助企业明晰目前什么是企业管理的核心问题。
目前我的系统诊断 6T 模型思想已在自己在职几家企业和许多职业上朋友公司所使用，并能够成为具有一定影响力的工具和方法之一。
四、 企业产权改革与治理结构
中国企业的改革的总思路是 “ 权责明晰，劳动关系，绩效与薪酬 ” ，我赞同以上观点 , 并一直致力于细化和落实以上改革方向 , 企业权责明晰其核心是企业由无责任经营向有责任 / 有序经营转化的一个过程，其实质是通过财务权利的切分与明确，实现企业责任主体的落实，以促进经营管理班子（或者职业经理班）能够真正为企业 “ 操心和努力 ” ，以避免 “ 在其位不谋其政 “ 的现象，劳动关系是指企业建立 ” 员工能进能出 , 干部能上能下 ” 的市场化用人机制 , 其目的是实现 “ 人力资源的死水 ” 向 “ 活水 ” 转化 , 绩效与薪酬是指企业通过科学的考核和薪酬体系设计 , 以调动各层员工的的积极性和主动性 , 实现企业保值增值的经营目标 . 在三步走中 , 权责明晰最难 , 也是最关键 , 常见的优秀企业往往也是从这里改革突破并取得成效 , 关于产权责改革和治理结构设计 , 我认为，企业权责改革不是一个简单分配权限和责任的过程，而是一个激励与约束对等的制度设计过程，它包含一系列规范的治理结构体系 , 其目的是科学进行权责改革 , 激励众人发展 , 实现企业保值增值 . 但在实践中 , 我却发现很多企业权责改革设计不当 , 治理结构不完整 , 最终公司利益受损，大部分员工利益受影响 , 只有少数人获利或沾便宜。
我认为有效的治理结构包括明确设立四加一会和相关的管理制度，四加一会指企业的股东大会，董事会，监事会，经理人办公会，加上一个职工代表大会，相关的管理制度包括明确企业董事会 , 监事会等的各自职责与角色 , 规范在分享利润时候 , 应该通过各方的参与，客观保障公司 , 管理 , 个人等各方利益的均衡发展
1 ，法人治理和股份制改造，如帮助其建立适应企业自身发展需要的法人治理结构，包括进行股份制改造，股东大会、董事会、监事会、执行层的组成、职责、权限及决策程序的设计；执行层约束激励机制的设计，员工持股计划的设计等内容。
2，民营企业二次创业提升，如针对快速发展中民营企业如何突破发展的瓶颈，如何通过新的分配方案实现企业越做越大的目标，理性量化企业与各层骨干的利益分配关系，以实现企业持久发展的根本需要。
五、 基于战略的人力资源规划
我经过多年总结认为，企业的人力资源管理规划实际上是三个层面的规划 :
一是企业不断适应不同竞争环境和各项条件下所设定的人力资源管理政策与原则，
二是依据以上原则和政策企业结合自身核心优势和团队能力设定的具体规划和策略活动 ,
三是实现策略活动所需要的人员数量规划 , 结构规划 , 流动率标准以及核心人才能力规划等等 , 其目的是落实企业的发展战略。
依据战略的不同 , 我经过研究和总结 , 将企业的人力资源管理战略归纳成为七种类型 :
进攻型人力资源管理战略，
防御型人力资源管理战略，
稳定型人力资源管理战略，
差异化人力资源管理战略，
成本领先型人力资源管理战略，
区域优势型人力资源管理战略，
游击型（机会主义）人力资源管理战略等，
这七项人力资源管理战略是沿袭企业战略目标之后的人力资源发展策略 . 是企业战略落脚在人才经营方面的具体活动要求。一般来说 , 企业建立人力资源规划除了以上内容外 , 还需要进一步明确 :
1 ）未来人力资源配置方向
2 ）预测企业潜在的人员过剩或人力不足，制定人力供求平衡计划 ,
3 ）根据企业发展需要，制定人力资源补充计划 ,
4 ）帮助企业对现有员工技能状况、知识结构和以及发展要求做出恰当分析与评估，制定人员培训计划 / 规划；基于战略的人力资源规划拟定将为企业的中长期人力资源实践活动提供了理性依据。
六、 高效业务流程与管理流程设计
企业战略定位清晰和准确之后 , 高绩效的业务流程与管理流程就成为企业发展的关键所在 , 一般企业 的流程少则几十条，多则几百条，但常用的流程不超过十几条，同时，我发现企业规范化 / 标准化的程度和员工自身遵守和了解流程的多少正向相关，也就是一个企业的职工能够从上到下 共同遵守流程越多，企业规范化 / 高效运作能力越强。实践中企业业务流程和管理流程却存在以下三个方面主要问题 :
1) 分工过细导致一个经营过程有很 多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交 流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先 处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
2 ）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得 最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务， 顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
3 ）现在的企业层次过多，机构 臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进 行协调，控制，监督，审查。我围绕着以上三个方面主要问题进行系统开发 : 形成了一套具有影响力的系列流程工具和数 据以支持准确的设计工作 .
我目前将企业的关键流程分成三大类四个层次和六项核心，三大类指企业的各种流程可以按照管理对象不同归纳为三个类别：经营流程，业务流程和管理流程。
而四个层次是指企业流程如果从外部到内分可有四个层次，分别是：行业经营价值链流程，企业增值链流程，部门协作流程和岗位高效工作流程，其中行业经营价值链流程主要指您的企业在行业竞争中的具体位置和目标定位，而企业增值流程指企业从采购到销售服务整个完成服务增值的过程 , 具体来说就是企业如何从采购 / 生产 / 销售 / 服务等几个环节到完成满足客户需求的整个增值服务过程。
六项核心是企业最常使用的六项管理流程：销售 / 收款流程，采购 / 付款流程，生产流程，考核薪酬流程，固定资产管理流程和信息管理流程。企业内部运营是否高效运作，常可依据这六项流程来做简单的判别，同时，有的企业在改进内部运作效率和进行精细化管理过程时可从以上六项常用流程改革入手。我也始终本着 “ 从职能管理向流程管理转化，从自我满意向客户满意 “ 转化的设计思路开展本项目的咨询服务工作。
七、 组织机构与管控模式设计
一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质提升和和企业经营效率的提高。组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程 , 组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。在具体设计中 , 需要遵守以下八项原则 .( 具体原则参看下表 ), 精干高效原则 , 科学幅度原则责权利对等原则 , 集权分权原则 , 分工协作原则 , 任务导向原则等等。
在具体进行组织结构调整时 , 应优先考虑的四个关键要素是 : 一，业务发展；二，客户导向；三，资源利用率；四，管理运营效率，我认为，高效组织结构设计首要的目标是 “ 迅速实现扁平化， 以提高运营效率和实现组织能力的提升 ”，为了实现这样的目标需要有两个手段来保证，第一：组 织结构尽量简单化，再简约化，在组织层级设计中尽量不超过四级，第二：人员能力水平到位以 及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人的水平能力符合 管理的需要，能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样，因此企业规模增加 , 组织即便设计的人多的部门经理 , 没有这样的人在岗工作，也容易导致组织变革失败和结构设计运行无效， 在这点上面 , 很多企业表现尤其突出，企业具有信息共享和合作的文化氛围指组织管理模式是从传 统的金字塔管理向信息共享管理转化，只有缩短组织内部沟通途径并建立定期共享机制，组织结 构就能够真正体现战略导向和运作效率的提升。
我经过研究和总结，认为企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时我们还认为 , 不同的组织结 构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终，组织结构模式的设计也需要适应组 织的不同发展阶段和新的目标而 “ 与时俱进’！
八、 文化落地的员工手册设计
文化落地的企业员工手册是让员工快速了解企业并指导企业员工行为和规范的一本管理手册，对于不同的企业来说员工手册的作用和意义有很大的差异，不可简单套用以免误人误己 . 很多企业的员工手册成了一个简单的制度手册 , 但不同的人执行和理解起来却有很大的偏差 , 有的企业员工手册俨然成了产品介绍手册 , 结果是被扔的到处都有 .
一个可以文化落地的员工手册是什么样 ? 我认为 , 员工手册首先沿袭企业文化的设计思路展开 , 首先应该明确告诉员工企业要倡导的人 / 物 / 事是什么样 , 其次告诉大家我们是什么样子的企业 , 我们的优势和特征是什么 , 其目的是实现员工对企业充满信心 , 然后还有企业核心价值观 , 企业员工素质要求 , 等等 , 归纳起来 , 我设计的员工手册主要包含六个方面内容 : 组织文化 , 公司介绍 , 产品介绍 , 制度流程 , 晋升通道 , 工作规则 , 我们相信 , 精心设计的员工手册犹如磨刀不误砍柴功 , 它可以随时指导各层各类员工的行为规范 , 让大伙指导什么能做什么不能做 .
结合企业的不同特点 , 目前我还开发出三种类型特点的企业员工手册设计，有的是采用以管理制度介绍为主的员工手册，有的是以影响行为为主的故事类员工手册，有的是以团队成员介绍，部门职责介绍为主的入门手册，有的是以介绍企业内部规则大纲为主的文化手册等等不一而足。总之 , 无论什么类型的员工手册其核心是沿承组织文化内涵，这样的文化内涵要求企业的员工应该以什么样的方式和原则对待客户，对待同事和上级，同时，好的员工手册可以更好的凝聚人心，明确企业的远景和发展定位，通过这样的一系列方式明确员工的行为准则 , 以支持其实现文化落地在员工身上 .
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