目的
通过对项目进度进行有效的控制，确保项目工程按计划完成。
适用范围
适用于公司开发项目的进度控制。
术语与定义
无
职责
项目部
负责项目现场的进度管理；
负责对影响工程进度的因素进行识别，提出对应的措施并跟踪处理效果；
负责对进度管理资料进行收集、整理、备案及归档。
工程管理部
负责项目工程进度检查；
协助项目部提出工程进度改善方案。
董事长办公室
把控关键里程碑节点计划；
负责对项目计划达成情况进行监督考核。
作业指引
工程进度控制计划的审查
根据公司项目经营要求，在项目初步设计阶段由董事长办公室组织项目开发计划制定小组，共同讨论编制《项目总体控制计划》。经各参与部门负责人签字确认，工程总监审核，董事长审批后执行。
项目部根据《项目总体控制计划》的总体要求，由工程管理部经理组织项目部、营销管理部、招标采购部共同讨论编制《项目施工计划》。经参与部门负责人签字确认后，报工程总监审核，执行总经理审批后执行。 《项目施工计划》是指导总分包单位选择、材料设备选型、深化设计的基础计划，需要考虑其科学性、合理性、经济性。
根据《项目施工计划》的要求，由工程管理部提出施工单位招标需求，并配合招标采购部制定《工程发包专项计划》。
根据《项目施工计划》的要求，由工程管理部经理组织项目部、招标采购部、设计管理部共同讨论编制《材料设备选型专项计划》和《图纸深化设计专项计划》，经产品设计制定小组审议确定。
根据《项目施工计划》要求，总包单位进场15天内，须向项目部、监理方报送《工程总进度计划》。《工程总进度计划》包含各栋号开工、主体结构封顶、分包工程控制、单体建筑竣工、总平竣工等时间节点。项目部、监理方审查期限为3个工作日，审查依据为《项目施工计划》与《项目总控计划》。两方审查完成后形成《工程总进度计划审查意见表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对《工程总进度计划》进行修改和补充，报工程总监审批后执行。
项目部根据总包单位的《工程总进度计划》，结合《项目施工计划》要求，项目部提出材料设备进场要求，配合招标采购部制定《工程材料设备采购计划》。
项目部根据审核后的《工程总进度计划》作为控制依据，每月25日要求施工单位上报次月工期计划。月工作计划需项目部、监理方审核，填写《月度计划审查意见表》，经工程总监审批后执行。项目部严格按照月进度计划分解为周工作计划，按照周、月工作计划对总分包单位进行管理。
专项工程如：精装修、园林绿化、道路、降水、土石方等工程，在施工图纸提供15天内，由工程管理部经理组织项目部、设计管理部、成本管理部、招标采购部编制《专项工程作业计划》，计划中包括工程施工计划、图纸深化计划、材料设备选型计划、材料设备采购计划。计划由工程管理部经理组织各相关部门参与讨论并形成会签，各部门分管领导审核，执行总经理审批后执行。《专项工程作业计划》是指导施工单位编制施工计划、月、周工作计划的依据。
工程总进度计划一经确认，不得随意调整。若因客观情况（不可抗力等原因）造成工程进度延迟，超出合同规定工期，以《计划调整申请表》、专项报告予以确认，并阐述清楚调整理由。工期调整后，必须同时上报调整审批的新进度计划并予以确认。
进度计划管理规定
根据现场准备情况与开工条件审查情况，由执行总经理签发《项目开工令》，标志项目正式开始。单位工程的开工日期以监理方签发的《单位工程开工令》时间（应有施工单位签收的回执备案）算起。
项目部、监理方保持对施工进度的过程监控，确保关键节点按期完成。若发现进度滞后，应由监理方组织，项目部配合立即召开进度协调会，查找原因并及时采取措施解决问题，以《会议纪要》形式报工程管理部经理、工程总监备案。
坚持周计划，确保月计划，坚持月计划，确保年计划的原则，项目部和监理方应重点控制每周的进度计划，充分发挥监理方和项目专业工程师的作用，要求施工单位在每周五前及时上报下周计划，由项目部组织监理方抓好周计划的审核、审批及监督实施工作。
保持信息通畅，各专业关键路线工期延迟按《项目计划管理流程》执行。
重视早期预控，对有可能会影响工程进度的情况，工程管理部经理、工程总监及项目部应提前研究应急预案。
每月25日项目部经理督促监理方对本月施工单位月工作计划（含工期计划）、周工作计划进行考核，形成工程进度的月报，该月报可以单独成文或与《监理月报》共同组成。项目部经理在月度运营会前两天向工程管理部经理、工程总监提交《月进度管理报告》（可含在《工程管理月报》中），报告中需明确月进度实施情况、进度改进措施等。
每月最后一周由项目部经理组织专业工程师，共同编制下月工作计划，在月度运营会前两天提交工程管理部经理、工程总监审批。
总包工程可根据项目具体情况，项目节点建议包括土方开挖、样板房移交时间、±完成、主体结构封顶、砌筑工程、单位建筑完工、外架拆除、总平工程、内部预验收、分户验收、竣工验收、移交物业等具体时间。园林景观工程要包括土方开挖和造型、硬景基础、硬景装饰面层、水体、乔木、内部验收、移交物业等具体时间。
当工期影响公司经营计划和对外宣传的重大工期节点（样板房开放、交房等），项目部经理、工程管理部经理、工程总监需启动重大工期保证措施。组织各参建单位实行早晚工作例会，积极调动施工单位的工作热情，采取赶工措施。
政府质检和安监等部门参与的竣工验收，只作为项目竣工验收的先决和必须通过的条件。项目部组织物业参与的竣工验收，才作为工程的竣工验收时间（具体与施工单位的合约中明确）。
有关延期等工期核算规定
如因施工单位的原因而造成的进度延后，相关专业工程师必须严格按合同规定填写《违规违约处罚通知单》，对施工单位予以相应处罚。
监理方在进度管理过程中，发现施工单位延误工期，没有组织召开专题会议，没有及时通报建设单位项目部经理，项目部有权对监理方予以处罚。
工期计划延误影响到项目总控计划时,参照《项目计划管理流程》执行。不影响二级节点的计划调整， 报发起部门分管领导审核，执行总经理审批。影响二级节点的计划调整，发起部门分管领导审核后，报执行总经理和董事长办公室协调解决。
总包与分包单位之间，分包单位与分包单位之间，产生工序交接或工作面交接，由项目部专业工程师组织监理方，召集相关施工单位参与验收和交接，办理《工作界面交接单》。《工作界面交接单》作为接收单位开展施工的先决条件和考核工期的依据。若没有办理《工作界面交接单》项目部视为交接单位没有完成工程内容，继续承担工期风险。若接收单位没有办理《工作界面交接单》就开始施工，项目部视为接收单位已经同意接收，并开始计算工期和承担保护的责任。
支持性文件
无
相关记录
《项目总体控制计划》（参考模板）
《项目施工计划》
《工程发包专项计划》
《材料设备选型专项计划》
《图纸深化设计专项计划》
《工程总进度计划审查意见表》
《工程材料设备采购计划》
《月度计划审查意见表》
《计划调整申请表》
《违规违约处罚通知单》
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