工作法介绍
S I M P L E B U S I N E S S W O R K P L A N T E M P L A T E
OKR
引言：阿塔兰忒的故事
WORK COMPLETION
01
什么是OKR工作法？
SUMMARY OF WORK
EXPERIENCE
02
如何设定一个好的OKR？
FOLLOW-UP WORK GOALS
03
如何运行你的OKR？
WORK SCHEDULE
04
CONTENTS
目 录
01
引言：阿塔兰忒的故事
WORK COMPLETION
A company is an association or collection of individuals,
whether natural persons, legal persons.
01 阿塔兰忒的故事 WORK COMPLETION
阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他決定举
办一场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能贏她，那
么她就仍旧可以保持自由。
比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯的小伙子出现。他
拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，
他就用这种方法以微弱的优势嬴得了比赛。最终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。
而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那么她还是有很大的
可能以实力取胜，依旧保持自由之身。
02
什么是OKR工作法？
SUMMARY OF WORK EXPERIENCE
A company is an association or collection of individuals,
whether natural persons, legal persons.
作者简介：
【美】克里斯蒂娜·沃特克( Christina Wodtke )
全球最大的职业社交网站领英前首席产品经理；
曾任雅虎高级设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。
OKR的名词解释：
O是 Objectives，KR是 Key Results，OKR就是Objectives and Key
Results，即目标与关键结果法。
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理
工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大
主要部分组成。
比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2
．5万下载量”或“一天5万美元营收”。
KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观
战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是
对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发
明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传
起来，现在广泛应用于IT、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR包括目标（O）和关键成果（KR）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业
务目标（O） ，并将目标分解为若干关键成果（KR）作为阶段性目标。
KPI & OKR定义
* KPI（key performance indicator），关键绩效指标
•OKR（Objectives and Key Results），目标与关键成果法
•OKR与KPI的最大差别在于：
OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标
（战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR Vs KPI
OKR KPI
同
前提
（背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
不
同
定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法
是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细
化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具
假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标
指标产生 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标
实质 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事）
关注点
目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标
及目标完成质量
通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业
务前进
导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效益）
03
如何设定一个好的OKR？
FOLLOW-UP WORK GOALS
A company is an association or collection of individuals,
whether natural persons, legal persons.
01
02
03
04
一个好的OKR是什么样的？
一个好的OKR的目标必须是可衡量的，
是有挑战性却又不至于让人绝望的，
对于完成它，你们大约抱有50％左右
的信心。
按照年度、季度设置OKR都可以，但
一定要关联上公司的愿景使命。
使命让你保持正确的方向，OKR给你
明确的里程碑，关键结果用来量化目
标，使团队和个人聚焦在一个有挑战
性的目标上。
如果你发现一起床就有做事的激情，
说明你设置了一个好的目标；
如果你看到关键结果时有点担心，那
这个关键结果的设置就是恰当的。
如何设定OKR？ SUMMARY OF WORK EXPERIENCE
1
2
3
4
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多
么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，
它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设
定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR
（可选）。
目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏
实力不是实施OKR的目的。
如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，
一次用心做好一件事。
5 设定好目标后，针对目标设置3～4个能衡量目标是否实现的关键结果。
设定OKR目标的3个原则 FOLLOW-UP WORK GOALS
目标要明确方向且鼓舞
人心
目标要有时间期限，有
确定的截止日期更有助
于目标实现
由独立的团队来实现目标，
即执行的主体必须清清楚
楚
04
如何运行你的OKR？
WORK SCHEDULE
A company is an association or collection of individuals,
whether natural persons, legal persons.
执行前的心理建设
WORK SCHEDULE
做好失败的准备，准备好从
失败中学习，并重试
不要中途更改OKR，对于一个已设定的
OKR，要么成功，要么失败；如果失败，
下次吸取经验就会做得更好，没有哪个
团队第一次就能很完美地设定OKR
当OKR制定完毕，确保它具有
一个十分明确的目标
有了OKR后，记住你需要反复传达给所
有人，直到所有人步调一致向目标聚焦
你必须付出时间来实现
目标，而不是无尽地寄
希望于明天
SPECIFIC WORK EASURES
每周一，团队一起开会盘点
OKR，来明确本周具体负责完
成哪些任务。
每周一的会议可以用1／4的时
间来讲述进度，剩余时间一起
讨论下ー步计划，并落实每个
人本周的职责。
每周五，召开“总结会议”，让每
个团队都可以展示本周的工作
成果，并准备一些酒水饮料和
点心等庆祝这些成果。
KEY WORD
明确责任
总结成果
掌握“明确责任－总结成果”的节奏
周一
周五
掌握“明确责任－庆祝成果”的节奏
SUMMARY OF WORK EXPERIENCE
每周讨论你们的信心指数，变高了还
是变低了？因为发生了什么导致如此
？
OKR当前的状态
挑出两个影响目标达成的其他因素，
简略地用色彩记录它们的变化来关注
它们（例如绿色为好，黄色为警戒，
红色为差）。当这些因素发生意外时，
马上讨论找出应对方案，确保OKR不
受影响
其他状态指标
列出3～4件最重要的事情，只有本周
完成了这几件事，团队的目标才能向
前推进；明确这些事的优先级（P表示
Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或
更不重要的事）
本周关注的任务
有哪些事情需要其他团队成员做好
准备或支持，都列在这一象限
未来四周的计划
可以参考这种四象限OKR展示形式：
易造成目标无法达成的5个因素 SPECIFIC WORK MEASURES
Add title here
没有做好具体落实目标的计划，
只是空谈目标
没有把时间花在重要的事
情上，而去做了许多偏离
目标的事情
轻易放弃
设置多个目标但没有给
目标设定优先级
缺乏充分沟通，导致团队其
他成员没能准确理解目标
当我们瘫在沙发上，惆叹前途迷茫，看不清方向，有人给我们指出了方向；
当我们站在路口踌躇，抱怨去处云山雾嶂，有人拨开迷雾，把工具递到我
们手上。
漫长的时间过去，有的人还在原地...
那些和他们同一起点的人，却已到达他们无法想象的高度，想仰望一番，
亦是不能。
我们的今天，选择有很多，手中的工具也很多，比如OKR工作法，简单、
明了，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。
但是下決心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。
让我们一起改变吧！
结语
PERORATION
THANK YOU
感 谢 聆 听
