建立闭环的绩效管理系统
吕文岱吕文岱
中国人民大学中国人民大学
2010-10-102010-10-10
封闭与开放系统的选择
可靠性 有效性
封闭绩效管理系统
PDCA循环，ISO9000循环
人力资源管理的控制系统
• 具有一般管理控制系统的三个关键环节：
前馈控制
过程控制：例行、
非例行
反馈控制：调整
和修正
计划控制
职责与权限控制
制度控制
人员控制
控制系统
绩效管理循环
确定绩效
评价目的
建立工
作期望
设计评
价体系
绩效形成
过程督导
绩效改
进指导
制定绩效
改进计划
绩效评
价免谈
工作绩效
评价实施
营造业绩不断提升的闭环
闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别
控制 反馈 改善
• 管理控制系统
1、预先（前馈）控制
*预测、可行性分析、目标、预算
*程序、规则、制度
2、指导（过程）控制
*同步控制，及时纠正偏差
3、是否控制
*对关键点的控制，决定是否继续运行
4、事后（反馈）控制
1.前馈控制
（1）、目标与计划控制
对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估
*行为科学：激励与利益共同体
系统的观点
*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；
*有意识地引导管理活动；
*实现个人目标和组织目标的统一。
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行的必
要控制。只有一切责任有人承担并且可
以明确被追溯的时候，人们才会具有工
作的主动性。
*部门职责
*岗位职责
*职责权限表
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们
进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的
原则、程序、方法。
*工作流程和工艺流程
*工作规范和作业指导书
*关键控制点的控制标准、手段
*行为准则
*纠偏的手段与奖惩
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的
可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任
职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。
*完成工作的能力
*对质量的关注意识
*绩效改善的能力
*服从意识
*正直与诚信
（二）过程控制
1、进度控制
2、费用控制
3、质量控制
4、流程控制
5、行为控制
6、对制度不能覆盖的非例行事务控制
7、纠偏、奖惩与现场改善
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上，
对前馈控制进行调整和修正所做的控制。
*目标与计划体系
*职责与权限
*工作与工艺流程
*培训
*人员变更
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订
期望建立
连续不断的控制
连续不断的反馈 连续不断的绩效提升
前馈控制
过程控制
同步控制
反馈控制
目标执行
行为过程引导
绩效考核
绩效改进
绩效模块研究
1、对静态职责的控制
适用条件：
*日常例行性事务
*非关键职责领域
*需要强化责任的事务
*组织严令禁止的
1、对静态职责的控制（续）
控制手段：
1）业务流程控制 进入
2）内部投诉控制 进入
3）不良事故控制 进入
1）业务流程控制返回
责 任
测评：
完成接受病人的程序，包括：
明确情况、测评病人需求、 填
写护理病理
规划：
1、 创建病人护理指南 、2、
将病人及其家属纳入病人护理
规划中、3、 创建规划，履行
职责
介入行为：
1、 实施所有独立的狐狸功能，
在医生的指导下实施非独立的
护理功能，并将所有的护理测
评、计划和介入行为文件化
2、 就病人的情况，同其他工
作人员和病人的家庭成员进行
沟通
绩 效 标 准
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护
士的职责
使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所
作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录
在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所
包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：
呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况
在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南
确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确
定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理
计划
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且
在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动
在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标
在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料
每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问
时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。
通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进
行沟通，并作出相应的最薪记录资料
是否
达到
标准
如何才
能达到
标准
是否达到标准
是 否
显
著
有
倾
向
显
著
有
倾
向
A B D E
2）内部投诉控制返回
投诉人 所在部门 投诉时间 被投诉人 所在部门
投诉
主题
解决时间
结果表述
投诉
要求
投
诉
事
由
投
诉
人
主
管
意
见
被
投
诉
人
主
管
意
见
签章：
投诉性质
重大投诉
一般投诉
重复投诉
不 立 案 签章：
投
诉
执
行
描
述
投
诉
结
果
完成时间：
受理部门评价：
好 只能如此 不好
签章：
投
诉
人
评
价
满意： 可接受： 不满意：
投诉人签章： 投诉人主管签章：
投诉主管签章：
3）不良事故控制
会计核算与财务管理不良事故管理办法
一. 目的：
为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。
二. 定义：
会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及
公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。
三. 不良事故的监督与预防：
1． 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。
2． 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。
3． 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制
予以
解决。
4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
5． 公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良
事故。
四. 不良事故的查处程序及处罚规定：
1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门
主管审
核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。
２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补
救措
施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为
零分。
案例：摩托罗拉的绩效管理
企 业= 产品+服务
企 业 管 理= 人力资源管理
人力资源管理= 绩效管理
绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个
过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问
题达成一致。
案例：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理五步骤：
一、绩效计划
业务目标(Business Goals)；
行为标准（Behavior Standard）
二、持续不断的绩效沟通
沟通无极限
三、事实的收集、观察和记录
四、绩效评估会议
五、绩效诊断和提高
第二部分：
一. 绩效管理基本流程
绩效计划与指标体系构建
绩效管理的过程控制
绩效考核与评价
绩效反馈与面谈
绩效考核结果的应用
绩效管理基本流程图
绩效计划与指
标体系构建
绩效管理
过程控制
绩效考核
与评价
绩效反馈
与面谈
绩效考核结
果的应用
绩效管理流程
绩效指标
绩效标准
沟通
工作结果
工作行为
• 绩效考核结果的应用
绩效改进计划
组织培训
薪酬奖金分配
职务调整
员工职业发展开发
人力资源规划
内部员工关系
二.绩效计划与指标体系构建
• 第一个环节
• 基础环节
【导入案例】
• 工作职责与权限分歧带来的问题
黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工
作职责、权限的划分上接连出现了问题。
先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操
作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前
要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“
我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂
工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我
打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工
不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂
房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。
第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同
意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不
要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，
并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。
小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，
成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要
求我打扫卫生吧？”
这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部
门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了
委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书
小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规
定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工
作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的职务
说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持
厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间
为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：“他主
要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。
”车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的
完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人
事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、
辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，
因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。
生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难
以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组
长更是感到委屈，并声称要辞职。
• 威达公司招聘维修工程师的尴尬
威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展
需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草
了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维
修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语
四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘
要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司
无法接受，最后无一人被公司录用。
出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析
后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任
务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式
写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。”
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一
些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告条件及岗位
要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的
条件，却不具备相关的岗位技能。
不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公
司招聘维修工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对
维修工程师的工作任务和任职资格条件进行专门分析，广告中“本
科以上学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”等条件并不
是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备的基本技能却没有在
广告中说明。
二.绩效计划与指标体系构建
1.绩效计划
*契约
*战略目标细化和分解
*表现形式：
工作计划
绩效指标——主要表现形式和内容
*自下而上的目标确定过程
1.绩效计划
• 设定绩效计划原则
• 绩效计划内容
• 设定绩效计划步骤
设定绩效计划原则
工作标准的明确定义 工作分析
工作标准制定原则：战略相关性
可测量性
岗位需求
企业战略目标
岗位的需求 员工
工作水平、完成时间
反
映
战略相关性：
保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售
总额的30%。
可测量性：
尽可能 销售收入提高25%
较好状态
不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标
模糊
绩效计划内容
• 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么
• 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责
• 达到目标的结果是怎么样的
• 我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从
哪些方面去衡量，评判标准是什么
• 工作目标和结果的重要性如何
• 从何处获得关于员工工作结果的信息
• 员工的各项工作目标的权重如何
• 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助
• 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响
• ……
绩效计划内容——双向沟通
管理人员向被管理者解释说明：
• 组织整体的目标是什么
• 为了完成这样的整体目标，我们所处的
业务单元的目标是什么
• 为了达到这样的目标，对被管理者的期
望是什么
• 对被管理者的工作应该制定什么样的标
准，完成工作的期限应该如何制定
• 被管理者在开展工作的过程中有何权限
与资源
被管理者向管理者表达：
• 自己对工作目标和如何完成工作的认识
• 工作中可能会遇到的困难与问题
• 需要组织给予的支持与帮助
绩效计划设定步骤
• 准备阶段——绩效计划沟通前提
• 沟通阶段
准备阶段
• 组织战略目标和发展规划
• 年度企业经营计划 短期，真实
• 业务单元工作计划 联系紧密
• 团队计划 明确 具体
• 个人职责描述
• 员工上一绩效周期绩效考核结果 改进 提高
以上不是全部内容，根据企业自身需要有增
减——只要适合就是最好
• 公司的整体经营目标是：
将市场占有率扩展到60％；
在产品的特性上实现不断创新；
推行预算，降低管理成本。
• 人力资源部门的工作目标设定为：
建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行
为；
在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本
方面的核心胜任素质；
提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面
的培训。
绩效计划沟通阶段
达成共识
• 环境
轻松愉悦 喧闹 嘈杂
咖啡厅 餐厅 KTV 酒吧
高尔夫球场 办公室
• 原则
平等身份 以战略目标一致为前提
• 过程
回顾
员工设立关键业绩指标
管理者承诺援助与支持
调整与修改
• 形式
充分沟通
{绩效计划案例}
惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于
是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地
结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评
估结果分成以下几档：
• A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具
有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量
等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比
例为40％。
• B(分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通
常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任
务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应
的加薪比例位15％－20％。
• C(分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规
标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质
量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5％－10％。
• D（分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常
规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、
质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。
• E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要
求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、
质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发
生。根据情况决定降职或辞退。
2.构建绩效指标体系
• 绩效指标
• 有效绩效指标体系的建立
• 绩效标准
绩效指标——指标体系的发展
• 起源：美国
19世纪 财务报表分析
20世纪初 企业信用分析
增加生产经营能力和发展前景
• 股市——投资评价
1928 华尔 综合比率分析体系：七个指标
• 外部评价引入企业内部——企业整体绩效测评模式
杜邦公司——杜邦体系
• 20世纪中期 德鲁克 目标管理
加入动态性成长能力指标——开始从长期考虑绩效评价
• 1951 GE公司
• 20世纪90年代 英格尔斯 客户满意度指标
• 普华 成本核算法（ABC）
• 卡普兰、诺顿 平衡记分卡——主流思想
绩效管理发展
三阶段三阶段 标志 特点 驱动力
财务导向财务导向 “利润最大化” 强调财务指标 财务驱动
目标导向目标导向
杜鲁克提出“目标管
理” 强调任务完成 结果驱动
战略导向战略导向
卡普兰和诺顿提出“
综合平衡计分卡”
强调战略使命，关注
员工和社会责任
使命驱动
绩效指标分类
*硬指标 ：可以统计数据为基础，建立数
学模型，求得评价结果。
客观 可靠 高效率 高可行性
缺乏灵活性
如田径比赛的单项和全能成绩
*软指标：主要通过人的主观评价得到评
价结果。
不受数据限制 依赖于主观
如体操和跳水打分
• “特质、行为、结果”指标
“特质”：
选拔性评价
“行为”：
实现过程的评价-单一实现模式
“结果”：
实现程度的评价-多实现模式
• 结果指标、行为指标
结果指标：与公司、部门、个人目标对应。
反映过去绩效。
行为指标：与工作态度、协调合作能力等
对应。
• 结果指标与行为指标
结
果
指
标
行
为
指
标
高层
中层
基层
有效绩效指标体系的建立
• 设计原则
• 选择依据
• 绩效指标间关系
• 绩效指标体系框架
• 提取绩效指标方法
• 建立绩效指标体系步骤
• 设定绩效考评指标权重的方法
• 设计中应注意的问题
绩效指标体系设计原则
• 定量为主，定性为辅
• 少而精
• 可测性
• 独立性与差异性
• 目标一致性
绩效指标选择依据
• 绩效评价目的
选择绩效指标依据
• 被评价员工工作内容和绩效标准
指标名称定义与工作内容相符
• 获取信息便利程度
来源稳定可靠，方式简单可行
绩效指标间的关系
• 系统性
企业的系统性决定指标间的系统性
• 目标一致性
系统基本特征之一：目标一致
1）指标间目标一致
2）评价过程的目标一致
绩效指标体系框架
• 层次性：企业、部门、职位
• “目标阶梯”
三个层面的绩效目标系统
上下目标的一致性
公司
目标
分部
目标
部门
目标
个人
目标
目
标
分
解
过
程
目
标
实
现
过
程
目标体系图
总目标总目标
经理目标经理目标
科长目标科长目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度低相关程度低
〔〔为间接目标为间接目标 〕〕
将企业目标层层落实将企业目标层层落实
企业战略企业战略
企业目标企业目标
岗位
质检
岗位
生产
岗位
研发
岗位
服务
岗位
市场
拓展
岗位
销售
岗位
工程
岗位
支持
部门Ⅰ
目标
部门Ⅱ
目标
部门Ⅲ
目标
员
工
A
员
工
B
员
工
C
员
工
D
总 目 标
一、总目标的种类一、总目标的种类
•• 利润目标利润目标
•• 销售目标销售目标
•• 产量目标产量目标
•• 成本目标成本目标
•• 研究发展目标研究发展目标
•• 投资目标投资目标
•• 管理改进目标管理改进目标
目标分解
量化全公司的目标为阶段性目标；
分摊量化以后的公司目标到所有部门；
部门将量化以后的公司目标分派到岗；
个人岗位对量化目标任务的落实检查。
单 位 目 标
一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性
. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；
. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；
二、单位目标的类型二、单位目标的类型
. 直线部门目标；直线部门目标；
. 幕僚部门目标；幕僚部门目标；
三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划
. 计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；
. 计划要有可操作性；计划要有可操作性；
. 最好要有备选方案；最好要有备选方案；
. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
目标认同
自上而下〈工作目标〉已经诞生
上下级平等沟通
双方认同〈工作目标〉 其中一方不认同
承诺
<绩效考核>
和后果责任
双向提出完
成目标的资
源，支援
终止
传统行业和IT行业的绩效目标
传统行业：
• 明确的组织分工
• 明确的岗位职责
• 全部工作落实到个人
• 明确的过程控制
• 明确的KPI量化
• 明确的考评系统
• 明确的正向强化措施
ITIT高科技行业高科技行业
• 机动的组织分工机动的组织分工
• 不固定的岗位职责不固定的岗位职责
• 全部工作由团队完成全部工作由团队完成
• 不强调过程控制不强调过程控制
• 不容易量化不容易量化KPIKPI标准标准
• 缺乏明确的评估缺乏明确的评估
• 难以完全采用奖惩难以完全采用奖惩
只有25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
人的因素
只有5%的员工
理解企业战略
沟通的因素
60%的组织
不能将预算与战略
有机结合起来
资源的因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间
少于每月1小时
管理层因素
不能有效进行战略
管理
90%的公司
无法有效的执行公司战略
培育执行性
企业文化
将战略落实到行动上
整合资源
以提升绩效
资源
把战略演化为
员工的日常工作
员工
沟通
战略性监控
与反馈
管理层
将战略转化
为执行语言
执行性企业文化
企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因
设定平衡计分卡目标时
• 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标
• 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套
• 没有统一工作的方向
拟定计划时
• 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中
• 没有明确他们的衡量指标
执行战略、监控绩效时
• 缺乏合理的业务流程及称职的员工
• 缺乏实时监控和报告
• 没有将结果与绩效考核挂钩
提取绩效指标的方法
1）工作分析法
直接成果：工作描述 任职资格
具备能力 工作职责 衡量指标
能力相对重要性明确评价指标
2）个案研究法
个体
群体
组织
（1）典型任务研究
（2）资料研究
着重于典型事例的研究 、研究范围较小
长期、连续
调研 典型个案
普遍规律
3）业务流程分析法
4）专题访谈法
5）经验总结法
6）问卷调查法
脑力工作者、管理工作者或工作不
确定因素很大的员工，比如软件设计人
员、行政经理、秘书等。
• 实地访谈中常见的十二种错误
访谈法是工作分析中大量运用的一种方法。它
可以面对面地交换信息，能对被访问者的工作态度与
工作动机等有较深层次的了解，有着其他方法无法替
代的作用。但是，在实地访谈过程中，我们应当注意
避免犯以下最常见的十二种错误，它们将直接关系到
我们所获得的信息的可靠性和相关性。（1）只去调
查访问某一部分人，如重要的人物，而不调查另一部
分人，如普通的职工；（2）自己先下定义，然后将
自己的想法强加给被访问者；（3）准备时间和实地
调查工作时间不足；（4）只考虑选择适合自己的时
间去访问，而不考虑被访问者的时间是否合适；
（5）在调查过程中，不考虑被访问者的感情和忌讳；
（6）不考虑文化和传统的价值，以居高临下的方式
访谈；（7）交流方式不当，造成误会；（8）只作群
体访谈，而不作个别访谈；（9）只喜欢被当作客人，
受到殷勤招待，忽略了调查工作本身；（10）只选择
容易接近的被访问者和容易到达的地方；（11）一个
人主宰整个的访谈过程；（12）将外来者作为主角。
绩效指标体系建立步骤
企业规模
行业特点
绩效评价目的
指标提取方法
初步绩效
指标体系
战略目标
各层次目标
影响程度
粗略绩效
指标权重
沟
通
绩效评价
指标体系
修订
考评前
考评后
设定绩效考评指标权重方法
1）主观经验法
依靠历史数据、专家主观判断
2）等级序列法
将指标按重要性排序，求出权重比率
3）对偶加权法
A B C D
A — 0 1 1
B 1 — 0 0
C 0 1 — 0
D 0 1 1 —
4）倍数加权法
营销人员考评指标提取：
考评要素 与销售量的倍数关系 考评要素 与销售量的倍数关系
品的素养 推销技巧
工作经验 销售量 1
智力素质 信用
5）权值因子判断表法
评价小组 、分值选取
评价指标 A B C D E 评分值
A — 4 3 1 2 10
B 0 — 3 4 1 8
C 1 1 — 2 3 7
D 3 0 2 — 4 9
E 2 3 1 0 — 6
权值统计结果表
评价指标
考核人员
评分总计 平均评分 权重
调整后
权重1 2 3 4
A 10 11 10 9 40 10
B 8 6 6 7 27
C 7 9 9 8 33
D 9 10 9 7 35
E 6 6 7 7 26
合计 40 42 41 38 161 1 1
绩效指标体系设计中应该注意的问题
• 指标原则：简单、明确、清晰
• 指标有效性
成本收益原则
• 量化指标与定性指标间的平衡
无绝对答案
• 指标间内在相关与互补
适合最重要
• 指标及其结构“本土化”
• 国内重绩效结果
{猴子取食的实验}
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关
在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，
但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间
房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间
房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一
死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也
死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的
食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，
死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过
大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各
自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，
难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托
起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好
的活了下来。
这一实验，在一定程度上说明了人才能力与岗位设计是否科学的关
系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出
人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一
间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至
埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位
的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能
真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间
的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
与绩效指标对应的绩效标准
• 绩效标准的分类
• 绩效标准制定步骤
• 设计绩效标准应注意问题
绩效标准的分类
完整绩效指标及其标准四要素：
指标名称
指标操作性定义
等级标志
等级定义
对应绩效标准
指标名称 应收账款周转率
指标操作性定义 绩效周期内应收账款周转率较上一期提高百分比
等级标志 a b c d
等级定义 >10% 10%-5% 5%-3% <3%
指标名称 协作性
指标操作性定义 在与同事一起工作时表现出来的态度
等级标志 S A B C D
等级定义 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素
（1）描述性标准
特质、行为指标后，整体性绩效结果评价中
（2）量化标准
基准点位置？中点
等级间差距？相等
项目 评价等级定义
目标管理
定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准
1级：目标设置模糊，不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求
2级：仅设置总体目标，细化分解不足，制定标准不恰当，时间要求不合理
3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况
4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难
5级：设置目标合理，有效，计划性和时间性强
评定项目 评分 评定项目 评分
1.对他的成绩你
如何看？
5 2.假定他不是本公司的职员，如果他
想在目前同样的条件下到本公司
就职，你是否录用他：
10
4 8
3 5
2 2
1 0
得分 得分
绩效标准其他分类方法
• 基本标准：对某个评估对象而言期望达到的水平，用于判断被
评估者的绩效是否能够满足基本要求。
• 卓越标准 ：对被评估对象未作要求和期望但是可以达到的绩效
水平，用于识别角色榜样。
举例职位 基本标准 卓越标准
打字员
速度不低于100字/分钟 提供美观、节省纸张的版面设计
版式、字体等符合要求 主动纠正原文中的错别字
无文字及标点符号的错误
如何为下属设定绩效标准
• 绩效标准的两个层面
• 公司层面
• 考核者层面
公司层面
• 一部分由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一
考核、对所有员工都适用。
以公司不同时期侧重点而不同（合作能力、创新精神）
【事例】 某公司人力资源部设计的2010年度《绩效考核表
》如下： 根据职级划分：
m级（经理级）绩效考核表
s极（文员级）绩效考核表
w级（工人）绩效考核表
r级（研发人员）绩效考核表
另外还专门制定了销售人员绩效考核表。
考核者层面
• 职业经理为下属制定绩效标准——规范性
标准
• 根据下述特点而具体制定
协作性方面、责任感
产生定义的分歧
解决分歧要点——绩效标准设定要点
• 要点一 需求分析
“补短板”
• 要点二 事先沟通
告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。
你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如
果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样
【事例 1】
史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是：
①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 ②确认理解。一定要确认
下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指什么样的
行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。 ③
作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的
绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共
同认可的方面作出具体描述就可以了。
【事例2 】
对“协调能力”的描述。
本年度的“协调能力”是指： ①事先让合作伙伴了解、
理解工作目标和计划； ②计划的变化及时通知合作伙
伴； ③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和
协商； ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解
合作伙伴工作特点和合作期望。 在做了这样的描述之
后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大
降低。
• 要点三：共同确认
要取得和下属共同的确认。要让他知道，
在什么情况下，给他什么分。
绩效标准，真正起到了一个激励、引导的
作用
设计绩效标准应注意的问题
• 考核标准的压力要适度
• 考核标准要有一定的稳定性
• 制定绩效标准应符合SMART原则
