1战略管理工具QSPM矩阵--战略决策阶段的重要分析工具1
1战略管理工具1.概念含义..................................................................................................................................................................12.工具分析...................................................................................................................................................................分析原理.......................................................................................................................................................分析步骤......................................................................................................................................................33.工具特点..................................................................................................................................................................44.实例分析...................................................................................................................................................................案例1：某商品公司在在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业的QSPM分析..............................案例2：天津市某☆☆页岩制品有限公司QSPM分析.............................................................................55.参考书目................................................................................................................................................................102
1战略管理工具1.概念含义QSPM矩阵 (Quantitative Strategic Planning Matrix) 即定量战略计划矩阵，是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重得出其总分，能够客观地指出哪一种战略是最佳的，从而作出战略选择。2.工具分析.分析原理QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说， QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。，可以揭示各种备选方案的相对吸引力，从而为选择特定战略提供客观基础。QSPM矩阵的格式如表1所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段的信息输入阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。顶部一行包括从从TOWS矩阵，BCG矩阵，SPACE矩阵，IE矩阵，产品一市场演变矩阵，大战略矩阵得出的备选战略。 表1：QSPM矩阵的格式3
1战略管理工具QSPM客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单。 QSPM需要良好的直觉判断虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。分析结论1.具体的经营战略需要明确的描述。2.被选战略越多，比较分析的意义越大。3.信息性因素越多，最后的评价越有效。4.合理的战略取决于对不确定性因素的把握。5.因素的变动，影响企业战略实施的过程。QSPM是一种量化的战略决策工具,实际上,不论战略决策者是否采取这种方式,其心中也必然存在这么一张QSPM表,以作出他们的主观判断,而QSPM正是将决策者心中的主观判断显性化,使其可以进行检验和讨论,帮助决策者认识自己决策过程中的假设和判断,从而提高决策的可靠性,此外, QSPM也为高层管理人员在战略决策问题的讨论上提供了一个良好的平台,使得各方的观点,判断和其背后的假设都清楚的显现出来,以帮助决策团队达成共识。.分析步骤(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点,每项至少各列出五点。 4
1战略管理工具这些信息直接从EFE矩阵和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。 (2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。 权重在第二栏中。 (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。 这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。 (4 )确定吸引力分数(AS)用数值表示每个战略方案的相对吸引力。首先确定关键因素对战略是否有影响，没有影响的不打分，有影响的按以下规定打分：没有吸引力为1分；有—些吸引力为2分；有相当吸引力为3分；很有吸引力为4分。吸引力的分数应当是理性的、合理的和经得起推敲的。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 （5）计算吸引力总分数(TAS)。吸引力总分数等于该项关键因素的权重乘以吸引力分数。它反映备选战略方案在该项关键因素上吸引力的高低，总分越高者，吸引力越大。 (6) 计算吸引力总分和(STAS)。 即每个战略方案纵行的吸引力总分相加，它说明了每个战略方案总体吸引力的高低。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 （7）确定可取的战略方案。在各个方案中，吸引力总分数之和越高者，其吸引力越高，可取性也就越高。吸引力总分之和最高者，为可取战略。5
1战略管理工具3.工具特点QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。 另一个优点是，它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑。通过建立QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程中需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织，它实际上可以被应用于任何类型的组织。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策中。 QSPM并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的是客观信息。但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。 4.实例分析.案例1：某商品公司在在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业的QSPM分析6
1战略管理工具AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分；评分标准：1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受；.案例2：天津市某☆☆页岩制品有限公司QSPM分析1.战略要素的确定及评价在确定了企业经营战略研究的框架之后，战略管理研究进入战略制定框架的第一阶段—— “信息输入阶段”，该阶段主要是采用EFE和IFE矩阵方法，概括制定企业战略所需要输入的基本信息，即企业的外部环境因素和内部环境因素。天津☆☆页岩制品有限公司面临着的当今和未来的外部环境因素主要有以下诸方面：宏观环境方面包括政治、法律、经济环境、社会环境、技术环境等。行业环境分析包括产业竞争状态、行业竞争的优势、行业内竞争的格局等。市场环境分析包括市场机制及市场环境、市场预7
1战略管理工具测、用户(顾客)分析、竞争对手分析、国家产业政策的不利因素等。其中关键外部因素汇总于表2中。机会1．国家采取各项政策刺激国内需求2．国家经济稳定高速发展3．产品市场容量大，面临持续增长的需求4．行业发展对国民经济的贡献大5．国家对企业的扶持和产业政策(限制粘土砖生产、墙改税的实施等)6．市场经济体制的建立和不断完善7．资源的优势和企业的整体实力威胁1．相关产品的替代2．竞争对手有更优惠的政策及先进入市场的优势3．产品市场竞争激烈(价格、应用成本威胁 等)4．设计单位，施工单位的认可与接受5．国家对资源使用的限制6．周边非限制地区烧结粘土砖的冲击然后请专家对各关键因素评分，分值的高低反映了企业的经营战略对各关键因素的有效反应程度，即企业经营战略的有效性。最后根据以上各要素的权重和分值建出如表所示的EFF矩阵。表3：EFF评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数1．国家采取各种政策刺激国内的需求0．0620．12．国家经济稳定高速发展0．0930．27机会3．产品市场容量大，面临持续增长的需求0．1240．484．行业的发展对国民经济的贡献大0．0210．025．国家对企业扶持和有利的产业政策0．1530．456．市场经济体制的建立和不断完善0．0210．027．资源的优势和企业的整体优势0．0420．081．相关产品的替代0．1340．522．竞争对手于优惠的政策及先进入市场的优势0．0210．023．产品市场竞争激烈(价格、备用成本)0．0920．14．设计单位、施工单位的认可与接受0．0620．12威胁5．国家对资源使用的控制0．0310．036．周边地区非限制地区烧结粘土砖的冲击0．1730．5合计1．002．82由EFE矩阵分析可知，对企业影响最大的机会是国家对企业的扶持和有利的产业政策(权重0．15)和产品市场容量大面临着持续增长的需求(权重0．12)，影响最大的威胁是周边非限制地区烧结粘土砖的冲击(权重0．17)和相关产品的替代(权重0．13)，☆☆页岩有限公司对产品市场8
1战略管理工具容量大、面临着持续增长的需求及国家对企业的扶持和有利的产业政策都做出了良好的反应(评分分别为4和3)，面对相关产品的替代和周边非限制地区烧结粘土砖的冲击的威胁也做出了有效的回避和应对。(评分分别为4和3)。最后得出的企业的总加权分数为2．82，说明在利用外部机会和回避外部威胁方面高于平均水平(2．5分)。表4：IFE评价矩阵关键内部因素权重评分加权分数1．以柔性化的生产使产品多样化占领市场0．08 40．322．研发能力强，技术领先0．19 40．76机会3．企业管理的先进0．1440．564．资产充裕，财务状况良好0．1040．405．新创企业社会负担轻，实现有效的人力资源0．0530．15策略轻装进入市场。6．市场与销售策略手段0．0330．097．资源的优势和企业的整体优势0．0230．061．能源能本较高0．0220．042．乡镇企业灵活的销售策略和产品低价格0．0510．053．产品的部分技术指标竞争力不强0．0710．074．企业营销经验欠缺0．01 20．02威胁5．产品规模暂时还不够大0．1420．286．进口设备与国产设备匹配有一定困难0．101 0．10合计 1．002．90天津☆☆页岩制品有限公司影响经营战略制定的关键内部因素有：柔性化的生产使产品多样化便于迅速占领市场、研发能力强技术领先、企业先进的管理、资金充裕且财务状况良好、社会负担轻便于轻装进入市场，其他内部因素还有：企业优越的地理位置、能源问题、产品的部分技术性能指标比替代产品为差等。评价的分析结果显示，影响☆☆页岩制品有限公司的内部主导优势因素是研发能力强，技术领先(权重0．19)。主要劣势因素是产品规模还不够大(权重0．14)。其评价的综合加权分数为2．90，表明因内部影响因素总体上略占优势。2.企业经营战略备选方案的确定在确定企业战略经营战略所需要的重要内外部影响因素(EFE和IFE矩阵)之后，企业经营战略的制定进入第二阶段，即匹配阶段，将企业的内部因素的优势与劣势与外部因素造成的机会与风险进行匹配。进而得到企业经营战略的备选方案，为第三阶段的战略决策作好准备。内外部因素匹配可采用SWOT矩阵法、SPACE矩阵法、BCG矩阵法、IE矩阵法和大战略矩阵法等五种技术中的任一种，以SWOT矩阵法为例：根据IFE和EFE内外部环境因素矩阵的建立的天津☆☆页岩制品有限公司SWOT矩阵如表5所示。9
1战略管理工具表5：天津☆☆页岩制品有限公司企业经营战略的SWOT矩阵优势(S)弱点(W)1．能源成本较高1．以柔性的生产使产品多样化占领2．乡镇企业灵活的销售渠道市场3．产品的部分技术指标竞争力2．研发能力强，技术领先不强3．企业管理先进4．企业营销经验欠缺4．资金充裕，财务状况良好5．产品规模不够大进口设备与5．新创企业社会负担轻，实现国产设备的匹配有一定的技术难有效人力资源策略，轻装进入市度场 6．市场与销售策略手段7．优越的地理位置机会(O)SO 战略1．进行技术改造，扩大规模1．国家采取各种政策刺1．产品开发战略(S1、S2、S4、S(W5、W6、O1、O2、O3、O5)激国内需求7、O3、 O7)2．市场渗透战略(W4、O1、03 2．国家经济稳定高速发2．市场开发战略(S3、S6、S7、OO5)展1)3．产品市场容量大面临持续增长的需求4．行业的发展对国民经济增长的贡献大5．国家对企业的扶持和有利的产业政策6．市场经济体制的建立和不断完善7．资源的优势和企业集团的整体优势威胁(T)ST战略WT战略1．相关产品的替代1．前向一体化战略(W4、T1、T62．竞争对手更优惠的政1．产品升级(S2、S3、T3、T1、)策及先进入市场的优势T6)2．横向一体化战略(W2、W5、T23．产品市场竞争激烈2．合资经营战略(S2、S4、T3、、T3、T6)4．设计、施工单位的认T4)可与接受5．国家对资源使用的控制6．周边非限制地区烧结粘土砖的冲击1．SO战略。这是一种发挥企业内部优势同时利用外部机会的战略。可供☆ ☆页岩制品有限公司选择的SO战略主要有以下两种：(1)产品开发战略(S1、S2、S4、S7、O3、O7)。该战略是利用☆☆集团总体研发能力强，技10
1战略管理工具术领先和资金充裕的优势，及产品市场容量大、面临持续增长的需求，以柔性化的生产，大力发展产品的多样化，占领市场。(2)市场开发战略(S3、S6、S7、O1)。该战略是利用企业先进的管理和市场与销售策略并发挥其优越的地理位置，积极开发国内，特别京、津市场的巨大潜力，尽快占领市场。2．WO战略。这是一种以通过外部市场的机会来弥补内部的弱势为目标的战略。可供☆☆页岩制品有限公司选择的WO战略有以下两种：(1)加快技术改造，扩大生产规模(W5、W6、O1、O2、O3、O5)。充分利用国家经济稳定告诉发展、市场容量大且生产需求持续增长和国家有利的产业政策，加快进口设备与国产设备的磨合，迅速提高生产率。同时通过资本运作，并购开发区内的小企业，扩大规模，以满足新型墙体材料市场不断扩大的需求。(2)市场渗透战略（W4、O1、03、O5)。充分利用国家扩大内需、产品市场容量大及国家对企业的扶持和有利的产业政策，克服企业营销方面经验还不够丰富的弱点，利用☆☆ 集团本身拥有1O大建筑企业的优势，在产品开发期首先由集团内部吸纳产品，继而积极开发新用户，提高市场占有率和竞争力。3．ST战略。这种战略是充分利用企业自身的优势去回避或减轻外部威胁和不利影响。可供☆☆页岩制品有限公司选择的ST战略有以下两种：(1)产品升级战略(S2、S3、T3、T1、T6)。充分利用☆☆集团内部先进的管理经验和较强的产品研发优势加大页岩产品的深加工和提高产品技术性能，使产品不断升级并降低成本，来增强与相关替代产品的竞争力，在竞争激烈的产品市场上，占据制高点以回避国家对资源使用限制和周边非限制地区烧结粘土砖产品的冲击形成的威胁。(2)合资经营战略(S2、S4、T3、T4)。利用企业研发能力强，掌握先进施工技术的优势和有较充足的资金、财务状况良好的优势，与设计和施工单位建立合资企业，以回避设计和施工单位对新产品的认可与接受程度的风险，迅速占领市场，在激烈的产品竞争中确立优势地位。4．WT战略。这是一种努力减少内部弱点，同时回避外部环境威胁的防御性战略。可供☆☆页岩制品有限公司选择的WT战略有以下两种：(1)前向一体化战略(W4、T1、T6)。充分利用☆☆集团在建筑施工行业多年来形成的竞争和技术领先优势，首先在集团内部形成对新兴墙体材料的应用空间，使☆☆页岩制品有限公司和集团内部的各施工企业建立新型墙体产品的产、供、销、应用及技术服务的价值键，形成前向一体化的经营模式，以减弱相关产品的替代及周边非限制地区烧结粘土砖的冲击。11
1战略管理工具(2)横向一体化战略(W2、W5、T2、T3、T6)。通过兼并收购设备较先进，较有发展前途，有较好的销售渠道的地方乡镇企业，实现低成本扩张，扩大页岩墙体材料的生产规模，增强其竞争实力。3.经营战略备选方案的评价根据评价的结果，各备选方案吸引力总分和按大小顺序排列分别是：市场开发战略5．15；产品开发战略4．98；技术改造，扩大生产规模4．64；产品升级4．60；市场渗透战略4．05；合资经营战略3．64；前向一体化战略3．33；横向一体化战略3．3O。结论天津☆☆页岩制品有限公司企业经营战略的选择应为市场开发战略、产品开发战略、技术改造战略和产品升级战略。5.参考书目[1]弗雷德·R，戴维．战略管理(第六版)[M]．北京：经济科学出版社，1998．[2]克利夫·鲍曼．战略管理[M]北京：中信出版社，1997．[3]蓝海林企业战略管理与技术[M]．广州：华南理工大学出版社，
