核心团队目标管理能力提升.ppt

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核心团队目标管理能力 核心团队目标管理能力 3 目标管理 绩效评估 激励能力 时间管理 沟通能力 组织的宗旨组织的宗旨 和使命和使命 战略目标战略目标 GoalGoal 多个具体目标多个具体目标 ObjectivesObjectives （（分公司）部门目标分公司）部门目标 组织成员个人的目标组织成员个人的目标 目目 标标 的的 层层 次次 体体 系系 高层管理人员高层管理人员 中层管中层管 理人员理人员 基层基层 管理管理 人员人员 目标管理的实质  目标结构体系+自我控制和管理  (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系  (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与 式管理办法  (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅 目标管理的意义  借助目标说明公司的期望及要求  通过目标分解使各级人员负起责任  目标及其标准为企业考核提供依据  通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系  有效的目标管理是自我管理的基础  目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 目标管理的本质——强调目标的激励作用  重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员 工就会如何表现——“皮革马利翁”效应  建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层 层分解，来实现对人的管理 目标管理特点  注重系统方法  强调员工参与  强调团队合作  强调结果  强调目标的激励作用 注重系统方法 长目标与短目标长目标与短目标 大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持 目标目标→→行动行动→→结果结果→→新的目标新的目标 剥洋葱法剥洋葱法:: 实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一 步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目 标的过程正好相反，运用标的过程正好相反，运用““剥洋葱法剥洋葱法””，由将来到现在，，由将来到现在， 由大目标到小目标层层分解。由大目标到小目标层层分解。 剥洋葱图 　设定目标 实现目标 强调员工参与  鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础  部下既了解组织的目标，又参与制定目标  可使主管集中于关键领域 强调团队合作 任何目任何目标标的的实现实现均需依靠均需依靠团队团队合作合作 小目小目标标需服从大目需服从大目标标 个人利益服从组织利益。 局部利益服从全局利益 强调结果  对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身  要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点  结果往往是由“用户”所决定的 强调目标的激励作用  成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功  中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个 人的目标提供了发展的平台  * 目标的高低表明对自己的期望  　 * 对自己的期望是绩效的上限  　 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区  　 * 不断扩展本人目标－－自我激励 1. 为什么需要目标管理 2. 好目标的特征 3. 设定目标的七个步骤 4. 如何为下属制定目标 目标管理-主要内容 15 PART 1——为什么需要目标管理？ 目标管理的特征 目标管理的 好处 为什么需要目标管理？ 16 目标管理的 难点 目标管理的好处 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据 17 目标统一，劲往一处使 • 据一项国际调查，在公司中，30%的工作 与实现公司目标没有任何关系。工作中40% 的内部问题和大家对于目标有不同的理解有 关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗 ”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由 目标的冲突引起的。 目标管理的好处就是尽量减少和 消除由于部门、职务、角色等原因引 起公司总目标的扭曲和偏离。 提示 18 在各自的层面上工作 • 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面 上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在 计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要 集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较 高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理， 下属以目标为核心，自主地开展工作。 如果不设定目标，只能出现两种情况： 提示 19 激发主动性 • 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； • 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； • 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； • 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增 加了工作挑战性； • 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； • 潜力得到发挥和挖掘； • “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用 ”； • 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以 错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子； • “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目 标”。 20 抓住重点 • 每位部门负责人和下属都面对大量的工作， 在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪 些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪 些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大， 哪些贡献不大。 • 目标管理强调一个阶段的工作只设定有限 的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说， 贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业 目标就可以达成。 21 明确的考核依据 • 目标管理最大的好处之一就是考核的依据 明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即 可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评 价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果 是不好的评价，从而实现事先引导人的行为， 避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动 考核。 22 目标管理的特征 • 特征一：共同参与制定 • 特征二：与高层一致 • 特征三：可衡量 • 特征四：关注结果 • 特征五：及时的反馈与辅导 • 特征六：以事先设定的目标评估绩效 23 特征一：共同参与制定 • 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 • 共同参与制定的好处： • （1）了解相互的期望 • （2）使下属充分了解组织目标 • （3）发挥下属的工作热情和积极性 • （4）下属认同制定的目标 提示 这里所说的“共同参与制定”的 意思是： ——以下属为主导 ——充分的目标对话 ——上司与下属的角色平等 ——确认双方认同 常见的假(非)目标管理  情形一：“下达式”。逐层下达指标。  情形二：“上报式”。下属将下一阶 段工作计划报上来，上司审核批准。  情形三：“征求意见式”。上司已经 胸有成竹，然后“征求征求”下属的 意见。 24 特征二：与高层一致 • 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下 级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。 • 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标 的错位、变形、偏离。 • 上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、 “大家都没有意见”，部门负责人要善于事先采取措施以保证其一致性。 25 特征三：可衡量 • 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可 衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 • 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事 后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 26 特征四：关注结果 • 不论对于部门负责人自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结 果，即目的达成没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈 来达到。 部门负责人在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在 一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对 策，帮助下属调整行动方案，达成目标。 27 特征五：及时的反馈与辅导 • 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定 的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主 地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。 • 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于 核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指 示，而是反馈和辅导、劝告、建议。 28 特征六：以事先设定的目标评估绩效 • 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当 和必须以此为考核和评价标准。 • 29 目标管理的难点 目标管理 的难点 BB EE CC DD AA 目标变来变去 下属不主动 目标难以量化 讨价还价 不能达成共识 30 本部分总结：为什么需要目标管理？ •目标管理具有五大好处： 明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力； 使成员在各自的层面上工作，确保工作效率； 激发下属的工作主动性； 能够抓住工作的重点； 提供明确的考核依据。 本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。 本部分主要介绍目标管理的好处及特征。 目标管理的特征： 目标是由大家共同制定的； 目标与高层一致； 目标衡量； 关注结果； 要求有反馈和辅导； 与绩效考核相关联。 31 1. 为什么需要目标管理 2. 好目标的特征 3. 设定目标的七个步骤 4. 如何为下属制定目标 目标管理-主要内容 32 PART 2——好目标的特征 为什么没有好目标 好目标的特征 33 为什么没有好目标 1. 目的和目标混淆 2. 定量目标和定性目标问题 3. 多重目标问题 4. 目标的冲突问题 5. 不了解好目标的特征 34 1.目的和目标混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组 织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期， 这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一 起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如： 2001年行政费用比去年下降15%。 35 1.目的和目标混淆 •【案例】 • 对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行 政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。 • 为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作 目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验 和修正的尺度，这就是工作目标。 • “增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“ 到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行 实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我 们用： •在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开 支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工 作效率的提高、支出的缩减。 36 2.定量目标和定性目标问题 •1.定量目标 •定量目标是可以用数字明确下来的目标。 2.定性目标 •定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 •3.对于定性和定量目标存在两种错误观点 • （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定 性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经 理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性 化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。 • （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如， 公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需 要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制 度进行工作。 37 2.定量目标和定性目标问题 •【案例】 • 人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。 那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为 事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准， 就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制 度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与 我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！ • 在此例中，正确的解决方式是： 在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准 通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。 38 3.多重目标问题 • 在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的状况下，我们 公司还处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职 位专职负责某一方面某一项工作。 中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标， 对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精 力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属 明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标：分清主目标和次目标的方 法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是 根据“高效益活动分析”加以确定。 2.目标不要过多：目标不要过多，一般一到三个主 目标即可。 39 提 示 4.目标的冲突问题 • 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。 • （1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要 的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。 • （2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以 便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。 • （3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题， 而忽视掉对于未来更为重要的问题。 评估冲突的重要性。 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。 如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及 这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。 40 提 示 5.不了解好目标的特征 不了解好目标的特征也是造 成没有好目标的原因之一。 有很多问题是由于不了解达 到什么标准才算是一个好的目标 引起的。 41 PART 2——好目标的特征 42 为什么没有好目标 好目标的特征 好目标的特征(1)——与高层一致 43 好目标的特征(2)—— 符合SMART原则 44 具体的具体的，，而且科学的而且科学的（（specificspecific）） 可衡量的可衡量的，，尽量量化和可描述的尽量量化和可描述的（（measurablemeasurable）） 可达成的可达成的，，起到激励作用的起到激励作用的（（achievableachievable）） 相互关联的相互关联的（（relevantrelevant）） 有时间限制的有时间限制的（（time-boundtime-bound）） 好目标的特征(3)——具有挑战性 • 现实中，存在两类情形：一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。 • 对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市 场调查，以及市场试销的结果等。 • 对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长 30%，或者40%的目标呢？ 要点：不能太高或者太低。 （1）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达 到，所以也没有信心去实现目标 （2）目标太低就缺乏对下属的挑战性。 目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目 标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是 因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去 年高，应该以实际情况为依据。 45 本部分总结：好目标的特征 •很多目标从开始时就注定了不能实现。 没有制定好目标的原因主要表现为五个方面： 以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的 行动步骤； 认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定； 目标很多，不知何者为重； 不同的目标之间存在冲突； 不了解好目标的特征。 好目标的特征表现为： 首先，目标应与高层一致； 二，要符合SMART原则； 三，要具有挑战性。 46 1. 为什么需要目标管理 2. 好目标的特征 3. 设定目标的七个步骤 4. 如何为下属制定目标 目标管理-主要内容 47 PART 3——设定目标的七个步骤 正确理解公司的整体目标，并向下属传达 第一步 制定符合SMART原则的目标 第二步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 列出可能出现的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步 列出实现目标所需要的技能和知识 第五步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 确定目标完成的日期，并对目标予以书面化 第七步 48 本部分总结：设定目标的七个步骤 中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行： 49 1. 为什么需要目标管理 2. 好目标的特征 3. 设定目标的七个步骤 4. 如何为下属制定目标 目标管理-主要内容 50 PART 4——如何为下属制定目标 来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力 51 来自下属的阻力 52 尽 量 压 低 工 作 目 标 ， 讨 价 还 价 阻力一 阻力二 对 工 作 目 标 无 所 谓 阻力三 习 惯 于 接 受 命 令 和 指 示 阻力四 个 人 目 标 与 组 织 目 标 、 部 门 目 标 发 生 冲 突 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 • 【案例】 • ……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介 绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15% ，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“ 下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每 个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能 达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声， 低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言： “去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二 分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调， 现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们 店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出 的销售增长率也都在20%左右。 • 显然，向下分解目标遇到了阻力…… 53 阻力二：对工作目标无所谓 • 一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认 为你根本不重视目标管理； • 二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应 有的评价。 • 还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的 本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什 么作用了，他们自然对工作目标无所谓。 对工作目标无所谓原因可能有两种： 54 阻力三：习惯于接受命令和指示 • 在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的 下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我 做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出 偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。 • 在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层 经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目 标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中 层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调， 影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度， 认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协 商制定工作目标。 55 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 • 员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员 工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是： • （1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项 工作需要付出很大的努力。 • （2）对现在负责的工作早已厌倦。 56 PART 4——如何为下属制定目标 来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力 57 如何化解来自下属的阻力 • 总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处 环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理 想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、 奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属 的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。 • 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 58 方法一：解释目标带来的好处 • 下属最关心的可能还是自身的利 益。为下属制定工作目标时，为了降 低、消除下属担心压力过重，不愿意 承担更多责任的阻力，中层经理可以 向下属详细地解释制定某项目标，能 够带给组织、部门的利益是什么，下 属可以从中得到什么，以此使下属看 到自己前进的方向，得到前进的动力。 • 【案例】 小赵负责策划报告的市场研究部 分，需要在一个星期之内把6000个数 据处理、分析完毕，并且写出一份5 万字的报告——工作压力太大了。 “小赵，我知道这项任务很有难 度，但是，客户规定我们的时间就这 么紧，这纯粹是商业行为。你的工作 关系到后面节目策划的成败，我们今 后能否和客户保持固定业务就靠这次 的结果了。有了这次独立主持这么庞 大工作的经验，你就成了这方面的专 家了。以后，我们可以把这次的市场 分析结果在重要媒体上发表……” 小赵因此觉得这项工作太有价值 了。 59 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 • 对自己的工作，下属一般会比中 层经理了解得更多。中层经理在向整 个部门详细介绍了部门工作目标之后， 可以让下属自己先定自己的工作目标。 这样做，一方面使下属感到更有责任 感，对问题的考虑更为实际，对潜在 的问题提出设想和解决方案；另一方 面，培养下属独立思考和解决问题的 能力。 60 方法三：循序渐进 • 在刚刚实行目标管理时下属们对 此还不习惯时，先对下属进行引导， 按照目标达成和实现的难易程度来进 行设定，循序渐进，逐步推行，可以 按照先易后难、近期目标较详细，远 期目标比较概括、时间滚动等的方式， 以使下属从过去听从命令、领受任务 的习惯做法中解脱出来。 61 方法四：目标与绩效标准的统一 • 【案例】 • 对于营销人员甲、乙，可以针对他们 的目标实施不同的绩效考核标准和激励 政策。 • （1）营销人员甲 • 目标：全年销售额达到50万元。 • 绩效标准：不少于50万元/年。 • 激励政策：超过50万元/年销售额， 超过部分给予销售额5%奖励。 • （2）营销人员乙 • 目标：全年销售额达到30万元。 • 绩效标准：不少于30万元/年。 • 激励标准：超过30万元/年销售额， 超过部分给予销售额3%奖励。 由于不同的目标有不同的绩 效标准和奖励标准，所以， 在制定目标时，下属一般来 说会追求更高一级的目标， 因为，较低的目标会造成下 属物质和精神利益的损失。 对于职能部门和服务部门的 目标也是一样的，只不过注 意在制定了目标后一定要同 时确定目标的绩效标准。 62 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 • 让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。 因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助 和支持。这一方法有三个要点： • （1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。 • （2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的 差距是什么。 • （3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。 由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过 程中，很可能会遇到各种困难。部门负责人可以对下属进行辅导，为 他们提供相关的信息和可利用的资源。 63 本部分总结：如何为下属制定目标 • 本部分主要介绍部门负责人在为下属制定目标时，最经常遇到的来自 于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。 64 1. 为什么需要目标管理 2. 好目标的特征 3. 设定目标的七个步骤 4. 如何为下属制定目标 回顾：目标管理 65 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 66 中层经理在绩效考核中的角色和作用 67 传统考核与绩效考核的区别 项目 传统考核 绩效考核 目 的 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很 自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资 了，要调整位子了。这反映了传统人事考核 的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主 要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质 上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个 目的，整个绩效考核毫无意义。 数 次 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管 中间发生多少事件，也不管多么必要，一般 情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”， 给一个说法。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估 之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根 据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到 “法定评估日”才做评估。 主 导 者 公司高层，人力资源部门。 传统考核是由公司高层决策、人力资源部门 监督执行，所以在人们的印象中，考核是人 力资源部门的事情。部门负责人只是根据公 司的统一安排，做本部门人员的评分工作。 作为考核对象的下属们，更是处于被动、被 考核地位。 公司高层，人力资源部、部门负责人、员工。 现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不 仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是部 门负责人的事，是员工自己的事。下属自己、部门 负责人比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改 善与提升。 上 下 关 系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的 工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高 在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开 下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负 有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提 高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断 提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度 地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上 司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助 下属。 传统考核与绩效考核的程序分析 在这种考核中，部门负责 人的角色和作用主要是： 1、向下传达公司年度考 核办法，在部门内动员， 让下属写个人总结。 2、根据考核表，给下属 打分，写评语 3、代表本部门向公司介 绍，宣传本部门工作，为 部门员工争取奖励机会 4、向对奖惩等认识决策 有异议、不满的员工作解 释，说服和安抚工作 人力资源部门给部门负责人 发考核表，进行考核动员 员工写个人总结 部门负责人给下属打分写评 语 人事决策（奖惩、调薪、调 任、晋升） 公司人力资源部门汇总统计 69 传统考核与绩效考核的程序分析 • 绩效考核的两个核心是员工与部门负责人，他们之间形成的是绩效 伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环： 绩效 循环图 70 传统考核与绩效考核的程序分析 •1.建立绩效标准 • 建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员 工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度， 才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利 润、成本指标。 71 传统考核与绩效考核的程序分析 • 2.评估 • 有了绩效标准后，部门负责人就要在日常工作中，主动、有计划地观 察下属的行为，并将其中的一些关键行为（正面的或负面的都可以）记录 下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。 【案例】6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也 不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东 的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成 果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡 量和评价，或者说，是用绩效标准对工作 行为或工作成果的衡量。其衡量表如图所 示： 72 传统考核与绩效考核的程序分析 •3.绩效面谈 • 在部门负责人对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、 结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 • 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节， 许多部门负责人为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满， 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要 的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。 【绩效面谈与“谈心”的不同】 “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都 不宜在非正式沟通中提出。 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的 组织来说，做起来十分困难。 “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，部门负责人才会安排。 而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。 实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治 工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下 属对考核不满的部门负责人来说，要逐步实现这一转变。 73 传统考核与绩效考核的程序分析 【误区1】认为绩效辅导与绩 效考核之间没有什么关系。 他们认为绩效考核就是给下 属评分、评级，“给个说法 ”，绩效辅导与绩效考核“ 离得太远”、“没有关联”。 【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自 己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改 进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至 认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将 自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一 些“包办代替”，或者一些“传、帮、带” 视为辅导。实质上，两者是完全不同的。 4.绩效辅导 在绩效面谈之后，部门负责人要与下属共同制定下属的绩 效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来 改进下属的绩效。及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划， 将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。 仅有绩效改进计划是不够的，部门负责人还要对下属实施 有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效辅导又称在 职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的 帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。 74 中层经理在绩效考核中的角色和作用 • 提示 • 在传统人事考核中，部门负责人的主要职责是打分；在现代绩 效考核中，部门负责人主要职责是绩效改进。 • 在传统人事考核中，部门负责人的主要角色是裁判或法官，对 下属一年的工作成果做出评判；在现代绩效考核中，部门负责人 的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。 75 中层经理在绩效考核中的角色和作用 76 本部分总结： 中层经理在绩效考核中的角色和作用 • 本部分首先比较了现代绩效考核与传统人事考 核的不同点，绩效考核与人事考核在目的、考核次 数、主导者、上下关系等等方面都表现出极大的差 异。 • 绩效考核有其固定的程序，即：建立绩效标准、 评估、绩效面谈、绩效辅导，部门负责人必须在绩 效考核中发挥其重要作用。 77 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 78 如何为下属设定绩效标准 •【自检】 • 在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程 不能省略？ • _________________________________________ ___________________________ • 79 如何为下属设定绩效标准 为下属设定绩效标准是部门负责人在绩效考核中十分重要的 工作，如何为下属设定绩效标准将涉及两个问题： 80 绩效标准的两个层面 在绩效考核的标准上，都有两个层面：公司层面和考核者层面。 考核者层面 公司层面 对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考 核、对所有员工都适用的内容。 比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。那么,在考核中，公司所有的 员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如，有些公司在特定的时间里特别倡 导团队精神，那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度。如果一段时间里公司 把沟通当作重要的考核标准，大家就要围绕这个标准去努力 考核者就是部门负责人。在考核者层面上有很多绩效标准，这些标准不是人力资源部 制定的，也不是公司统一的规定，而是由部门负责人为下属制定的。 (1)企业每年计划完成的任务，实际要分解到各个部门，由各个部门再往下分解，一 直分到每一位员工身上。这是按照指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是由上司 规定的，所以当然由他的上司，就是部门负责人来为他设定绩效标准。 (2)部门负责人为下属制定的标准叫规范性标准。如果部门负责人感觉到下属在某一 方面，比如在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当 中，就等于他为下属设定了规范性标准。 一般来讲，属于部门负责人为下属设定的绩效标准占50％以上，一般在60、70分；公 司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。 部门负责人要制订类似于责任感的标准，在现实的考核当中有这样的问题：关于责任 感的定义，公司与员工的理解是不同的，如公司认为按时完成、超额完成、超质量、 120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会对自己的工作有一个比较低的 评价，比如说，100%地完成任务，就叫有责任感，应该得满分。也就是说在考核之前 ，双方就已经有了分歧。要解决这种分歧，就要抓住设定绩效标准的要点。 81 绩效标准的设定 •1.需求分析 • 绩效考核实际是在“补短板”。 • 比如说，公司里的员工沟通能力是最欠缺的，而且已经严重地影响 到工作的绩效。在当年考核当中，就要考核大家的沟通能力，其它能 力可以先不考核。 • 由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的，设定太多的标准， 就有可能达不到，所以要进行需求分析。如果发现在绩效当中的短板， 就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板，不断地促 进员工去改善,这就是一个绩效的循环。 82 绩效标准的设定 •2.事先沟通 • 为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则，告诉下 属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利， 对你自己最有利，如果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样。 • 有的公司发现员工老犯错误，其实，犯错误的原因就在于，员工事 先就不知道这么做会犯错误，因为事先没有人告诉他，也就是说,事先 没有进行沟通。 • 如果事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行为可能得到８ 分，什么样的行为可以得到10分，他实际上就是在回避2分、4分、6 分的行为，他追求的是8分的行为。这样的话，绩效考核就做到了事先 引导，而不是事后对人盖棺定论。 83 绩效标准的设定 • 【案例】 • 史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是： • ①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 • ②确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指 什么样的行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。 • ③作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消 除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。 • 本年度的“协调能力”是指： • ①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划； • ②计划的变化及时通知合作伙伴； • ③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商； • ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。 • 在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。 84 绩效标准的设定 •3.共同确认 • 共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候，要取得和下 属共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分。这样，事 先沟通就起到了相应的作用。 • 这个时候设的绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用，从而 使得这个绩效标准，不仅仅是一个门槛，而是一个前进的方向。 85 本部分总结：如何为下属设定绩效标准 •1.绩效标准一般有两个层面： •一个是从公司统一的标准入手 •另一个就是部门负责人为员工设定的有针 对性的标准。 •2.本部分从需求分析、事先沟通、共同确 认等方面阐述了绩效标准设定的要点。 86 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 87 不恰当的评分 •【自检】 • 有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚 持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去 评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？ • _____________________________________________ _______________________ • 在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是 公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为 主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下 属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离 开公司，给员工的一生造成重大的影响。 88 不恰当的评分及其消除方法 不恰当的评分 如何消除不恰当的评分 仁慈或严厉 集中的趋势 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正 89 不恰当的评分——仁慈或严厉 • 部门负责人对下属严厉，就会把分抠得很紧，而仁慈导致给下属打 分过宽。 • 如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小， 要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。 • 如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也 是有问题的。 【事例1】 如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为 改善绩效没有必要。 【事例2】 某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果 在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门 认为这位部门负责人偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他 的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望， 以及对绩效改进的懈怠。 90 不恰当的评分——仁慈或严厉（续） 部门负责人自认为仁慈评分是为了： 部门负责人自认为严厉评分是为了： ①增加下属的奖金或利益 ②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属 ③保护评估结果会被企业以外的其他人 知晓的员工 ④避免表现不佳的书面记录，以免影响 下属今后的发展 ⑤给下属一些“改过自新”的机会 ⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发 生的冲突 ⑦鼓励最近才开始表现良好的员工 ⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给 予肯定 ①实事求是 ②激励下属做得更好 ③让下属的努力有较大的空间 ④让难以驾驭的下属知道谁是主宰 ⑤让有些人赶紧知趣离开 ⑥解聘时的依据 ⑦让下面的人巴结自己 部门负责人自认为仁慈或严厉评分的目的 不恰当的评分——集中的趋势 • 在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中 在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多， 这种考核结果没法用，原因是部门负责人不想得罪人，造成你好我好 大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能 的，很多的矛盾根本绕不开。 •造成集中趋势的错误有两大原因： • （1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己 对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。 • （2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求 部门负责人以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中 的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使部门负责人评估时打退 堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外， 如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势 的错误。 92 不恰当的评分——光环效应 • 假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他 犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的 员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎 猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属 于光环效应。 【事例1】 某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知 道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。 【事例2】 部门负责人对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某 些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。 93 不恰当的评分——近期效应 • 假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做 得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。 而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地 进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。 • 【事例】 在 绩 效 考 核 表 中 有 “呈 报 情 况 ”一 项 ： 某 员 工 1— 9月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。部门负责人会因为他 在 10— 12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反， 另 一 名 员 工 1— 11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情 况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评 分。 94 不恰当的评分——盲目的性格理论 •【事例】 • 部门负责人认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不 集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里 面名列前茅。部门负责人在评估时会如何给他打分呢？部门负责人评估时会： • ①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉 去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。 • ②这位下属的个人业绩好，部门负责人可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给他 的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。 人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好 人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上 的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人 做出性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事 情，我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如 果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属 做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主 观意愿夹杂在对人的评价当中。 95 不恰当的评分——自以为公正 •【事例】下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。 • 下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。 • 对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者 业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因 为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。 中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客 观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对 某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别 是在部门负责人这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难 道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。 绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假 定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基 础上，部门负责人在考核的时候才可能避免由制度所带来的 缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止 你在评估方面的偏差。 96 不恰当的评分及其消除方法 不恰当的评分 如何消除不恰当的评分 事先沟通 评估与绩效有 关的方面 公平 做好绩效观察 97 如何消除不恰当的评分——事先沟通 • 部门负责人对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟 通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通， 就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事 先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这 一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中 的种种误解。 •事先的沟通是指： • 事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、 要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。 • 无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清， 并加以约定。 98 如何消除不恰当的评分 ——评估与绩效有关的方面 • 公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估 只评估和绩效的达成相关的方面。 • （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使 有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进 行评估。 • （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中， 员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人 的空间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公 司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情， 注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。 99 • 一名营销人员，对其评估最重要的或 最相关的要素应当是： • ①销售额 • ②回款（或称应收账款回收） • ③每月报表、报告 • ④拜访次数或频率 • ⑤销售费用控制情况 • ⑥新客户开发情况 • 如何消除不恰当的评分 ——评估与绩效有关的方面（事例） 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的 大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是 想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应变能力”对于一个人的发展 固然重要，但对于一个营销人员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至 几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。 能力（40分） 其中： 开拓能力10分 专业知识10分 销售技巧10分 应变能力10分 业绩（40分） 销售额 工作态度（20分） 其中： 品德5分 团队精神10分 敬业精神5分 对营销人员的评估主要是看他是否或在多大程度 上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩 效考评。如果把对这名营销人员的评估要素换成 ： 100 如何消除不恰当的评分——公平 • 要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公 平这个原则实际上说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对 每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。在绩效评估 当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需要加以注意。 • 101 如何消除不恰当的评分——做好绩效观察 • 在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应该做好科学的绩 效观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单， 通过部门负责人对下属的工作总结、工作计划的核定、辅导的工作中， 准确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实 现一个准确、公平的评价。 102 本部分总结:不恰当的评分及其消除方法 • 进行绩效考核的方式之一就是打分，在对考核者进行 打分的过程中，不可避免地有一些主观的因素夹杂在里 面。 本部分介绍了导致不公正评分的六种因素，即： •仁慈或严厉、 •集中趋势、 •光环效应、 •近期效应、 •盲目的性格理论、 •自以为公正 并提出了一些有效的避免办法，即： •事先沟通、 •评估和绩效的达成相关的方面、 •公平 •做好绩效观察 103 绩效管理-主要内容 1.中层经理在绩效考核中的角色和作用 2.如何为下属设定绩效标准 3.不恰当的评分及其消除方法 4.绩效面谈 104 绩效面谈 •【自检】 • 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进 行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没 有必要了。你认为他的做法对不对？ • ______________________________________________ ___________________ • 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过 绩效面谈实现部门负责人和下属之间对于绩效问题的沟通 和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以 弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。 105 绩效面谈——Part1 106 常见的误区 107 绩效面谈——Part2 108 面谈的准备 •【自检】 • 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让 每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导 给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举， 你认为这个自我评价有什么用处？ • ______________________________________________ ______________________ 109 面谈的准备——做一个自我评价 • 每年的绩效评估前，部门负责人都要让下属写个人的工作总结之类 的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要 工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自 己今后的改进提出必要的方法和措施。 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ①让下属回顾绩效标准。 ②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 110 面谈的准备——做一个自我评价（续） 姓名： 部门： 职位： 直属上级： 入职日期： 评估期间：年月日——年月日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 面谈的准备——做一个约定 • 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行 约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定 的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材 料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通 的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 • 112 绩效面谈——Part3 113 绩效面谈的步骤 •绩效面谈的要点： •①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和 优点，指出缺点和不足； •②面谈不是评估“人”好坏，而是评估工作表现和业绩好坏； •③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定 量），千万不可模棱两可或含糊不清； •④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； •⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； •⑥关注未来，关注绩效的改进。 114 绩效面谈的步骤 •陈述面谈目的 •交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 • 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据 ），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与 你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下 面我们开始吧……” 115 绩效面谈的步骤 •下属进行自我评估 • 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他 到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对 于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向： •第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 •第二种倾向，容易推卸责任。 • 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如 让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都 不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估 放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或 者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 116 绩效面谈的步骤 •【自检】 • 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话 沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个， 销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。 之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第 一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做 广告的企业……” • 这种评估有什么问题？ 117 绩效面谈的步骤 •向下属告知绩效评估的结果 • 下属进行自我评估之后，部门负责人应把下属工作的成绩，或者说 考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果 并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的 绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而 展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想 知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不 是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着 他的考评得分。 118 绩效面谈的步骤 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ①简明扼要。 ④不要过多地解释和说明。 ②准确、清晰、不模棱两可。 ⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。 ③定性和定量并重。 119 【案例】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李， 你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工 作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中 两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然 资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标 则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标 准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得 如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完 成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ 绩效面谈的步骤 •商讨下属不同意的地方 • 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们 设定的目标是这样的… …，你在达到这个绩效目标方面，在… …地方还 做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么 样的看法吗？ • 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的 不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出 的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不 太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为 工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。 所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨， 去肯定下属，找出他的不足。 120 绩效面谈的步骤 •部门负责人常见的误区是： • ①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩 效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 • ②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的 不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 • ③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商 讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点一： 从看法 相同或 相近之 处开始 两个好处: 一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面 的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记 对相同或相近之处的讨论； 二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论， 这样可以增进绩效面谈的良好气氛。 121 绩效面谈的步骤 • 常常有部门负责人将与下属的商讨变成你来我往，你一 言我一语的辩论，这样导致的结果是：要点二： 不要辩 论 122 绩效面谈的步骤 •共同制定绩效改进计划 • 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，部门 负责人会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。 而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的 期望，同时让下属和部门负责人相互了解，特别是要发现导致下属绩 效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了 之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。 • 123 绩效面谈的步骤 •(1)绩效改进计划 • 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 •(2)改进计划的关键在于共同制定 • 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同制定。当然 最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下 属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计 划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 绩效改进计划的制定一定要注意两点： 124 本部分总结:绩效面谈 • 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双 方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做 到积极而客观是很关键的。 •所以，  首先要避免绩效面谈常见问题，即：不进行绩效面谈、面 谈流于形式、有了问题才进行绩效面谈；  其次，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，主要有 做一个自我评价、做一个约定；  最后，要运用绩效面谈时的五个步骤，即： 陈述面谈目的、 下属进行自我评估、向下属告知绩效评估的结果、商讨下属不 同意的地方、 共同制定绩效改进计划。 • 只有这样才能使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 125 回顾：绩效管理 126 核心团队目标管理能力 127 激 励 能 力 激励管理-主要内容 1. 如何进行激励分析 2. 中层经理的"激励菜谱" 3. 认可与赞美 4. 根据人格类型激励 128 学动物叫 狗、大公鸡、猪 彼此盯着看，目光不能转移，同时用嘴大 声学动物叫，至少十秒钟 129 激励管理-主要内容 1 2 3 4 如何进行激 励分析 中层经理的 "激励菜谱" 认可与赞美 根据人格类 型激励 130 如何进行激励分析 中层经理常见的激励误区 "这小子在想什么”——分析下属需要的理论 "这小子在想什么"——分析下属需要的分析方法 131 中层经理常见的激励误区 • 部门负责人人有时会认为，自 己既没有加薪的权力，也没有升 职的权力，激励应该是老总的事 情、是公司的事情，公司有统一 的激励政策，照章执行就可以了。 请看： 激励方法 决定者 ·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工 的工资水平 ·老总制定 ·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销 售比赛等 ·老总与人力资源部规定 ·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖 ·老总拍板 ·定期改善工作环境并提高工作条件 ·公司统一规定是否改善 ·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出 去旅游等 ·老总决定 ·给员工配股 ·董事会决定 激励是公司的事情 激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念， 激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互 间的协作等的关系，部门负责人的工作风格，对公司、对工作的责任与 态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任 程度，下属的成就感与满足感…… 激励不只是公司的事情，部门负责人对下属的激励起着非常重大和微妙 的作用，真正的对下属的激励在于部门负责人本身，他才是激励的源泉 所在。 中层经理常见的激励误区 • 一些部门负责人在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如 是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定 的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、 是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。 重业务，不重激励 【事例】 经理的做法 : “小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干 好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事 情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。 下属的想法 :“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备， 时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意 这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。 133 中层经理常见的激励误区 • 激励，不就是奖励吗?！发发奖金,送个红包,买件小礼品——但这 是奖励但不是激励 • 奖励：对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、 奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。 • 激励：从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情， 发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。 • 因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励 是激励的一个方面，但不是全部。 把激励和奖励划等号 134 中层经理常见的激励误区 • 对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础， 即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱 当成了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、 有的打不开。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限 的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法 呢？ 激励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗？！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱 下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗 ？！ 135 中层经理常见的激励误区 • 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。 • 我的部门业绩挺好，用不着激励。 • 我在部门威信高，他们都服我。 • 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。 • 我的下属好对付，给点小恩小惠就行。 • 谁不好好干我就开了他。 • 我有权谁敢不听。 • …… 我的激励没有问题 殊不知这常常是部门负责人的一厢情愿，你知道下 属是如何看待自己的上司的吗？ 下属认为80%的麻烦来 自于上司；80%的人认为上司是笨蛋 136 了解下属需要的理论——需要层次理论 • 需要层次理论认为每个人都有五个层次 的需要： • 第一层次：生理需要。食物、水、住所、 性满足以及其他方面的生理需要。 • 第二层次：保护自己免受身体和情感伤 害的需要。 • 第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、 归属及接纳方面的需要。 • 第四层次：尊重需要。包括内部尊重、 自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、 认可和关注等。 • 第五层次：自我实现需要。成长与发展、 发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种 追求个人能力极限的内驱力。 自我实现需要 尊重需要 保护自己免受生理 和情感伤害的需要 生理需要 社会需要 137 需要层次理论 • 人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较高层次需要。 因为当前一个基本需要未满足前，人们通常不会想到下一个需要的满足，就 如同一个快要饿死的人不会去想是否喜欢山珍海味，而是赶快吃饱。一个人 现在急需要一份工作来养家糊口，他不会挑剔工作的舒适、稳定与否，也不 会考虑今后是否可以升职，而是赶紧先得到一份工作。 • 当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。个体的需 要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只 要其得到部分地满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。 • 这五种需要分为高级和低级，生理需要和安全需要属于低级需要，而社 会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。低级的需要主要是从 外部使人得到满足，高级需要主要是从内部使人得到满足。 138 需要层次理论的启示 • 可以这么理解，激励就是针对某种需要，以特定的方式给予满足。 所以，对下属实施激励的前提就是：了解他的需要。在充分了解下属的 需要后，才能针对不同的需要，采用不同的激励方式。 • （1）针对不同的需要实施激励：下属的需要层次及程度是有差异的。 不要以为下属的工资都是每月1500元，他们的需要就都是一样的。由于 每个人的背景、家庭、经历、性格、对未来的期望等等不同，他们作为 独立的人、个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽 相同。所以，部门负责人要分别了解他们的需要，并根据他们的需要层 次，采取相应的激励方法，千万不能一刀切。 • （2）不能永远使用同一种激励方式：一旦下属某一层次的需要得到 满足以后，满足下一层次需要的愿望就油然而生。同样的激励方式不可 能永远有效。部门负责人要及时采取措施，通过满足下一层次的需要来 激励下属。 139 了解下属需要的方法 问题清单法（附件一） 对抱怨的分析（附件二） 问卷法 （附件三） 140 本部分总结:如何进行激励分析 部门负责人在激励问题上容易产生的不正确的看法，主要是由于他们不了解下属的需 要所致的，主要有： 激励是公司的事情 重业务不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题 我的激励没有问题 本部分运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析 介绍几种了解下属的需要的方法： 问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次； 下属的抱怨是了解其需要的重要信息来源； 此外，还可以通过发放问卷进行调查。 141 激励管理-主要内容 1 2 3 4 如何进行激 励分析 中层经理的 "激励菜谱" 认可与赞美 根据人格类 型激励 142 中层经理的"激励菜谱" 什么是"激励菜谱" "激励菜谱"--中层经理不能直接动用  "激励菜谱"--中层经理可以动用 143 什么是"激励菜谱" • 所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方 式列出激励资源或者激励方法。 • 激励的方法是多种多样的，每个公司都可 以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱 ”。 144 "激励菜谱"--中层经理不能直接动用 •属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面： 此类激励资源中层经理不能直接动用,把它做成激励菜谱 如附件四。 145 奖励制度 职业发展 加薪员工持股晋升 福利 显示身份 "激励菜谱"--中层经理可以动用 • 公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所 能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如 表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。 • 中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。其激励菜谱 如附件五： • 146 "激励菜谱" 【自检】 请检查你以前对下属实施激励的频次 和效果，并制定你自己的激励菜谱。 ______________________________________ ______________________________ 147 间接动用高层掌握的激励菜谱 • 对于高层掌握的激励资源，你也可以通过特定的方式来动用它们。 例如： • 1.绩效考核 • 规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工工作的评价，与 薪酬、晋升、奖励等有密切的关系。这一环节是由中层经理具体操作 的。中层经理可以通过做好公平、有效的绩效考核，提高下属的工作 积极性。 • 2.提供帮助和辅导 • 例如，帮助下属改进工作方法、提高工作效率，使其更快获得晋 升。 148 本部分总结:中层经理的"激励菜谱" • 本部分主要介绍中层经理可以运用的激励方法。 人们对于激励的理解，一般只限于公司高层掌握的激励 手段，如加薪、晋升、福利等，这些都是通过制度、政策 来规定其实施的方式。 而实际上，激励不仅仅是一些制度上的规定，更多的是 体现在细微的地方，如认可、赞美、理解、良好工作氛围 的营造等等，都需要中层经理来操作。 此外，中层经理还可以通过一定的手段间接运用高层掌 握的激励资源。 149 激励管理-主要内容 1 2 3 4 如何进行激 励分析 中层经理的 "激励菜谱" 认可与赞美 根据人格类 型激励 150 认可与赞美 学会PMP 认可与赞美的前提--信任 认可与赞美的环境--宽容 认可与赞美的要点 • 【忠告】 部门负责人可以动用的激励资源一般都体现在细微之处，这 就需要部门负责人深入挖掘，并经常加以运用。 认可与赞美就是部门负责人可以经常使用的激励策略之一。 151 学会PMP •例如： “真不错！” • “小李，你报告的第三部分写得真出色！” • “非常好！” • “真能干！” • “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” • “就这么干吧。” • “挺好！” • “干得漂亮。” • PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。 这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜 欢被称赞。 实践表明，认可与称赞会极大地提高一个人的积极性。以小孩为例，一 般情况下，对于小孩子，经常是你越夸他，他越起劲。同样的，成人也 表现有这样的特性。所以，不妨多多运用PMP。 152 认可与赞美的前提--信任 • 【忠告】认可与赞美有巨大的激励作用，但往往并没被经常 采用，其原因就在于缺乏前提——信任。 你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是 否信任他。不管你是多么愿意对下属显示你的友善，你 却可能经常对他们抱着不信任的态度。不信任使人们难 于发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。 为了获得PMP的效果，你要建立对你的下属的信任。首先 ，你要相信，你的下属都有把工作做好的意愿。其次， 你要善于发现你的下属的优点。 153 认可与赞美的环境--宽容 • 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也 就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他 们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的 心态，你就会觉得原来对下属说赞美的话语并不是如此违心，就会发 现原来你的下属有如此之多的优点。 154 • 及时 • 公司高层运用的激励方法，都是在一个年度或季度等比较长的时 间内才实施一次，也就是具有较长的周期。而认可与赞美的激励措施 则要求你要随时发现下属的可赞美之处，因而不存在周期，可以频繁 进行。 • 具体 • 认可与赞美切忌泛泛而谈，让对方“丈二和尚摸不着头脑”。例 如：“小王，你今年工作干得不错！”小王根本不知道你在称赞他哪 些方面。一般而言，赞美应该针对一件具体的事情提出，例如：“小 王，你这一次在电话里和客户谈得很不错。” 认可与赞美的要点 在态度上保持了信任和宽容之后，还需要掌握认可与 赞美的技巧。 1 2 155 认可与赞美的要点 • 针对满意的部分 • 往往你会发现你的下属在工作中有表现特别突出的地方，也有不 尽人意的地方，在这种情况下，你要针对他令人满意的地方实施激励， 而不是抓住他的欠缺之处去指责他。作为他的上司，指出他的欠缺之 处，是帮助他进步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、 表扬他之后，再委婉的指出他处理不好的地方，或是公开地对他表示 认可与赞美，私下里再对他个人指出他的不足之处，让他充分感觉到 你是真心在帮助他进步，而不是单纯地指责他。 • 真诚 • 认可与赞美的另一忌讳是言不由衷。不要因为激励而激励。真诚 的赞美才会换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给 鸡拜年，不安好心”的怀疑。 4 3 156 认可与赞美的要点 • 改善批评 • 可能有这样的习惯定势，身为上司，就是要批评和指责下属的， 因为下属经常犯错误，所以，上司就应该运用他的权力，充分发挥 他的批评和指责的角色作用。事实上，批评会带来很多负面效应。 作为部门负责人，你一定要注意以下三点： 5 157 • 1.对事不对人 • 例如：小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预计什么时候可以完成。 • 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说好是上月底交报告的，到现在都还没给我。你到底什么时候能够完成呀 ？ • 显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同，对于第二种情况，下属可 能产生抵触的心理，或者其它消极的反应，而第一种说法可能就促使他尽快地完成任务。既然通过委婉的方式可 以达到同样的目的，却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？ •2.更多地采取建议的方式 • 例：“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……” • “谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些……” • 而不是： • “今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个部门的业绩……” • “关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行……” 认可与赞美的要点 158 • 3.采取“三明治”式的批评方式 • 所谓“三明治”式的批评，指的是有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你的 下属令人满意的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。 • 一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，即使上司和下属私人关 系再好，在正式的面谈时也不能随意，否则下属会认为这时你的看法才是真的，平时 都是假的。 认可与赞美的要点 用户认可与赞美 用户 改进的好处、期 望、计划、信任 不足之处 (1)先认可与赞美 部门负责人一般不喜欢那些绩效不彰的下属，特别是那 些绩效不彰又不思进取的下属。所以，认可与赞美下属 就显得不十分情愿或言不由衷，部门负责人要克服这种 心理和看法，真诚地认可与赞美下属。 (2)指出不足之处 在认可与赞美后，指出其工作表现中的不足和缺点。 (3)鼓励 在指出不足之后，应对下属进行鼓励。首先描述改进之 后对公司和下属本人带来的好处。其次表达你期望他有 什么样的改进，或者对下属提出的改进计划加以肯定或 指导。最后，表示对下属的信任。 159 认可与赞美 •【自检】 • 请回想一下，你在工作中是否赞美过你的下属？请举出 实例（多多益善）。说明你在赞美时持有的心态，以及你的 下属的反应，并检查你在这一过程中是否出现偏差，把它们 列举出来，作为你以后实施“认可与赞美”策略时的注意要 点。 • _______________________________________________ _____________________ 160 本部分总结:认可与赞美 • 本部分主要讲述部门负责人如何运用“认可与赞美”这一 激励策略。部门负责人对下属的认可与赞美能够提高下属的工 作积极性。 • 实施这一策略需要有两个条件： • 首先，你必须信任下属，才能真心地称赞他们； • 其次，认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。 • 本部分最后介绍了实施该策略的要点： •及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批 评。 161 激励管理-主要内容 1 2 3 4 如何进行激 励分析 中层经理的 "激励菜谱" 认可与赞美 根据人格类 型激励 162 激励管理:根据人格类型激励 研究表明，从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型： 指挥型、关系型、智力型、工兵型。 163 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激烈 工兵型员工的激励 四种人格类型 指挥型员工的激励 • 2.让他们按照自己的方式行事：指挥型的人可能极度相信自我，总 是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果 他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目 标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 • 3.让他们承担需要高效率完成的任务：指挥型的人比较注重效率， 他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于 调动他们的积极性。 • 4.鼓励竞争：指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一 特性，调动他们的积极性。 1.别试图告诉他们怎么做：指挥型的人 有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做， 而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意 的想对他们进行指导时，他们的反应可能是： “知道了，知道了。”其实，他们并不一定 什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行 事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用 较为委婉的话语。 164 关系型员工的激励 • 3.及时与他们沟通：及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感 的重要手段。 • 4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响： 他们会因此为关系而努力拼搏。 • 5.表扬他们对团队所做的贡献：关系型的人与指挥型的人对团队的 感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡献 对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。 1.关心他们的个人生活：关系型的人希 望得到他人的关注，对于你的关心，他 们回报的可能就是努力工作。 2.给他们安全感：关系型的人对人际关 系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们 可能觉得你对他们产生了不好的看法， 他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起 我？”所以，你要让他们感觉到你是他 们的朋友。 165 智力型员工的激励 • 2.让他们自己制定方案：智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在 工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订， 最后把方案返回给他们，再次与他们一起探讨方案修订后的效果，这 是对他们的信任和认同的一种表示。 • 3.不要试图说服他们：智力型的人有探索精神，他们较难接受别人 的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别指望说服他们改 变想法，因为你可能需要很多时间和精力。 1.与他们探讨问题：智力型的人喜 欢刨根问底，与他们交流时必须有充分 的准备，有事实和数据的支持。作为部 门负责人，你要与他们一起探讨问题， 这会使他们觉得受到尊重。 166 工兵型员工的激励 • 2.经常鼓励他们：工兵型的人之所以愿意听别人的安排， 原因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续 下一步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向 别人请教，而是一个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他 们，并提供相应的帮助。 • 3.不要勉强他们：工兵型的人只做份内的事情，喜欢在旧 环境中从事熟悉的工作，不要勉强他们做他们不愿去接触的 事情。 1.为他们做出决定：工 兵型的人愿意在别人的安排 下工作，他们不会自己想办 法解决问题，而总是一板一 眼地按照规章制度行事。 167 根据人格类型激励 •【自检】 • 试对你的下属进行人格归类，针对他们的特点提出激 励计划。 • _____________________________________________ _______________________ • 168 本部分总结：根据人格类型激励 • 本部分从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。 人格可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型， 每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采 取不同的方式。 指挥型 关系型 智力型 工兵型 169 回顾：激励管理 170 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 171 为什么沟而不通——沟通障碍 •1.高高在上 • 这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因 为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一 种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。 •2.自以为是 • 人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向是构 成沟通的障碍因素之一。 •3.偏见 • 沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。 •4.不善于倾听 • 沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另 一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心 听别人的。 172 为什么沟而不通？——沟通障碍（续） •5.缺乏反馈 • 沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这 样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对 方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了 消除误解，沟通双方必须要有反馈。 •6.缺乏技巧 • 技巧是指有效沟通的方式，目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。关于沟通技巧， 主要从下面一些角度去认识： 你会正确表达想法吗？ 你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？ 你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？ 如果已经造成误解，你能够消除吗？ 173 组织沟通与人际沟通 • 职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。 • 所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果 制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。例 如，有些企业有很好的会议制度，通过会议进行有效的沟通。有 的公司报告制度较为完善，通过这种书面的形式，也可以实现有 效的沟通。再如，一些公司有内部意见的沟通机制，像设置内部 意见箱，或者举行不定期的员工座谈会等。组织沟通多数通过一 定的制度形式加以规定。 • 人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内 部，也发生在组织外部。与上司、同事、下属、供应商、经销商、 家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。 1 组织沟通和人际沟通 174 组织沟通与人际沟通 • 以自然人状态进入企业，一般容易发生两个方面的问题： • （1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中 • 例如，你的下属可能会不顾场合、声泪俱下地向你倾诉委屈，而这时你的客户可能 就坐在对面。又如，私下议论公司的规章制度、部门的爱莫能助人和事等等，这些行为 都不应该发生在组织内。 • （2）归罪于外 • 如果一个组织有很好的制度和文化，所有成员都能够进行顺畅的沟通。但是现实中， 企业大多都存在许多沟通的障碍。沟通不能顺利进行，有些部门负责人可能推卸责任， 归罪于外。他们会找出各种理由来搪塞。 • 沟通障碍虽然很多来自于别人，来自于组织，以及其他一些客观原因，但是作为部 门负责人，一定要善于发现自己存在的问题。 2 人际沟通的常见误区 175 本部分总结——为什么沟而不通？ • 本部分主要分析沟通不畅的原因。 • 沟通不畅的常见障碍是：身份（地位）不平 等、信息不对称等影响沟通顺利进行；自以为是 和偏见是沟通不畅的两种原因；倾听和反馈是沟 通中最重要的两个环节；不善于倾听、缺乏反馈 使沟通无法进行；沟通需要讲究技巧，缺乏技巧 则使沟通不能顺利进行。 • 本部分最后讲到组织沟通和人际沟通两个概 念。明确这两种沟通的范围十分重要，避免把人 际沟通的态度带进组织沟通中。 176 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 177 沟通的对象和渠道 •沟通对象 •沟通渠道 •选择沟通对象与沟通渠道的要领 178 沟通对象 • 良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。如下图所示，沟通的 对象是多种的： 上司 我的客户 供应商 下属 其他部门的经理 其他部门的职员 179 沟通对象 • 企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的 基本原则是与当事人沟通。假如营销业务部和市场部之间发生的冲 突，就应该由两个部门的经理直接进行沟通。 • 假设营销业务部与市场部出现矛盾，按照以上所讲的“与当事 人沟通”的原则，应该由肖经理与史经理直接沟通。实际上，有的 人不是先与当事人沟通，而是先与其它部门的人谈，这种情况就是 选择沟通对象不当。 • 上下级之间的沟通也往往有类似的情况。如果和下属之间发生 矛盾，应该与下属通过沟通来解决问题。假如你认为某个下属工作 不力，不要对其它下属说，更切忌把他作为反面的榜样。你应该做 的是与这个下属直接沟通。 • 对于部门负责人，正确的沟通对象只有两种： 当 事 人 员工之间发生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上 司帮助解决。同样，部门之间的障碍，双方之间既可以直接沟通， 也可以找上一级管理者帮助处理。这种按照指挥链的上、下级的关 系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。 指挥 链上 的上 、下 级 180 沟通对象——沟通对象错位 事 例 181 沟通对象 •【自检】 • 你在日常的工作中，是否发生过沟通对象选择不当 的情况。例如，下属甲的事情却与下属乙沟通。请分析 并提出正确的处理方式。 182 沟通渠道 • 沟通渠道也就是沟通的方式，常见的有两种：一对一沟通和会议沟 通 • 一对一沟通是双方直接进行沟通，会议沟通是在一个组织内部进行、 多方参与的沟通。在实际工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。 一对一沟通 会议沟通 183 沟通渠道——沟通渠道错位 事 例 184 选择沟通对象与沟通渠道的要领 • 在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作 为沟通对象的原则来处理问题。 • 同样，在会议上，也要注意沟通对象的正确选择。会议沟通的内容 有两种，一种是具体的事情，第二种是某个具体的人。作为部门负责人， 应该避免的是第二种情况。在会议上沟通的事情应该具有普遍性，以上 述所讲的人力资源部与营销业务部的矛盾为例，人力资源部一直不能为 营销业务部招收合适的人才，如果其它部门也存在类似的情况，市场部、 财务部等各个部门也持有相同的看法，认为人力资源部的工作没有到位， 那么原因何在呢？通过会议讨论，或许就能分析出真正的原因，也许是 公司的薪酬待遇太低，也许是各个部门对人才的要求太高，也许是招聘 方式不当。 • 沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要。要牢记你是 处于一个组织的环境中，不是自然人，一言一行都对组织内的其他人产 生影响。如果选择的沟通对象不当，或者沟通渠道不合适，就会给其他 人的工作带来很多麻烦。所以在这一点上，应该谨慎，要克服选择沟通 对象和沟通渠道的随意态度，最重要的是杜绝私下说三道四。 185 本部分总结:沟通的对象和渠道 • 沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前 提。本部分针对在这两个选择中容易犯的错误，分析 如何选择正确的沟通对象和沟通渠道。 • 正确的沟通对象是：当事人或指挥链的上、下级。 部门负责人可以选择的沟通渠道一般有两种：一对一 沟通和会议沟通。在选择沟通对象和沟通渠道时，要 根据实际情况，避免发生混淆。 186 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 187 沟通是倾听的艺术 188 倾听的重要性 • 调查研究发现，沟通中的行为比例最大的是倾听，而不是交谈或说 话。如下图所示： 189 沟通是倾听的艺术 190 倾听的好处 获得信息 倾听有利于了解和掌握更多的信息。对方说话的过程中，你不时 地点点头，表示你非常注意谈话者的讲话内容，使说话者受到鼓舞， 觉得自己的话有价值，也就会更为充分、完整地表达他的想法，这不 正是沟通所需要的吗？ 对于下属、同事、上司和客户，通过倾听对方的讲话，推断对方的性 格、工作经验、工作的态度，籍此在以后的工作中有针对性地进行接 触。 发现问题 1 2 191 倾听的好处 •【事例】 • 营销业务部的小郭近来工作业绩不理想，常常迟到、请假，营销业 务部的肖经理找小郭谈话： “小郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开 经理的眼睛，低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖经理继续问，“ 怎么近来总迟到？上个月的销售额也完成的不好啊。”小郭看了一眼经 理，“哎，我这个月努力吧。”“有没有什么问题？”肖经理想知道究 竟，“没什么……”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲 出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个 月……”， 小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。 • 多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的 关键问题。从中发现对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说 服对方提供了契机。 192 倾听的好处 心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。 实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给他们一个机 会，让他们尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信 赖。许多人不能给人留下良好的印象，不是因为他们表达得不够，而是由于 他们不注意听别人讲话。别人讲话的时候，他们可能四处环顾、心不在焉， 或是急欲表达自己的见解，这样的人不受欢迎。 平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断，通过某一件事情，就断定 这个人怎么样，或者这个人的说法是什么意思，这实际上带有很多的主观 色彩。注意倾听别人说话，可以获得更多信息，使判断更为准确。 建立信任 防止主观误差 3 4 193 沟通是倾听的艺术 194 倾听的障碍——观点不同 观点不同是倾听的第一个障碍。每一个人心里都有自己 的观点，很难接受别人的观点。当别人在诉说时，你可 能这样想：“你的观点没有什么新意，你不用说，我都 知道是怎么回事。”带着这样的想法，你自然难以认真 听对方的话。例如，你的下属跟你建议，零售可能比批 发的利润更大，你却想你两年前经营的就是零售，效益 不佳，这种做法根本不行。在这种心理作用下，你连下 属认为零售的好处的陈述都不愿意听。 由于坚持自己的观点，对于对方的解释和结论，如果是 “英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果是出入 很大，你可能会产生抵触情绪—— 反感、不信任，并产生不正确的假设，在这种排斥异议 的情况下，你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢？ 195 倾听的障碍——偏见 偏见是倾听的重要障碍。假设你对某个人产生 了某种不好的看法：“这个人没什么能耐。”他和 你说话时，你也不可能注意倾听。又假设你和某个 人之间由于某种原因，产生了隔阂，如果他有什么 异议，你就可能认为他所做的一切，都是冲着你来 的。无论他做出什么解释，你都认为是借口。 196 倾听的障碍——时间不足 时间不足是中层经理们最主要的沟通障碍之一，主要表 现为以下两种情况： 一是安排的时间过短，对方不能在这么短的时间内把事 情说清楚。他可能言简意赅，忽略了许多的细节，需要 你仔细去把握。对于倾听者的你来说，这么短的时间内 既要听清楚对方所要表达的内容，还要明白并要做出回 应，非常匆忙，容易产生失误。 另一种情况是在工作过程中的倾听。你根本就没有时间 认真倾听对方所要表达的内容，下属临时有重要的事情 找到你寻求帮助，事先并没有约定好时间，你正忙着其 他的事务，你只是草草地听着对方的简单叙述。 197 倾听的障碍——急于表达自己的观点 人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场 上尤其被视为主动的行为，可以帮助你树立强有 力的形象，而倾听则是被动的。在这种思维习惯 下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及 待地打断对方，或者心里早已不耐烦了，往往不 可能把对方的意思听懂、听全。 198 倾听的障碍——急于表达自己的观点（续） “史经理，我们华南 区的人的反映华南地 区的广告没有起到作 用”，他们说 “不可能，电视台 的调查结果认为收 视率很高，你的信 息不准确，我们 ……” “我不管收视率，我只管销售额， 销售额才只有预计的五分之二， 是你们…… “我们怎么了？是我们的 问题吗！你的销售额是什 么时候的？我们的广告 ……” “你别说你们的广告了，先花钱， 没效果，我早就说了你们不行 ”…… “什么不行，其他地区 的效果都很好，怎么就 华南不行，是你的人销 售有问题吧？” 被打断 被 打 断 被打断 被 打 断 被打断 肖经理 史经理 【事例】 营销业务部 经理向市场 部经理抱怨 华南地区的 广告没有起 到促进销售 的作用。 199 倾听的障碍——环境的干扰 • 一般情况下，中层经理没有自己单独的办公室，上司、 同事、下属都可以随时随地找到他／她，而且都是急事。所 以，虽然中层经理和下属整天在一起，但要进行一对一的沟 通却很困难。 200 沟通是倾听的艺术 201 倾听的技巧——设身处地 • 站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好 感，从而找到对双方都有利的解决方法。 • 【事例】 行政部经理 营销业务部经理 “简化费用报销手续根本不 可行，这样无法监督费用 的使用情况，很多人会借 此乱花公家的钱。” “行政部经理讲的也有一定的道 理，他负责行政费用，如果日 常行政上的报销都象营销业务 部这样的话，钻空子的事就真 不好管了……”。 202 倾听的技巧——积极回应 • 如果在倾听过程中，你没有听清楚，没有理解，或是想得到更 多的信息，想澄清一些问题，想要对方重复或者使用其他的表述方 法，以便于你的理解，或者想告诉对方你已经理解了他所讲的问题， 希望他继续其他问题的时候，应当在适当的情况下，通知对方。这 样做一方面，会使对方感到你的确在听他的谈话，另一方面有利于 你有效地进行倾听。 203 倾听的技巧——积极回应（续） •倾听过程中的回应主要有三种表现形式： 积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式。 冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太糟糕了。” 关切 “真太糟糕了，我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好？” 204 倾听的技巧——准确理解 • 理解对方要表达的意思是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进 行下去的条件。以下是提高理解效率的几个建议： • 1．听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙 下结论。 • 2．注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 • 3．听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重 音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。 • 4．注意谈话者的一些潜台词。 • 5．克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话 进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维的 束缚。 205 倾听的技巧——听完再澄清 • • 由于信息传播的不实，造成他人对你的误解，在这种情况下，要等 对方表达结束后，再去澄清事实，消除他的误解。有些事情，越急于 解释越说不清楚，还容易给人造成“越描越黑”的印象。 • 206 倾听的技巧——排除消极情绪 • 先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量不要就已经针对 所要谈论的事情本身下定论，否则，会带着“有色眼镜”，不能设身 处地，从对方的角度看待问题，出现偏差。 • 【案例】 可能的情绪 例子 先入为主，对对方的话根本 无法专心倾听。 “这件事根本就行不通，怎么这家伙又 ……” 个人好恶。 “他的这个话题我根本就不感兴趣，都 什么年头了！” 由对对方的个人看法引起。 “怎么每次都是这个家伙来诉苦！” 由利益冲突造成。 “想和我争？别想！” 207 沟通是倾听的艺术 •【自检】 • 在沟通中，你容易出现的“不愿听对方说话”的原 因是什么？你是如何处理的？你认为自己能够在哪些方 面做出改进？ • ___________________________________________ _____________ 208 本部分总结:沟通是倾听的艺术 • 本部分主要讲述倾听的好处，即：获得信息、 发现问题、建立信任、防止主观误差，倾听的障碍， 即：观点不同、偏见、时间不足、急于表达自己的 观点、环境的干扰，和倾听的技巧，即：设身处地、 积极回应、准确理解、 听完再澄清、排除消极情 绪。 • 倾听在沟通行为中占有最大的比例，倾听的好 处很多。现实中，许多人都“不愿听对方说话”。 有效的倾听必须注意沟通技巧，排除各种沟通的障 碍，客观有效的沟通。 209 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 210 反馈的技巧 211 反馈的意义——反馈是沟通过程的一部分 • 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回 应的行为。 • 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的 “倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示： 信息发生者 信息接收者 表达 倾听 反馈 212 反馈的意义——不作反馈的后果 • 不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是 “我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不 反馈往往直接导致两种恶果： • 一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方） 是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“ 闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。 • 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。 213 反馈的技巧 214 给予反馈的技巧——针对对方的需求 • 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予 反馈。 • 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。 用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该 员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两 个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没 有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈 第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。 215 给予反馈的技巧——具体、明确 • 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 错误的反馈 评述 “任经理，你们就不能给我 们招些合适的人才？” 这种表述不具体，只是表 明了不满、抱怨情绪，无 助于解决问题，而且，容 易伤和气。 正确的反馈 评述 “我们这一周面试了33个人， 通过了9个人，其中有4个 人嫌薪酬低，3个人认为 这份工作对他们的职业发 展没有太大益处，另外2 个人还要再考虑考虑。” 说明问题的具体情况，大 家可以围绕问题发生的原 因进行分析讨论。 【例一】 营销业务部肖经理对于人力 资源部的工作的反馈： 【例二】 营销业务部肖经理对于下属的工作 的反馈： 错误的反馈 评述 “小李，你的工作真是很 重要啊！” 这种表述方式很空洞，对 方也不知道为什么自己的 工作就重要了，从而不能 给对方留下深刻的印象。 正确的反馈 评述 “客户非常注重我们报告 的外观，外商常常通过报 告的装帧来判断我们工作 的品质和效率，用我们这 份东西，他们要去争取外 国公司的巨额投资。小李， 你的工作很重要。” 这种对下属的反馈就不是 干巴巴的说教，而能起到 事半功倍的效果。 216 给予反馈的技巧——正面、具有建设性 • 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可 能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。 • 相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设 性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和 肯定比批评更有力量。 • 例如，营销业务部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议， 对你是否有帮助？” • 217 给予反馈的技巧——对事不对人 • 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、 所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清 楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。 218 给予反馈的技巧——将问题集中在对方可以改 变的方面 • 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招 聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既 然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应 该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响营销业 务部的工作的程度有多大？” • 把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的 压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。 219 反馈的技巧 220 接受反馈的技巧 •1.倾听，不打断 • 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展 示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。 • 在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路； 一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触 及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪 装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的 真实反应是什么。 221 接受反馈的技巧 •2.避免自卫 • 沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作 为保护，我必须自卫。” • 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应 会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不 会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。 •3.提出问题，澄清事实 • 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而 不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获 得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要 的信息范围之内。 222 接受反馈的技巧 •4.总结接收到的反馈信息，并确认理解 • 在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观 点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解 对方要传递的信息。 •5.理解对方的目的 • 当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边， 不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细 分析是不是包含着其他微妙的目的。 •6.向对方表明你的态度和行动 • 同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通， 不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对 方产生信任感。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。 223 反馈的技巧 •【自检】 • 假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对 ？ • _____________________________________ ___________________ 224 本部分总结:反馈的技巧 • 本部分主要介绍反馈的技巧。 • 反馈是沟通中一个重要的环节。反馈包括给予反馈 和接受反馈两个方面，只有同时注意这两个方面的技巧， 即给予反馈的技巧包括：针对对方的需求、具体明确、 正面具有建设性、对事不对人、将问题集中在对方可以 改变的方面，接受反馈的技巧包括：倾听不打断、避免 自卫、提出问题澄清事实、总结接收到的反馈信息并确 认理解、理解对方的目、向对方表明你的态度和行动。 只有这样，才能保证反馈信息的完整和明确。有效反馈 是有效沟通的必要条件之一。 225 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 226 如何向上司汇报 227 与上司沟通的障碍 • 汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。 • 228 与上司沟通的障碍 • 对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以 及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关 注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点： • 与上司沟通的障碍 • 出发点的差异 • 中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的， 遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够 给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。 • 而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务， 达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述 怎样进行工作。如下所示： 上司 中层经理 ◆工作完成了没有? ◆简明扼要 ◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难 ◆自己如何克服困难 ◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报 ◆希望上司能够体谅自己,表扬自己 与上司沟通的障碍 •评价的差异 • 上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更 为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下, 上司只关注结果,而很少对过程加以关注。 • 中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那 里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做 好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以 中肯的评价。 231 与上司沟通的障碍 •表达的差异 • 评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性， 所以就间接地提醒下级。 • 工作评价中，上司面带微笑，拍着下级肩膀说：“好，总的说来不错。” • 上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。” • 上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”  这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：  第一种是肯定、鼓励性的。  第二种是不偏不倚、中性的。  最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。  如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成 下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫 然。 232 与上司沟通的障碍 • 信息的差异 • 上司掌握的主要 是关于决策、战略 等宏观方面的信息， 而中层经理所掌握 的信息主要围绕着 工作的具体执行、 过程等方面。因而， 二者的信息是不对 称的。 高层掌握的信息 中层掌握的信息 ◆公司发展下一步的战略 调整。 ◆董事会/股东会的关系以 及他们对公司的期望 和要求。 ◆与相关政府部门/相关行 业管理部门的关系。 ◆公司的产权结果调整,资 本运营,收购兼并。 ◆公司的资产、负债和现 金流量。 ◆公司的重大人事调整事 项。 ◆公司的新部门设立,以及 新业务的开拓。 …… ◆下属的工作情况。 ◆重要客户的情况。 ◆计划的进展状况。 ◆在开展业务时遇到的具体 困难和问题。 ◆与各部门的配合和协调中 所产生的问题。 ◆技术机密。 ◆专业性方面,比如人力资源 部经理对人力资源管理有 较多的信息 ,软件开发部 经理对软件开发及技术拥 有较多的信息等。 ◆自己的工作状态。 …… 与上司沟通的障碍 •【自检】 • 你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不 满？现在，你如何理解上司的评价为何与你的期望有 差距？ • __________________________________________ ______________ 234 汇报的要点 235 汇报的要点——1.精简 上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。 一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反， 如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以， 不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。 此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐 怕才能够令你的上司赏识。 236 汇报的要点——2.有针对性 汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际 ，牵扯到其它没有关系的事情。 237 汇报的要点——3.从上司的角度来看问题 由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的 角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上 司的期望。 假设，由于种种原因，不是100％的完成工作。 你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处 。 这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上 司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且 ，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们 的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情 况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢? 238 汇报的要点——4.尊重上司的评价，不要争论 在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论 需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由 ，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把 争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观 点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会 与上司发生争论。 239 汇报的要点——5.补充事实 在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一 种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以 补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的 全面了解。 240 本部分总结:如何向上司汇报 中层经理在向上司汇报工作时，由于 与上司之间存在差异，即：上司与中层经 理的期望是不同的、出发点的差异、评价 的差异、表达的差异、信息的差异，所以 往往会出现意想不到的问题。 本部分介绍了汇报的几大要点： 汇报的内容要客观准确、简明扼要； 针对目标和计划拟制汇报提纲； 从上司的角度来考虑问题； 尊重上司的评价，不在汇报的时候与上 司争论； 对上司未明了的问题提供补充事实。 241 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 242 水平沟通 243 水平沟通的障碍 水平沟通的方式 如何积极地沟通 1 1 2 2 3 3 水平沟通的障碍 所谓水平沟通，主要是指公司的部门负责人之间的沟 通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。 在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中， 水平沟通是最为困难的。 244 水平沟通的障碍——过于看重本部门，忽视其它部门 看看各个部门是如何看待自己，以及其他部门是如何 看待这个部门的： 部门 心目 中的 自我 其他 部门 的看 法 245 水平沟通的障碍——过于看重本部门，忽视其它部门(续) 无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、 研究开发，你都会发现自己的自我评价与其他部门对 自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个 部门、同事之间的合作却是相辅相成，缺一不可。 上下级之间直线管理的实 现通过： 授权 工作指派 指挥链强制 提示 而同级之间只能通过： 建议 辅助 劝告 咨询 246 • 其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用 权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平 沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。 • 在指挥链中，同级的部门负责人处于水平位置，相互之间除了平等 的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能 拿着“大棒子”来对待同事。 水平沟通的障碍——失去权力的强制性 247 水平沟通的障碍——人性的弱点:尽可能把责任推给别人 以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。在这个 案例中，大家经常踢皮球，缺乏整体的意识，不能从组 织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率 【事例】 人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望 平经理写一份职位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合 适，人力资源部又该把责任到推我身上了。于是他说：“写职位说明书 ，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求……” 248 水平沟通的障碍——部门间的利益冲突，惟恐别的部门比自己强 这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至 会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。 249 水平沟通 250 水平沟通的障碍 水平沟通的方式 如何积极地沟通 1 1 2 2 3 3 水平沟通的方式——退缩 沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是 所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需 要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到愧疚 ，显得心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、 意见、感受与信念。 退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是 表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是 水平沟通中最经常采用的。 【事例】 面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会 影响以后部门间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的， 但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”实际上，柴经理 就是采取了退缩的方式，以避免与营销业务部发生矛盾。 251 水平沟通的方式——侵略 侵略行为的特征： （1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人 的权益。 （2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信 念。【事例】 财务部柴经理要求营销业务部填写一些报表，肖经理是这么反应 的：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什 么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为 对事情的影响：一是柴经理的要求得不到满足，二是促使柴经理 也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看着办吧。” 这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故意不支持自 己的工作，有意和自己过不去，因此，不仅使两位同事之间关系 紧张，更为严重的是可能会影响到今后两个部门之间的合作 252 水平沟通的方式——积极沟通 积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。 水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利 的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并 且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受 和信念。 积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚 持己方的权利和职责。 积极沟通应该做到： （1）你必须坚持原则。 （2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。 （3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 （4）别人的任何行为都是值得尊重的。 （5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。 （6）一定会有双赢的解决办法。 253 水平沟通的方式——积极沟通（续） •【事例】 • 财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表，找到 营销业务部的肖经理让他交出一份汇总表。肖经理的答复是：“我希 望能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急， 恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？” 254 水平沟通 255 水平沟通的障碍 水平沟通的方式 如何积极地沟通 1 1 2 2 3 3 如何积极地沟通——坚持原则 沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。 因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利 的立场。 【事例】 网管部王经理找到人力资源部的任经理，要求对网管部小陈工资调整幅度一 事重新考虑。王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表：“任经理，是否可以 重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题。她去年工作干得十分出色，可是她 加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度。”任经理对王经理解释：“考虑到 她的薪水在同级人中已属高薪，所以这次年度加薪才没有同意你们网管部提 出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平。”王经理：“小陈的工作大家有 目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理应加薪幅度加大些。工资的基数 问题，这是公司当时同人家讲好的，不能把这个带入加薪幅度的问题中，这 不符合公司的薪资制度……”王经理很清楚公司的制度，明白员工的权利， 认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利，而自己有责任和权利 为员工争取。 试想一想，如果王经理不清楚自己的责任和权利，小陈找到他抱怨的时候他 会“和和稀泥”，进行安抚，而不知道应不应该为自己的员工和人力资源部 进行交涉。而这种犹豫，在自己的员工眼中，就会被视为不能为员工做主的 软弱表现。 256 如何积极地沟通——坚持原则（续） • 提示 • 通常情况下，不清楚自己的权利，就不会产生积极的行为，取而 代之的可能的行为是： • ①犹豫不决，不知道该不该提出某个问题。 • ②好不容易决定提出问题，又拿不定主意要采取什么态度，坚持 到什么程度为好。 • ③怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底。 • 由此可见，了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利，有助于我 们判断：他人是否侵犯了自己的权利；你是否侵犯了他人的权利；你 是否应对某件事情提出疑问；应坚持什么，获得什么样的结果。 257 如何积极地沟通——开诚布公 良好的沟通是双方能够坦 诚相对，明确地表明各自的态 度、观点，最忌互相猜疑。 258 如何积极地沟通——承认他人的观点 • 可能的误区 • 如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采取积极的态度去面 对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑，他可能的反应是：虽然你 在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白 你究竟为什么不同意我的建议，没有最终搞清楚你的态度，那你就是 同意我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不 到充分的表达与交流。也就是说，采取回避问题的态度，无法集思广 益，无法相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。 例如，“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白 这件事对你有不同的意义”。 259 如何积极地沟通——主动 主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通 中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河 水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积 压下来，只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通， 首先就要主动出击。 260 水平沟通 【自检】 在与其它部门沟通时，你最大的障碍是什么 ？请举出实例说明你是如何处理，并分析你 应该在哪些方面做出改进。 ______________________________________ __________________ 261 本部分总结:水平沟通 • 水平沟通是部门负责人最难以处理的一种沟通形 式。 • 由于在部门交流中存在着重重障碍，主要有： 过 于看重本部门，忽视其它部门；失去权力的强制性； 人性的弱点——尽可能把责任推给别人；部门间的利 益冲突——惟恐别的部门比自己强。所以在水平沟通 时，部门负责人应注意选择水平沟通的方式，其中退 缩方式在非原则、紧急的情况下可以适当采用，侵略 方式应尽量避免，所以积极沟通最为重要。 • 积极沟通的四大要点是：坚持原则、开诚布公、 承认他人的观点、主动。 262 沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 263 向下属推销建议的方法——F&B • 当你向下属推销你的建议时,你的建议就象产品一样包含了两个方 面的内容，即特性和利益——F&B。 【事例】 营销业务部经理向业 务员小孙建议道:“我建 议你向甲级医院进行推销 的时候,从药剂科主任那 里入手,可能会比从处方 医生那里入手销售得更好。 ” 把这种建议和推销电 视机做一比较： 电视机 建议 特性 (Feature) 彩色显像 遥控 重置低音 全频道 二十九英寸大屏幕 平面直角 从药剂科主任那里入手 向甲级医院进行推销的时候 先不要接触处方医生 利益 (Benefit) 方便 音质好 能收看所有的频道 画面开阔 保护视力 提升工作效率 销售时不用绕来绕去 销售额提升 学习和尝试新的销售方法 264 如何向下属推销建议——常见的误区 265 如何向下属推销建议——针对下属的不同态度 进行推销 提示 当你推销建议时,下属可能有四种态度: 266 针对下属的不同态度进行推销——处理认同 •1.激发承诺 • 可能客户口头上说要购买,但最后还是没有把钱掏出来，而是临时变了卦。你的下属也 是一样，他虽然对你的建议表示认同,但并不一定最后采纳你的建议，他可能也变卦。这就 需要趁热打铁,激发承诺,促成他下定决心真正采纳你的建议。 •2.明确授权 • 例:“小王,既然你觉得我的这条建议不错,那你就放心大胆地去做,出了问题我负责。” •3.让下属补充和完善 • 在下属接受了建议以后,还要激发下属的创造性,使建议更加完善。 • 例:肖经理：“小王,这条建议我就想到了这些,你觉得还有什地方需要完善？比如,是不 是通过学术会议来联络药剂科主任……” 当你提出建议,下属表示认同,并不表示推销建议的工作做 完了,后面还有很多事情需要做。你要注意以下三个要点： 267 针对下属的不同态度进行推销——处理不关心 下属可能对你的建议不感兴趣，认为可有可无，与 自己无关。不关心可能表现为两种情形： 一是真的不关心，下属对你的建议无所谓，“你怎么说都 一样。”如此漠不关心可能是下属已经对公司产生了不好 的想法。对于这种不关心，就要分析公司的制度方面是否 存在问题。 第二种情形，假装不关心，就是下属表面看起来不关心， 而原因可能是你没有把其中的利害关系说清楚，他可能认 为你的建议很不错，但不可行，难以实现。处理这种情形 时，你应该像一个优秀的销售人员，从下属的角度出发考 虑他为什么不接受建议，以及如何才能使他接受建议，而 不是下属一表现出不关心，你就拂袖而去。 268 针对下属的不同态度进行推销——处理怀疑 • 1.怀疑的两种情况 • 怀疑也是经常出现的，当下属怀疑你的建议时,可能包含两种情况: • （1）隐蔽的怀疑 • 可能是由于下属不愿意直接表示出对你的建议的不认同，而采取的是表示怀疑 的回避态度。“经理，您说的恐怕……”“不一定……行吧。”作为上司，你要善 于发现隐蔽在下属的怀疑态度之下的原因，确认他的真正态度是真的怀疑，还是反 对，或是另有其因，再针对他的态度，进行处理。 • （2）真的怀疑 • 第二种情形就是下属真正怀疑你的建议的可行性。经常的，你的想法可能是突 然形成的，当你把你的想法作为建议提供给你的下属时，你的想法需要在与下属的 沟通中不断完善，才能形成一个好的方法。所以，在对下属提建议的时候，要有接 受怀疑的心理准备。 269 针对下属的不同态度进行推销——处理怀疑 •2.对待真的怀疑的处理办法 • （1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身（F）怀疑，还是对利益 （B）产生怀疑。一般来讲,下属怀疑最多的是利益。这些利益包括：能不能使我的 销售额增加,减轻我的工作压力，相应减少工作时间,做起来别太累,是否能少跑几趟, 多认识几个有价值的人…… • （2）要说明建议的特性和利益的关系,使下属能够相信这些特性确实能够带来好 处。 • （3）要清楚下属现在最关注的利益是什么。例如，肖经理说：“这条建议可以 帮助你大大地提高你的销售额。”小王实际关心的是他怎么能够少跑几趟医院，多 一点时间陪女朋友。那么,肖经理的建议对于小王来说就没有什么吸引力。因为肖经 理所指的利益与小王所关心的利益不同。 270 针对下属的不同态度进行推销——处理反对 • 1.处理误解 • 由于信息不完全而造成对工作的误解，这也是下属对你的建议持反 对意见的主要原因。解决这种问题可以采用： • 你可以将对工作情况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不 同意见综合起来，在一问一答过程当中，使下属意识到自己原来对问 题看法的偏差，就会逐渐明白应当怎么去做了。 • 例：肖经理：“小王，你不认为你的销售成绩还可以进一步提高吗 ？除了我的建议以外，你还有什么更好的方法？” 下属可能会反对你的建议，很可能出于以下原因： 一是误解，二是真的反对。 271 针对下属的不同态度进行推销——处理反对 • 你还可以这样：你可以利用领导的身份，直接明了地告诉下 属他对问题的看法存在偏差，需要予以纠正，这样可以省却一问 一答、花费时间过长的缺陷，以较快的速度使下属明白看法上的 偏差。 • 例：肖经理：“小王，你的看法存在问题。根据目前掌握的 信息，从药剂科主任入手，情况更好。” • 最后双方在重要问题上取得一致的看法。这样，使下属能够 同意你的建议和工作安排，并对工作做出承诺。 • 除了下属由于不太了解详细的发展计划，而对工作持反对意 见的情况之外，就是下属已经掌握详细的工作情况，或者是他本 身就是某一领域的专家，下属的知识、技能和在这一领域的经验 可能比你还要强，所以，下属就很有可能对某些工作的安排、计 划以及其他的事情同你产生意见的分歧。实际情况就是：你有一 套行动方案，你的专家，下属有一套自己的看法和工作方案。 272 针对下属的不同态度进行推销——处理反对 •2.处理真的反对 • 认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理。随着科技的发展、管理 扁平化等趋势，部门领导很可能对一些专业技术不十分精通。 • 例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你谈谈你的想法吧。” • 将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能找出下 属反对的原因。 • 例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访药剂科主任不会提高你的销售情况，为 什么？” • 如果认真思考，发现还是下属的意见更有道理，就应当以此为基础，进一步商谈。 • 例：肖经理：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的方法……” 273 针对下属的不同态度进行推销——处理反对 • 如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问 题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是： • 换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他 原有的思维定式。 • 例：“你们现在总是盯着处方药医生，思路是不是可以开阔一些 ……” • 采用“以退为攻”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按 照他现在的想法开展工作的设想，同下属一同分析和预测最终的结 果，以期使下属自己发现自身的错误，最终同下属就工作达成一致 的意见。 • 例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么 是不是会出现这样的问题……”。 274 针对下属的不同态度进行推销 •【自检】 • 你对你的下属提出建议时，更多的采用哪种方式？ 试以下属的角度对其进行分析，体会一下下属可能对你 的态度。并以此评价你采用的方式是否有效，提出改进 计划。 你的建 议 你的方式 下属的可 能的态度 对你的方 式的评价 你的改进 计划 275 本部分总结:向下属推销建议的方法 • 本部分讲述如何让你的下属欣然接受你的建议。 为了让你的下属心服口服，你应该采取的沟通方式是： 推销。与常规的推销员相似，你也要向你的下属（现 在是你的客户）介绍你的建议（你的产品）的特性 （F）和能够带来的利益（B）。 • 你的下属在面对你的建议时，可能产生四种态度： 认同、怀疑、不关心、反对，你要对态度本身及产生 原因进行分析，并采取相应的处理办法。 276 回顾：沟通管理 为什么沟而不通 沟通的对象和渠道 沟通是倾听的艺术 反馈技巧 如何向上司汇报 水平沟通 如何向下属推销建议 277 时间管理 •【忠告】 •我们都有相同的时间，时间稍纵即逝，失去的时间 是永远无法追回的。真正的价值在于我们利用它做什 么事。 •我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有 2112个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我 们就一无所获。 •让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损 失了你的时间就等于是抵押了你的未来。 •时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、 最经不起浪费的资源。 278 穿越雷区 平地上有两条相隔4米的平行线 整组学员必须通过两线之间的距离 每组只能碰地面三次，多于三次，全组xx 顺利到达对面平行线且时间最短的为获胜 团队怎样通过或身体哪个部位着地均无限制，只要求在两线之间， 总共着地三次 279 时间管理 时间哪去了-对时间的分析 时间管理方法：第二象限工作法 养成好习惯 280 时间哪去了-对时间的分析 对时间的 分析 2. •时间分析 方法 1. •分析时间 的重要性 281 分析时间的重要性 • 多数部门负责人都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时间， 简直就是“忙碌”二字的化身。 • 由于部门负责人的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与普通员 工有很大的差异。 • 有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人？下面 就来分析部门负责人之所以忙乱的原因。 282 分析时间的重要性 由于部门负责人经常碰到突发情况，所以，很多部门负 责人觉得计划对于他们没有作用。总认为计划不如变化 快，所以干脆不定计划。计划是时间管理的前提，没有 计划，也就谈不上有效的时间管理。 1 无计划或计划不周 283 分析时间的重要性 • 工作总有主要与次要的差别，作为部门负责人，由于他的很多工作 会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的， 哪些事情可以慢点处理，哪些事情不必亲力亲为。对于必须做的事情， 不但要优先处理，还要规定一个时限。不要让不重要的事情影响到整 个部门、团队的工作。 • 有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之 分，弊病是在次要工作上浪费很多时间，因为时间是有限的，必然用 在重要工作上的时间就要相对减少。这是优秀部门负责人要避免的。 C工作无主次2 284 分析时间的重要性 • 部门负责人的主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效的授权， 通过下属去实现目标。不向下属授权，很多工作都得由自己去完成。 总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由 自己做，而下属无事可做。这种情况实际上是你在替下属工作，而作 为部门负责人需要做的很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把 时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。自己忙得不可 开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。上司认为你的 工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。总之，不向下授权往 往会吃力不讨好。 不对下属授权3 285 分析时间的重要性 • 前面说过，企业70%的问题是沟通障碍引起的。关于沟通障碍引起 的时间浪费主要体现在两个方面： 沟通不善4 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见， 但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人 看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。作为上司，必须花 时间去处理由此带来的负面效应。如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要 花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。 2.无效沟通 花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。 很多部门负责人也认为花了大量的时间与下属进行沟通。问题不是有没有沟通 ，而是沟通的效果如何。沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。沟通 没有了效果，我们称之为“沟而不通”。 286 分析时间的重要性 • 有的人把大量时间浪费在不良习惯上。例如，喜欢在电话里聊 天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；有些人 属于心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别 敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工 作效率不高。对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费 了很多时间。 • 如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。作为部门负责人， 要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的 工作。 不良习惯5 287 分析时间的重要性 •【事例】 • 人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们 来分析一下任经理某一天的活动： • 8:30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。 • 10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。 • 10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。 • 11:00处理文件等，到12:00，还有一部分没有过目。 • 吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到 办公室。 • 14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来， 包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。 • 16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。 • 16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了 时间，一直持续到17:00。 • 已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。 288 分析时间的重要性 •仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？ • 电话干扰——对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。 • 会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。 • 上司不定期召见使时间具有很大的随意性。 • 喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。 • 对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。 • 事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。 • 工作没有目标和程序，就没有主动性。 • 没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。 • 不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。 • 乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。 289 时间哪去了-对时间的分析 对时间的 分析 2. •时间分析 方法 1. •分析时间 的重要性 290 时间分析方法——时间价值的计算 • 你的时间（单位可以是小时，也可以 是天）值多少钱？进行时间价值的计算， 可以帮助你理解时间意味着什么？ 291 1.时间价值的计算方法 •（1）成本价值法。即年 薪（或年度人工成本总额） 与工作时间之比。每周工 作五天，每年就是242个工 作日，合1694小时。 年薪 （元） 每天的价值 （元） 每小时的价值 （元） 每分钟的价值 （元） 15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000 （2）收入价值法。即销 售目标（年销售额或年利 润额）与工作时间之比。 销售额 （万元） 每天的价值 （万元） 每小时的价值 （万元） 每分钟的价值 （万元） 10000 5000 10000 20000 50000 1、设定平均寿命（A）：70岁 2、现在年龄（B)： 3、至生命结束尚有的时间资本：(A-B)x365日=？ 4、已经使用了多少时间资本： Bx365日=？ 计算一下？ （3）个人时间资本分析 292 2.时间价值计算法的启示 •（1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 • 时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。浪费的时间，无论如何也 弥补不了。 •（2）钱是一分一分挣来的 • 钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。一天浪费（不管什么原因） 1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，显然，这是十分困难的。 •（3）浪费时间等于浪费金钱 • 用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多 少钱。 •（4）时间需要规划 • 规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。 293 时间分析方法——时间支配能力分析 • 附件十：时间支配能力分析 • 如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不 能完成任务而加班或将工作带回家。 • 如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面 仍须改进，可参考测试结果对照检查。 • 如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工 作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属， 不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足， 你一定能在有限的时间里取得更高的效益。 • 如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你 立即全力以赴提高效益。 294 时间分析方法——工作紧急性分析 • 分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作 的先后顺序。 1. 运用《工作紧急性分析表》，见下表。 2. 紧急性 工作事项 非常紧急(马上要做) 紧急(短时间内要做) 不很紧急(可从长计 议) 不紧急(无时间要求 ) 频次 时间 目的 工具 295 时间分析方法——工作紧急性分析 • （1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧 急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议 （可以纳入计划中做）；不紧急。 • （2）统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每 天或每周或每月）。 • （3）统计“时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的 时间。 . 程序 296 时间分析方法——工作紧急性分析 • (1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？ • (2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制 度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。 • (3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。 • (4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间 管理问题越大。 • (5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。 4. 工作紧急性分析法的启示 297 时间分析方法——工作重要性分析 •1.目标 • 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作 的用时。 •2.方法 • 运用《工作重要性分析表》，见下表。 重要性 工作事项 非常重要 (绝对要 做) 重要(应 该做) 不很重要 (可做可不 做) 不重要(可 不做) 频次 时间 （1）将工作事项的重要性分四档：非常 重要，绝对要做（即其他事情都可以不 做，也要做的事项）；重要，应该做（ 不做就要出问题）；不很重要，可做可 不做（做比不做好一点）；不重要，可 不做（做也不见得好）。 （2）统计“频次”。即不同重要程度的 工作事项各占多少（单位：日、周、月 ）。 （3）统计“时间”。即完成不同重要程 度的工作事项所占用的时间。 298 时间分析方法——工作重要性分析 •3.工作重要性分析法的启示 • （1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？ • （2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 • （3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。 • （4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很 重要”的工作事项。 • （5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。 299 时间分析方法——会议分析 •1.目的 • 分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。 300 时间分析方法——会议分析 •2.方法——运用《会议分析表》，见表。 日期 会议 名目 会议 倡议 计划 用时 实际 用时 原因 分析 会议必要性评估 必须的 目的明确的 目的不明确的 可不开的 （1）分析会前准备情况 • 有无会议计划、目标、议程、时 间安排？ • 时间和地点是否恰当？ • 参加人是否适当和必须？ 以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议 或严重无效会议的详细分析。 （2）分析会议过程 • 是否准时开会？为什么？ • 是否跑题？ • 是否按计划进行？ • 秩序是否正常？ • 是否有人中途出去？ • 是否按时结束？ （3）会后分析： • 会议纪要有没有？发给与 会者没有？ • 会议决议的执行情况。 • 会议必要性评估。 301 时间分析方法——会议分析 • 3.会议分析法的启示 • （1）根据统计，部门负责人用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利 用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。 • （2）部门负责人自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会 ”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，一定要事先评估 开会的必要性。 • （3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好 养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就 把大家召集起来。 • （4）严格会议纪律。 • （5）参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。 302 时间分析方法——干扰因素分析 •1.目的 • 分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施 •2.方法 • 运用《干扰因素分析表》，见下表。 分析干扰因素 干扰者 排序 后果 对策 缺乏自律 文件杂陈 拖延 不会说不 职责混淆 突然约见 当下想干的事太多 经常“救火” 条理不清 计划不周 无效会议 不速之客 电话干扰 303 时间分析方法——干扰因素分析 •（1）列出干扰因素 • 干扰因素可以分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。 •（2）对干扰因素排序 • 通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。甚至可以找出排在 第一位的干扰因素加以克服。每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。 •（3）对突发性干扰的分析 • 突发性事件是部门负责人工作时间的最大干扰因素。由于部门负责人角色的特殊性，会 遇到上、下、左、右全方位的干扰。研究表明，干扰者顺序为： （4）罗列出干扰所带来的后果 （5）寻求对策 寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。 304 时间分析方法——干扰因素分析 • 3.干扰因素分析法的启示 • （1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。 • （2）在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果 的是克服“缺乏自律”。因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握， 但是，你应当可以把握你自己。 • （3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。 • （4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同 的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。你一定要清楚，谁对你的干扰 最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？ 305 本部分总结：时间哪去了-对时间的分析 • 本部分首先介绍了时间管理不善的常见问题，即：无 计划或计划不周、工作无主次、不对下属授权、沟通不 善、不良习惯，然后介绍时间分析的方法，即：时间价 值计算方法、时间支配能力分析、工作紧急性分析、工 作重要性分析、会议分析、干扰因素分析。 • 感到特别忙乱的时候，运用不同的时间分析方法对时 间进行分析，以帮助部门负责人获得利用时间的合理模 式。这是部门负责人进行时间管理的重要方法。 306 时间管理 时间哪去了-对时间的分析 时间管理方法：第二象限工作法 养成好习惯 307 工作的两种划分（1） • 有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的 事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺 序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。 1 按工作的紧急程度划分 【案例】某销售经理某天工作紧急程度划分： 紧急 不紧急 紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员 工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改 308 工作的两种划分（2） • 重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的 工作只需花费较少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的排在前， 不重要的排在后。 2 按照重要程度来划分 【举例】营销业务部经理的某一天工作的重要程度划分： 重要工作 不重要工作 销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示 一些文件和资料的查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费 309 四象限的工作分类 • 所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这 两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示： 紧急 不紧急 第Ⅰ象限 紧急 重要 第Ⅱ象限 不紧急 重要 第Ⅲ象限 紧急 不重要 第Ⅳ象限 不紧急 不重要 重 要 不 重 要 310 四象限的工作分类 •1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项 • 紧急是指必须马上做的事项；重要是指 对公司、部门或者个人有重大影响的事项。 例如营销业务部经理要处理客户投诉。需要 部门负责人临“急”不乱，能够使顾客对你 的解释或处理结果接受和满意。但是，如果 顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则 要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售 或服务水平是否降低？ 2.第II象限：重要但是不紧急的事项 例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定 ，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可 以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在 限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急 去做，就变成第一象限的工作—— 既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可 以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间 安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重 要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓 促，质量和效果也不能令人满意。 4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项 3.第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等 等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议 、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间 没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常 把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了 主次。 311 不要为既不紧急 也不重要的事而 花费宝贵的时间 与精力。 四象限的工作分类 •【事例】 • 肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预 算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、 撰写招聘计划等。 • 按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为： Ⅰ 撰写销售费用预算报告 向营销总监汇报工作 Ⅱ 撰写招聘计划 领导下属 Ⅲ 解决顾客投诉问题 解决某下属奖金问题 下属请示工作等 Ⅳ 闲聊 喝茶 接听电话 紧急 不紧急 重 要 不 重 要 312 本部分总结：第二象限工作法 • 本部分介绍如何运用“四象限”分析法对各 项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分， 一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可 以把工作划分为四种类型，部门负责人应把重心 放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不 紧急的事项。 313 时间管理 时间哪去了-对时间的分析 时间管理方法：第二象限工作法 养成好习惯 314 养成好习惯 315 不良习惯必须改变 316 养成好习惯的四个阶段 •不良习惯的无意识阶段 • 这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意 识到这个不良习惯给工作带来的危害。 1 317 养成好习惯的四个阶段 •不良习惯的有意识阶段 • 已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作 带来如此大的危害，或者存在极大的隐患。有时候，不良习惯 是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。 2 318 养成好习惯的四个阶段 •良好习惯的有意识阶段 • 这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，可 以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯。 • 在进行面对面沟通时，至少要做到以下三点： • 在约定的时间到达。 • 对沟通所需的时间进行预算。 • 提出沟通的主题。可以通过其它渠道了解到的情况，沟通时就无需谈起。 • 在与组织之外的人进行沟通时，一般都很注意上述三点。而在与内部的人 沟通时，则很少有人注意到。如果你把内部的人当作客户，也就会自然而然 按上述三点进行沟通了。 3 319 养成好习惯的四个阶段 •良好习惯的无意识阶段 • 正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再 被意识到的时候。在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受 到其它事情的干扰，从而导致对习惯的放弃。 • 要达到这个境界，可以采用的有效办法是“间隔重复”。 即规定每一段时间，坚持一种做法的次数。经过多次重复，就 自觉接受了这种做法，习惯成了自然。 4 320 养成好习惯的四个阶段 • 对照一下，你自己是否有以下的不良习惯： • □工作效率低，办事拖拉。 • □时间观念差，工作时磨磨蹭蹭。 • □眉毛胡子一把抓，找不到主次。 • □经常被电话、不速之客干扰，延误工作，晚上加班干。 • □什么事情都愿意管，认为忙才好。 • □认为下属多请示汇报才有权威。 • □没有目标，没有计划。 • □不善于利用零碎时间。 • □不会休息，不会娱乐，没有空闲。 • 321 养成好习惯的四个阶段 如果你有上述一些不良习惯，就要想办法消除，修正自己的 习惯、性格以至于某些习以为常的观念，痛下决心加以改正 ，逐渐养成好的习惯。下面是一些建议： 322 本部分总结：养成好习惯 • 本部分针对浪费时间的不良习惯展开论述。 • 养成良好的时间管理习惯是职业化的要求，有 助于提高工作效率。养成好习惯一般要经过四个阶 段：不良习惯的无意识阶级、发现不良习惯、有意 识地改变不良习惯、养成好习惯的无意识阶段。 323 回顾：时间管理 •时间哪去了-对时间的分析 •时间管理方法：第二象限工作法 •养成好习惯 324 回顾——核心团队目标管理能力 325 目标管理 绩效评估 激励能力 时间管理 沟通能力 1 2 3 4 5 谢谢您的关注和支持！