行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
第一章 解读执行力问题
从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：
类别
个人
组织
执行
把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣结果！
贯彻实施，将战略落到实处。
执行力
把想干的事干成功的能力——注重细节、保质保量、按时完成任务。
贯彻战略，完成目标的能力。
执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
1、何谓执行力
在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。——德鲁克
一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行——ABB公司董事长巴尼维克
微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。——比尔盖茨
2、商界领袖论执行力
3、执行力为什么很 重要
执行力低下是企业管理的最大黑洞；
强大执行力是实现战略的必要条件；
团队的执行力是企业的核心竞争力；
对个人而言，没有执行力将一事无成。
没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只是幻想和空想！
为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？
为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？
为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？
为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？
为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？
为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？
一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！
执行力低下是企业管理的最大黑洞
调查：执行力低下的现象
5％ 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。无事必生非=破坏性的做
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情
10％的人没对公司做出贡献=在做，却是负绩效劳动
20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做
40％的人正在按低效标准或方法工作=想做，不会做
15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好
无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；
无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。
执行力研究与实践得出这样的结论：
第二章 执行力缺失的原因
一、组织执行力缺失的原因
组织执行力缺失的8大原因
上层战略，下层执行——角色不当；
用人不疑，疑人不用——用人不当；
制度缺失、流程模糊——标准不当；
学谋略多，学规则少——育人不当；
变来变去，朝令夕改——计划不当；
熟人环境，制度变形——制度不当；
己身不正、缺乏表率——律己不当；
缺乏监督、文化乏力——管控不当。
错误：
将战略与执行完全分开对待；
战略是上层的工作，执行是下属的义务。
正确：
战略与执行是相互相成、不可或缺；
执行是领导者的重要工作；
员工执行不力取决上级的领导力；
执行不到位遵循8020原则。
1、上层战略，下层执行——角色不当
错误：
只要是好人就不会犯错误；
每个人都是有颗自觉之心；
如果口头答应就会定做到；
正确：
人都可能会犯错误，除非建立相应机制；
人们不做你希望的，只做你所检查的；
人是环境的产物，非人管人，而是制度管人；
2、用人不疑，疑人不用——用人不当
某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？
错误：
没有相应的管理制度、工作流程；
出台的制度流程不够严谨，过于繁琐；
正确：
有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用；
70%靠制度与流程，30%靠人性化（领导魅力）
3、制度缺失、流程模糊——标准不当
错误：谋略文化、捷径文化、大厨文化；
正确：
建立规则意识；
澄清核心价值观。
4、学谋略多，学规则少——育人不当
错误：
新官上任总三把火
---员工对制度没感觉，失去敬畏之心。
正确：
凡是已经决定的，就是对的；
成功的人改变方法、不改变目标，
失败的人改变目标、不改变方法。
5、变来变去，朝令夕改——计划不当
6、熟人环境，制度变形——制度不当
错误：
情、理、法逻辑；
缺少制度\制度变形。
正确：
法、理、情逻辑；
制度高于总经理；
热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性。
错误：
宽以待己，严于律人；
给我上\跟我来；
正确：
己身不正，虽令不行---员工不听你说的，只看你所做的；
上梁不正、下梁歪---亲自作出表率，言教不如身教；
严于律己，宽以待人---永远比员工高一个标准。
7、己身不正、缺乏表率——律己不当
错误：
雷声大，雨点小---虎头蛇尾
布置等于完成
正确：
员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。
你强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。
凡是有工作布置，就必须有检查，
凡是有执行人，就必须有检查人。
8、缺乏监督、文化乏力——管控不严
第三章 三大核心要素
一、结果思维
企业是讲功劳、不讲苦劳的场所，
用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要结果，不要理由。
1、做了≠执行
2、如何做结果？
员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果；
领导法则： ①讲清结果、②讲清因果、③讲清后果。
二、 责任逻辑
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”
员工责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。
趋利避害
1、人为什么对责任敬而远之？
有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？
对许三多而言，当兵就要有个兵样子——对自我价值的高度认同。许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；
批评=补品，检讨缺失=补充能量；
挫折=存折，经历磨难=积累经验。
2、拥抱责任：责任胜于能力
责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降。
千斤重担人人挑，人人头上有指标
1
2
3
4
首问制
猴子管理法
复命制
僵化制
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；
在别人敷衍形式做了时，把做好才叫做了;
在别人差不多就够时，总是精益求精，取得最佳效果；
在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料…
要想发展快
要想没问题
要想效益高
3、到位的力度与发展的速度成正比
个“不要”：远离问题
不要等灾难发生后才开始重视 ；
不要等失误造成之后才后悔 ；
不要等问题成堆了才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：减少问题
万一出现意外和变化，怎么办？
万一我体会错了别人的意思，怎么办？
万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？
3
7
4、如何将工作做到位
3
三、客户意识
组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。
片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
1、什么是内部客户？
2、内部客户分类
2、内部客户分类
3、如何让客户满意？
4、接力棒原理
1
2
3
给态度
给时间
给空间
服从法则，目标法则
冠军法则，速度法则
团队法则，裸奔法则
时间法则、时机法则
第四章 八个执行原则
破除“小聪明、不遵循规则”的意识；
先学习团队的基本规则，再培训具体的操作方法；
建立新的团队须先制订团队的游戏规则。
1、服从法则：以服从为天职
军队组织为何是最有执行力的团队？
当与上级的意见发生冲突时，怎么办？
服从并非盲目地听从，而是对结果负责的一种精神！
服从并非某人的接受，而是对核心价值观的一种认同！
锁定目标：心无旁骛地追求当下的目标，直到达成为止。
重点只有一个：目标太多等于没有目标；漫无目标或者目标过多，都会阻碍执行的进程。
2、目标法则：盯准一只野兔
在雪地里行走，如何让留下的脚印是最直的？
在繁忙的工作中，最有效率的工作方法是什么？
盯准一只野兔，就是心无旁骛地追求自己的目标！
盯准一只野兔，就是将大目标分解无数个小目标！
盯准一只野兔，就是咬定目标不放，直到达成它。
知不知道你每天都在干些什么?
你究竟愿意做什么样的工作？
你究竟擅长做什么工作？
做自己擅长的，上帝助你成功——能量聚集
铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。
3、冠军法则：做自己擅长的
先做再说；
不过分追求完美；
诫除拖延的恶习；
与市场赛跑；
超越客户期望。
完美是执行的陷阱；
过分追求完美，最终什么也得不到。为了追求100而放弃1，结果得到的却是0；
速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。
速 度
完 美
4、速度法则：先开枪，再瞄准
Click to add Title
1
首先，让别人先赢
1
Click to add Title
2
尽最大的努力帮助别人
2
Click to add Title
1
每天多付出一点点
3
Click to add Title
2
不争-故天下莫能与之争
4
你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ －《圣经》
帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。
5、团队法则：利他就是利已
Click to add Title
1
不给自己留下退路
1
Click to add Title
2
公众承诺失败后果
2
如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。
研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。
6、裸奔法则：没有退路就是出路
企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”
我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶
如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者；狼带领一群羊，则变成狼群，若是羊带领一群狼，则变成羊群。
7、时间法则：永远做重要不紧急的
8、时机法则：生命若不是现在，那是何时
思考：
生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？
每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。
不到长城非好汉的梦想
24字执行方针
第五章、领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
坚持以事实为基础
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际 VS 做表面文章或蜻蜓点水；
一针见血 VS 说光面堂皇或空话套话；
走动管理 VS 仅指手划脚或走马观花。
1、全面深入了解企业和员工
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
以客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；
事实求是 VS 报喜不报忧。
2、坚持以事实为基础
你是否集中精力在几个重要目标上？
是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？
是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远
紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑
3、设定明确的目标并排出优先顺序
你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？
你是否布置了工作并及时检查执行的结果？
你是否让下属及时回报工作中的具体进展？
跟踪检查 VS 布置等于完成
时间节点 VS 到时候或大概
4、持续跟进，直至达成目标
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否重奖业绩优秀的员工，并毫不迟疑地淘汰末位的员工？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质
你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
战略流程（做对的事）
人员流程（用对的人）
运营流程（把事做对）
第六章三个核心流程
一、战略流程（做对的事）
克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。
战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
不战而屈人之兵，善之善者也！
1、战略是什么？
员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）
业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）
客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手）
核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）
2、四个基本问题
3、马论与战略问题
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
战略的解释：
盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际
盲从：“闻腥而动”
盲打：心中无数，多面出击，急于求成。
4、孙子兵法：道、天、地、将、法
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
天者，阴阳、寒暑、时制也；
地者，远近、险易、广狭、死生也；
将者，智、信、仁、勇、严也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
二、人员流程（用对的人）
1、用人所长、容人所短
有应付急剧变化的“精力”。
能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。
有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。
要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。
正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”.
GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：
2、选择有执行力的员工
一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；
二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
3、韦尔奇用人的三大理念
员工导师制
1
导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。
替死鬼制
3
凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
4、人才复制四步曲
5、用人艺术
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
6、用人方法
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
三、运营流程（把事做对）
执行就是有水吃
HOW—怎么挑？
WHO—谁来挑？
WHEN—什么时候挑？
WHERE—在哪里挑？
WHOM—谁来检查？
WHAT—结果如何考核？
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
5大基本步骤
真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
把公司战略转化为个人战略：制定相关措施。
诸葛亮
■街亭是可以守得住的
■围山安营扎寨
■只要照办，保证高枕无忧
马谡
■街亭是可以守得住的
■山上安营营扎寨
■兵书上保证高枕无忧
怎样才是执行的马谡——
■街亭是很难守得住的
■司马懿有若干种办法攻下
■诸葛亮的办法只是其中一种
■如果司马懿的办法更好
■要守住街亭，我要做什么？
假定街亭
可能守不住
诸葛亮、马谡与守街亭
PDCA
循环
对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
执行，实地去做，实现计划中的内容。
检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
执行三化
*
*
*
*
