东传营销战略规划东传营销战略规划
(草案)
东风传动轴有限公司营销公司
深圳市南方略营销管理咨询有限公司
2003 年 8 月 16 日
目 录
使命和远景 ...............................................................................................................................................................................................................................................3
公 司 使 命 ...................................................................................................................................................................................................................................3
远景目标 ...............................................................................................................................................................................................................................................5
经营理念 ...............................................................................................................................................................................................................................................5
营销战略目标 ...........................................................................................................................................................................................................................................5
战略制订部分 ...........................................................................................................................................................................................................................................7
一、需求研究 .......................................................................................................................................................................................................................................7
1、汽车零部件行业现状 ...........................................................................................................................................................................................................7
2、细分市场吸引力评价 .........................................................................................................................................................................................................12
3、客户需求分析 .......................................................................................................................................................................................................................13
4、团体用户需求分析..............................................................................................................................................................................................................15
5、国家政策对需求的影响.....................................................................................................................................................................................................16
二、 竞争研究 .............................................................................................................................................................................................................................16
竞争形态 .......................................................................................................................................................................................................................................16
竞争格局 .......................................................................................................................................................................................................................................17
竞争趋势研究..............................................................................................................................................................................................................................20
三、战略选择 .....................................................................................................................................................................................................................................21
内部竞争力分析——SWOT 分析.........................................................................................................................................................................................21
业务领域优先级评估 ................................................................................................................................................................................................................23
战略地位确立..............................................................................................................................................................................................................................24
由战略原则出发的战略思考 ..................................................................................................................................................................................................25
战略选择 .......................................................................................................................................................................................................................................27
战略组合部分 .........................................................................................................................................................................................................................................28
目标市场战略专题 .............................................................................................................................................................................................................................28
产品战略专题 .....................................................................................................................................................................................................................................31
价格策略专题 .....................................................................................................................................................................................................................................36
渠道战略专题 .....................................................................................................................................................................................................................................38
服务战略专题 .....................................................................................................................................................................................................................................40
使命和远景使命和远景
公 司 使 命
使命表述：
东风传动轴有限公司（以下简称东传公司）致力于为国内市场、乃至于适合公司进入的国际市场提供高性价比的汽车转向系统、传
动系统总成。
东传公司是从研发、生产、销售、服务的整体方案提供者；是与客户在设计研发、规模化生产、销售、服务各环节紧密相关的可靠
的战略合作伙伴。
东传公司追求技术的不断进步，将持续领先国内同行业作为公司技术水平的第一要求，并努力成为国际通行技术在中国的最早实践
者和推行者。
东传公司奉行“以人为本”的企业精神，尊重员工、尊重顾客。以技术领先和创新实现人性化的产品设计，以满足人们在安全性、适
用性方面的不断需求；通过规模化生产和提高效率来寻求成本的降低，以期为顾客提供高性价比的实用产品。
构成使命的九要素分述：
用户
客户：主机生产厂家、维修市场经销商
顾客：载重车、客车、轿车使用者
产品
汽车转向系统、传动系统总成
市场
由国内整车生产厂家形成的配套市场、由经销商形成的维修市场。
技术
领先国内，国际通行技术中国的最早实践者和推行者。
对生存、获利的关注
致力于提供高技术含量、高质量的，以获取高于同行业的平均利润率；基于此公司每年将不低于销售额 5%，投入技术研发。
观念
集成 市场 文化 创新
自我认识
在市场竞争格局不断发生变化的情况下，营销公司诞生，新的公司，应该给公司带来业绩的增长，实现公司的销售目标。
从研发、生产、销售、服务的整体方案提供者；从研发、生产、销售、服务各环节紧密相关的可靠的战略合作伙伴。
公众形象、社会责任
成为为东风汽车集团所瞩目的体制改革的最先实践者、成功者，并期望成功经验、模式能够得到推行。
公司的发展能够成为中国汽车零部件生产国有企业的变革、发展、超越的勇于实践者，成为大胆改革的先锋队。公司的不断发展，
为社会提供尽可能多的就业机会。
关心员工
员工满意是客户满意的前提，东传关怀每一位员工，每一位过去和现在为东传的发展做出贡献的员工。
远景目标
成长为国内汽车转向传动系统市场在技术、生产规模的第一品牌，成为与主机厂家紧密型战略合作伙伴。
经营理念
集成 市场 文化 创新
“集成”：
“市场”：
“文化”：
“创新”：
对整体理解的升华：是实现公司使命和目标的战略指导和思想保证。
营销战略目标营销战略目标
年度 销售额 利润额
市场
占有率
市场
地位
品牌
建设
2003
2004
2005
2006
2007
汽车行业 20%的平均增长，配件市场的增长略高于整车市场。
战略制订部分战略制订部分
一、需求研究
1、汽车零部件行业现状
潜力巨大并高速增长的汽车零部件行业
2001 年全年生产汽车 万辆。2002 年全年各种汽车生产 325 万辆，净增 90 万辆。2003 年截止 5 月份生产汽车 173 万辆，
比去年同期累计增长 %。预计 2003 年全年的汽车产量将达到 430 万辆，汽车行业正处于高速增长期。目前，全国共有零部件企
业 2813 家；2001 年全年国产汽车销售总量为 万辆，保有量为 1800 多万辆，其零部件配套市场容量有 900 多亿元，售后配件市
场容量有 600 多亿元。2002 年全国零部件企业销售收入为 亿元，
同比增长 %。2001 年汽车零部件出口额约 亿美元，同比增长 %。2000 年零部件出口额约为 12 亿美元，比 1990
年增长约 15 倍。这说明我国汽车零部件产业是一个持续发展的产业。
根据汽车发展“十五”规划预测：2005 年我国汽车保有量为 2500 万辆左右；2010 年我国汽车保有量为 6000 万辆左右。预示着我国
汽车零部件市场潜力巨大。
汽车市场需求格局的变化引发零部件研发、利润导向的变化
2003 年 1～05 月份汽车(分车型)生产情况表
指标
名称
计算
单位
本月
完成
本期止
累计
同期止
累计
比上月
增长%
比同期
增长%
比同期累
计增长%
汽车总计 辆 320604 1733762 1294706
总计中:载货汽车 辆 83825 538910 501929
其中:重型载货车 辆 22521 126218 118607
中型载货车 辆 9710 62634 87307
轻型载货车 辆 42415 273930 210111
微型载货车 辆 9179 76128 85904
总计中:客车 辆 78462 473059 447653
其中:大型客车 辆 922 5960 5082
中型客车 辆 3405 21857 24148
轻型客车 辆 32478 174909 114631
微型客车 辆 41657 270333 303792
总计中:轿车 辆 158317 721793 345124
[资料来源：中国汽车协会]
1）.轿车、轻型客车、轻型载货车拉动汽车总量增长
2003 年以来，汽车行业继续保持良好运行态势，汽车产销量继续上年的快速增长。轿车和轻型车的高速增长是推动行业保持快速
增长的主力军。
2）.轿车仍然是行业增长的龙头
轿车私人消费市场日益成熟，产品结构日趋丰富，轿车市场进一步细分，产品的多样化满足了不同层次用户的需求，这些因素促
进了轿车市场的繁荣。由于轿车产品价格逐步趋向合理，产品性价比的提高，使有购买能力的消费者增强购车的动力。由私人消费驱
动的轿车产销快速增长将继续持续。
3）.大中型客车增长乏力、轻型客车增长提速
2001 年下半年，交通部新的客运资质评定方法实施，导致城际客运车辆大量更换。目前大中型客车集中消费的动能已消失，大中
型客车行业趋于平稳发展。未来的主要增长来源于城市公交客运和旅游客运的市场需求。
综上所述：
轿车是市场份额的最大提供者，也是利润最为丰厚的市场。
重型载货车、轻型载货车、轻型客车、微型客车成为持续增长的市场，相对市场份额较大。
中型载货车虽然是一汽、二汽最为成熟的车型，但市场降幅加快，市场份额正逐步向重型和轻型转移。
重型中的高吨位是高利润提供区。
汽车零部件成为竞争焦点
民营企业和合资企业成为竞争的胜利者。中国的整车生产已经大部分“沦陷”，中国汽车产业要想获得实际的竞争力，只能从汽车
零部件做起。因为就目前的资本、技术、人才实力，要想在整车上有自己的独立知识产权有相当大的困难，而整车的发展又要得力于
中国零部件水平的综合实力的提高，因此，汽车零部件将成为中外汽车厂家竞争的焦点。
截止到 2002 年 7 月，全国零部件企业有 2813 家；销售收入 亿元，同比增长 %；去年销售收入为 亿元，同比
增长 %。2001 年汽车零部件出口额约 亿美元，同比增长 %。2000 年零部件出口额约为 12 亿美元，比 1990 年增长约 15
倍。这说明我国汽车零部件产业是一个持续发展的产业。
2001 年全年国产汽车销售总量为 万辆，保有量为 1800 多万辆，其零部件配套市场容量有 900 多亿元，售后配件市场容量
有 600 多亿元。根据汽车发展“十五”规划预测：2005 年我国汽车需求量为 320 万辆左右，保有量为 2500 万辆左右；2010 年我国汽车
需求量为 600 万辆左右，保有量为 6000 万辆左右。这又预示着我国汽车零部件市场潜力巨大。
“十五”期间，汽车零部件产业将实施“市场导向，调整结构，发挥优势，集中突破，实现同步发展，参与国际分工”的发展战略，
支持和鼓励一批优势企业、优势产品，利用高新技术，提高开发能力和制造水平，加快结构调整，形成经济规模，以推动汽车零部件
行业结构优化和产业升级，增强竞争实力，实现与整车同步发展，参与国际分工的目标。
这说明，国家对汽车零部件产业的发展方针已定。
中外合资成为汽车零部件企业的战略动向和成功模式
目前国内零部件企业技术水平落后国际水平多年，生产设备老化。
国有体制下的运做管理不能适应市场的发展。
部分合资零部件企业开始融入国际配套体系。上海纳铁福传动轴有限公司获 2001 年度福特汽车公司全球最佳供应商银质
奖；2001 年初，上海德尔福派克电气再次被美国通用汽车评为年度全球最佳供应商。
技术需求趋势
电子转向系统
汽车工业正在面临着转向技术的革命。多年来，动力转向技术主要集中在液压系统上，但是由于具有燃油消耗和物流方面的优势，
如今市场需求偏向于电子动力转向系统。根据德尔福公司的预期，到 2003 年全世界售出的车辆中有 10%装配电子动力转向系统，日本
精工株式会社（Koyo Seiko）也期望电子动力转向系统能有成指数倍的增长。据预测，到 2005 年，30%以上的新车（约 2000 万辆）将
装配电子动力转向系统。展望未来，TRW 公司预言，到 2010 年，全世界 50%以上的轿车将把电子辅助与转向系统相结合。
电子转向系统之所以获得强劲的市场增长主要是因为电子转向系统更经济、更轻、可回收且易于装配和安装。例如，TRW 公司的
电子辅助转向系统（EAS）省略了发动机与转向系统间的连接。它的移动性产品--EPHS（电子动力液压转向系统）采用无电刷电机代
替了传统的齿轮齿条转向器中的驱动液压动力转向泵的普通的传送带及带轮。
EPS (电子动力转向) 使 EAS 技术前进了一步。一个完整的 EPS 模块包括马达、扭矩传感器、电子控制单元（ECU）和控制/诊断软
件。
EAS 系统已经交付给车辆汽车商的工厂完成了全面的装配、预测试，只待投入市场。与传统的液压系统相比，电子转向系统省去
了安装转向泵、传送带轮和各种软管的麻烦，此外，电子转向系统也不需要向系统中充入液压流体。
既然像转向泵、软管和支架等零部件已经是不再需要的了，相应地贮存和装配的时间也就减少了。 TRW 的研究表明：一般来说，
装配一个传统的齿轮齿条式转向器至少需要 7 分钟，而装配一个 EAS 系统，则只需 30 秒。
尽管液压转向系统在未来的几年内仍将在全球汽车市场中占据主导地位，但是由于具有燃油消耗和物流方面的优势，世界汽车市
场对于转向器的需求将会逐步过渡到电子动力转向系统。因此，本报告既对当前的转向器市场做了分析，也对未来的电子辅助转向系
统做了展望。
花键技术
花键是汽车传动与转向装置的关键部件。我国传统的制造方式是采用铣制技术与滚压工艺加工成型。其精密、复杂齿型的尺寸精
度及粗糙度与国际标准相距甚远，成为制约国产汽车进行国际市场的瓶颈。目前我国已攻克了大模数花键冷挤压一次成型技术，并相
继研制出与之加工制造相配套的精密设备。该工艺与传统的技术相比，花键的产品性能提高了三个等级精度，原材料节省 10%，生产
效率提高 30 倍以上。经众多配套车辆的应用表明，其运行质态、承载能力、配合精度、耐磨性能和噪音均达到国际同类产品水平。
2、细分市场吸引力评价
车 型 吸引力评估
重型
2002 年以来，随着我国路面条件的改善和对车辆载重的严格控制，重型汽车中的 15 吨以上高吨位汽车
成为市场的重要增长点，斯太尔、红岩、陕汽均得到高度发展，属于高利润区域。
中型 中型汽车是我国最为成熟的车型，主要由一汽、二汽生产，但市场向重型与轻型分化加速。
载重
汽车
轻型
2003 年前 5 个月轻型车的市场同比增长 30%以上，在载重车型中所占份额最大，与重型车的际遇相同，
轻型车的增长势头会保持 3 年左右。
大型
大型客车市场容量有限，每月均在 1000 台以内，但由于各城市公交系统新旧交替，将保持增长势头，
也是相对价格不敏感区。
中型 中型市场加速畏缩，其一城际间交通逐步被大型客车取代，城市交通中巴越来越受到限制。
客车
轻型 市场增长快速而且市场占有率高。
轿车 突飞猛进的高利润增长区
3、客户需求分析
配套厂家需求分析（包括配套经销商）
车 型 需求分析 重点客户
重
型
以新产品开发和技术进步、质量稳定、驻厂服务为首要需
求。
中国第一汽车集团公司；
东风汽车公司；
重庆重型汽车集团有限责任公司；
中国重型汽车集团有限公司；
陕西汽车制造总厂。
中
型
质量稳定、价格低廉 中国第一汽车集团公司生产的解放牌
东风汽车公司生产的东风牌
载
重
汽
车 轻
型
由于厂家生产量大，所以以质量稳定、供货及时为首要需
求。
在这一区域产品同质化现象严重，价格竞争比较激烈。
北京汽车工业控股有限公司；
东风汽车公司；
跃进汽车集团公司 ；
江铃汽车集团公司；
一汽红塔云南汽车制造有限公司。
大
型
以新产品的共同研发、质量稳定、驻厂服务为第一需求 东风汽车公司；
金龙汽车
郑州宇通
常州长江客车集团公司；
辽宁黄海汽车(集团)有限责任公司；
安徽安凯汽车集团公司；
上海申沃客车有限公司.
中
型
供应商产品同质化现象严重，价格在合作占相当重要的位
置
中国第一汽车集团公司；
东风汽车公司；
江苏亚星客车集团有限公司；
常州长江客车集团有限公司；
辽宁黄海汽车(集团)有限责任公司.
客
车
轻
型
供应商产品同质化现象严重，价格在合作占相当重要的位
置
金杯汽车股份有限公司；
东南(福建)汽车工业有限公司；
安徽江淮汽车集团有限公司；
跃进汽车集团公司；
北京汽车工业控股有限公司。
轿
车
技术、工艺要求高，目前主要由合资企业供应。 上海大众汽车有限公司——桑塔纳；
一汽大众汽车有限公司；
上海通用汽车有限公司；
神龙汽车有限公司；
广州本田汽车有限公司；
经销商需求分析
通过将近十年的汽车维修市场的发展，汽车配件经销网络基本健全，正在由粗放阶段向有序阶段发展。一般规模的经销商基本上
具备较强的组货能力、现金支付水平、配送能力。
经销市场主要有以下特点：
个别规模特大的全国性批发商管理较为规范，基本实现了企业化运做，其余管理水平普遍低下；
批发价格透明，进入微利时代；
各区域市场需求量落差大，十堰、华北、华南、西南、西北是高需求区，而华中、华东需求量较小。
目前经销商需求的主要集中方面：
严格控制货物流向，降低乃至杜绝因窜货而扰乱市场价格；
做好价格升降的整体解决方案，降低因为价格变动给经销商带来的损失；
规范售后服务标准，缩短维修的周期；
4、团体用户需求分析
通过市场调查我们得知，团体客户的购买模式已进入定单式购买，由生产厂家提供可供选择的组件菜单，客户选择适合自身需要
的关键部件：发动机、动力转向系统等。客户做出的判断依据，由于缺乏对部件具体品牌在品质、服务方面的全面认识，一般由驾驶
经验丰富的老师傅给出。这说明，在最终用户中建立品牌形象将是东传市场部门的一项重要工作。
注：关于配套厂家、经销商、用户的详细需求分析和目前存在的问题，在渠道策略、品牌策略、经销商管理、大客户管理有所体
现，在此只做概括性说明。
5、国家政策对需求的影响
载重汽车属于基础设施范畴，客车需求又随国家经济变化明显，所以国家政策对汽车行业有着极其重大的影响。集中表现有：
加大基础设施建设的建设力度，为重型载重汽车提供了发展良机；
西部大开发的全面开展、到位，形成了西南、西北两个大的需求市场；
城市建设脚步的加快，加速了公交车、旅游车新旧交替的步伐。
二、 竞争研究
竞争形态
动转传动系统的配套市场和维修市场竞争形态差异较大，配套市场集中在几家技术、质量、价格相当的较大型企业，动转集中在东
传、江门、沙市等，传动轴集中在东传、格尔顿、许昌等，属于寡头竞争。而在维修经销市场则充斥着众多的竞争者，质量、价格参
差不齐，属于自由竞争。
配套市场竞争的主要特点表现在：
没有占绝对市场份额的强势品牌；
市场中产品质量相互优势不明显，基本上处于同一水平；
维修经销市场竞争的主要特点表现在：
形成了部分区域优势品牌，如上海市场基本上由湖北传动轴、十堰咸宁；
价格在竞争中占重要地位；
新近入者众多，经销商品牌开始出现；
“真假东风”、“真假十堰”造成了一定的市场混乱，蒙蔽用户。
竞争格局
品牌 主要产品 主要市场区域或客户
市 场 占
有率
主要的竞
争手段
竞争地位评述
北辰汽车转向
系统有限公司
动力转向器 四川嘉泰、柳汽乘龙、
南京跃进、汉阳汉特、三
环
沙市久隆汽车
动力转向器有限公
司
齿轮齿条式,循
环球,动力转向器
发展方向：电控
液压动力转向系列
一汽集团、东风集团、
神龙公司、上汽奇瑞、金
杯客车等
四川绵阳方向
机厂
转向器 二汽、北京吉普、长
安、一汽红塔、长城皮卡、
北汽福田
江门市兴江转
向器有限公司
转向器
南京春兰、柳汽、扬
州亚星、徐州重工
浙江世宝转向
器有限公司
转向器 杭汽、金龙
湖北省飞宁方
向机股份有限公司
转向器
东风公司、南京春兰、
常州
河南省许昌汽
车传动轴总厂
传动轴、万向节
总成
丹东黄海、宝鸡车辆
厂、新疆汽车厂、杭汽
靖江格尔顿传
动轴有限公司
传动轴、转向传
动装置及刹车调整
臂
传动轴及装置
花键冷挤压、尼龙
涂敷、凸焊，防撞
吸能转向及自动调
整臂
亚星-奔驰有限公司、
常州长江客车集团有限
公司、金龙联合汽车工业
有限公司、南京春兰汽车
制造公司、东风柳州汽车
有限公司、湖南长丰汽车
制造股份公司、郑州宇通
客车股份有限公司、内蒙
古北方奔驰汽车制造公
司、江淮汽车制造有限公
司、一汽青岛汽车厂、桂
林大宇客车有限公司、东
风汽车股份有限公司、北
汽福田车辆股份有限公
司、新疆汽车厂
丹江传动轴厂 ZQ6450,SH161
型 汽 车 传 动
轴 ,EQ140 型 汽 车
前带支架总成
以开发十五吨
以上的重型车传动
轴总成、轻型车传
动轴总成为主，形
成轻、中、重、特、
宽系列传动轴总成
生产能力，大力发
展非传动轴系列产
品
东风专底、新汽
上海纳铁福传 传动轴 上海大众、上海通用、
动轴有限公司 一汽大众、神龙汽车、广
州本田、风神蓝鸟、金杯
竞争趋势研究
在特定的市场发展阶段，决定竞争优势的因素是不断发展变化的。市场高速增长，求大于供的市场状态，生产能力决定竞争优势
和市场份额。生产能力过剩，供过于求，质量、价格、服务能力的较量就会突现出来，一方面客户提高供货能力的资格要求，另一方
面供应商之间相互压低价格，利润空间缩小。这两种市场状态明显地体现在 2002 年与 2003 年上半年的汽车配件市场。
结合对配套厂家的需求分析、经销商的需求分析和所处市场发展阶段分析，竞争优势的获得，需要在配套市场和维修市场建立不
同的优势：
市场 新 产 品 研
发
质量 价格 生产能力 服务 品牌 快 速 反 应 能
力
市场协作能力
配套 能 够
与 主 机 厂
家 共 同 进
行 产 品 的
创 新 和 革
新换代
稳定 同 类 产 品 价 格 应
趋同一水平；但能够带
来新的使用价值的产
品在一定程度上可以
蔽开价格因素
要 求 能 够
满足大批量采
购
驻点适时
服务
喜欢和有
一 定 规 模 的
供应商合作
能够满足
短 期 决 策 行
为 带 来 的 产
品变化、供货
期变化
希 望 能 够 拜
访其主机经销商，
增进客情关系；
对 团 体 客 户
和经销商的推广
能够提高市场占
有。
维修 要 求 有 一 定 的 空
间的经销政策
售后三包
反应即时
在 经 销 商 的
网络中推广能够
提高市场占有
三、战略选择
内部竞争力分析——SWOT 分析
优势 S
1、 东风品牌的认知度高
2、 近年来良好的财务状况
3、 规模化生产制造能力
4、 技术人才和技术研究能力
5、 东风汽车市场保有量较高
6、 产品平均使用寿命长，平均使用成本低
7、 经销商网络有一定基础
弱势 W
1、 供应件、加工、管理、销售成本较高（经营成本）
2、 缺乏独立的企业战略管理系统，没有实现整合、集
成的优势
3、 技术研发投入偏少
4、 产品批次质量不稳定，引起抱怨
5、 企业分配激励制度不能调动员工积极性
6、 市场营销管理观念和水平落后，没有对市场的清晰
认识、没有系统的营销计划
7、 新品开发反应慢、周期长
8、 营销管理制度不严谨存在以公肥私的可能，并造成
了一定的呆死帐
机会 O
1、 国家基础建设的力度继续加大，西北大开发
形成巨大需求
2、 重型载重车、轻型载重车的需求保持高速增
长
威胁 T
1、 国际市场的汽车动力传动系统产品供应商的进入
中国（全球采购）
2、 新资本的进入使竞争者增多，外资、民间资本、地
方政府投资
3、 城市建设成为时代主题，公交车面临新旧换
代
4、 城际客运用车水平提高
5、 服务业的快速发展形成对轻微型汽车的大
量需求
6、 国内制造业的兴旺增加了对道路货运的需
求
7、 主管部门对于超载的查罚力度加大
8、 东风汽车集团扩大服务站规模
9、 日产合作带来改革机遇和新的管理方法
10、全球采购、国际分工的大机遇
3、 竞争者各持优势，并已转化成市场优势
4、 民营企业灵活的机制，使其在成本和快速供货方面
具备优势
5、 整车厂产品生命周期缩短
6、 市场对定制产品的需求在增长
7、 东风汽车配套量波动增强
8、 合资企业在技术、工艺方面的领先表现为产品性价
比的整体优势
9、 产品相对竞争者已没有创新、领先优势
10、轿车市场已有相对稳定的供应链
业务领域优先级评估
市
场
吸
引
力
企业内部竞争力
弱
小
强
大
业务二
业务三
业务四
业务五
业务六
业务一
业务一：轿车市场
业务二：高吨位传动系统
业务三：中吨位传动系统
业务四：低吨位传动系统
业务五：高、中吨位转向系统
业务六：低吨位转向系统
战略地位确立
国内转向传动系统总成的市场领先者
由战略原则出发的战略思考
成本领先原则
“你只能核定一个市场能够接受的价格，不断提高效率，降低成本，利用规模化生产和价格差实现利润”——英特尔董事长安德鲁.
格鲁夫。
作为向顾客提供价值的供应链环节，不同于直接面向消费者的整车厂家，能够依据消费者的价值认知制订价格，撇取品牌带来的
高利润，在产品质量差异不大的市场状况下，竞争的因素更多地集中在价格上，而不是品牌，没有价格优势的产品很难获得占绝对优
势的市场份额。
目前，价格高于市场平均价格幅度太大，给东传公司的市场拓展造成了很大的障碍。形成东传公司高价格的主要方面有：
固定采购路线，价格平均高于市场 20%，甚至 30%，是生产成本居高不下的主要原因；
成本核算不科学，固定成本摊消过高；
计划管理体制带来的高管理成本；
销售费用高；
在相对成熟的产品领域，扩大生产，提高效率，降低成本，以具有竞争力的价格开拓市场，是东传公司欲获得市场领先者的必然
选择。
差异化原则
差异化就是要建立与竞争对手不同的竞争优势，以实现比竞争对手高的利润空间。基于对动转传动系统竞争环境、行业特征的研
究，东传应建立以下差异化优势：
产品差异化 产品差异化集中体现在创新的差异化、高稳定质量的差异化。我国汽车行业正处于蓬勃发展的成长期，客户需求
的个性化，产品生命周期缩短，致使对新技术运用的速度加快，产品的创新能力是成为主机厂家整体方案提供者和可靠的战略合作伙
伴的前提条件。
和东传公司一样，其他动转传动系统生产厂家也面临着高稳定质量的挑战。稳定的质量水平与产品的创新能力同样是成为主机厂
家整体方案提供者和可靠的战略合作伙伴的又一前提条件。
服务差异化 主机厂家与经销商对服务的要求差异很大，东传应该针对不同的客户群体提供不同程度的服务。
目前各配件厂家对主机厂家的服务方式主要有驻点服务、三包服务、在当地设置仓储库存，均属于保障服务范畴，并不能够提供
增值服务，不能给客户新的价值。
我们将服务按照售前、售中、售后来划分。在我们对主机厂家进行调研时，客户均提出了定时的技术交流、共同进行产品开发、
创新的需求；同时提出了让我们拜访主机销售经销商请求，以减少销售难度。
所以，对主机厂家的服务战略可以表述为：加强售前服务，保证售中服务，加快售后服务。
经销商在服务上的抱怨集中在售后服务环节，部分经销商反应返修的动力转向器周期过长、返修后无法销售的问题，影响到大力
销售的信心。造成这样状况的原因主要是东传传统的销售观念，没有重视经销商。目前，汽车配件的购买主要是经销商导向，经销商
由于产品知识不足，并不能给下级批发商、最终用户提供专业的意见，造成一定的销售难度。
所以，对经销商的服务应该重视起来，加快售后服务，加强知识培训。
市场推广的差异化 目前，汽车配件市场的营销处在较低水平上，过分依赖人员推广。通过市场调查我们发现，通过整体市场
推广，可以获得在品牌认知、提高产品接受度、增强销售信心等多方面的市场优势，并集中表现为销量优势。
市场推广的差异化可概括地表述为：
对主机厂和经销商的技术推广；对主机经销商、配件经销商的产品知识推广；对客户、最终用户的品牌推广；对经销商推行市场
协作制，帮助消费者扩大市场范围，精耕细作。
聚焦原则
目前，东传的营销战略中，没有运用聚焦原则这个有力的武器，资源分散，没有重点，平均用力。缺乏对高吨位传动轴、中高吨位
动力转向器等高利润产品的大力开发和针对性的市场开拓；在集中的市场区域，如西南、西北等市场区域单兵作战，没有充分挖掘市
场潜力；只对极少数主机厂家实现了驻厂服务，不能对重点主机厂家提供从产品研发创新到及时售后服务的全方位服务，而且对全国
重点汽车厂家的开发力度不够，对重点经销商照顾不够，甚至不清楚其经销网络，货物流向，没有市场协作，任由自由发展。
所以，聚焦原则的运用对东传公司将是一次在战略水平上质的飞跃。可以总结为：对高利润产品的聚焦；对集中市场区域的聚焦；
对重点主机厂家、重点经销商的聚焦。
战略选择
以提供高性价比的产品为核心竞争力。
通过聚焦高利润产品，聚焦集中市场区域，聚焦重点主机厂家和重点经销商，达到整体市场及资源的合理部署。
以提供新品研发、产品创新、批量生产、及时供应以及售前、售中、售后的全方位服务，来获得主机厂的稳定生意；以加强
市场协作制和产品知识推广，实现经销市场的增量。
对最终用户进行品牌形象的传播，逐步建立对“东传”品牌的认知，实现销售拉动。
战略组合部分战略组合部分
一、 目标市场战略
二、 产品战略
三、 价格战略
四、 渠道战略
五、 服务战略
六、 组织战略
目标市场战略专题
由于市场细分、细分市场的评估在战略制订部分已经包括，本专题主要讨论配套市场与维修经销市场的战略地位、营销战略指导
下的主要策略运用。
配套市场与维修市场的战略地位
配套市场与维修市场的战略地位的确立，对公司战略目标的实现，战略部署有着十分重要的作用。配套市场与维修市场的比较有
如下优势：
1. 配套市场占绝对优势的市场容量，且相对集中
2. 部分配套市场利用产品优势可以赚取高利润
3. 与主机厂家的战略合作伙伴关系的确立，可以建立稳定的生意关系
4. 维修经销市场还没有形成有序的市场竞争环境，管理难度大
5. 配套市场是维修市场的先导
综上所述，配套市场的优异表现是市场领先者地位目标的确立的必要条件，确立配套市场第一的战略取向同时也是东传发挥技术、
生产优势的集中表现。
营销战略指导下的主要策略运用
分级管理
分级管理就是依据市场潜力、市场成熟度对不同的客户、不同的区域市场进行分级别管理，在人员配置和市场力度两方面有所侧
重、有所先后。
对维修市场的分级管理：
级别 策略 区域市场 细分市场评估
西北 2002 年销量： 2003 年预计销量：，增长率：
华北 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：
西南 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：
A
取消省级独家经销制，加
强对二级市场的渗透和把控，
全力推行市场协作制
十堰 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：
中南 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：
华南 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：B
取消省级独家经销制，加
强对二级市场的渗透和把控，
适当配置资源和人力。 华东 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：
C 采取省级独家代理制 东北 2002 年销量：2003 年预计销量：，增长率：
对配套市场的分级管理：
级别 策略 客户
A
大力开拓市场价值高的新客户
单兵作战到团队作业
B
维持现有人力投入，提高客户满意度，在竞争对
手中强占份额
C
着眼已有产品的适应性供应，保证供货期、售后
服务的基本服务
单兵作战到团队作业
单兵作战在市场渗透度和客户管理两方面均存在弊端。
单兵作战极易受到个人知识背景、心态的制约。对于工业产品的配套业务，没有丰富的产品知识就缺乏了与客户技术人员、工程
人员充分沟通的语言，仅具备了销售的外在素质是不够的；配套销售属于顾问式销售，一个重要的特点就是客户是团体决策，需要按
照客户的采购流程进行业务适应，需要按照客户的权利表进行公关，一个人精力和能力的限制，在开发周期和客户满意都存在制度上
弊端。在另一方面，对重点客户单兵作业，容易造成个人和公司在市场权利分配上的较大差距，公司无法把握客户的真正决策变化，
存在损害公司利益的可能性。
由于单兵作战造成的信息不全、不准，有潜力的客户没有得到很好的开发的现象已经到了非常严重的地步，成为 2003 年上半年
销售业绩下降的重要原因之一。
ARS 原则
集中 ARS——区域市场第一战略，它是指通过 ABC 法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手
倍的人力物力和才力，建立样板市场，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，
再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额。
产品战略专题
营销战略指导下的产品战略
产品 SWOT 分析
产品定位
产品益处组合——FABE 表
新产品、新技术研发方向
专项探寻
1. 关于产品质量问题探寻
2. 关于成本问题的探寻
3. 关于产品改进和新产品开发的流程与组织探寻
营销战略指导下的产品战略
在提供高性价比产品的使命指导下，集中科研力量开发高利润产品系列，在国内最早实践国际通行的技术标准，成为获得客户满
意的高性价产品的代表。
当前对产品的改进应致力于以下两方面：
—产品质量的稳定性
—产品成本的逐步降低
产品 SWOT 分析
优势
1、东风商用车近 20 年，高于 70%的稳定配套经验；
2、具备国内最大的动转传动系统生产能力；
3、拥有完备的检测系统设备；
4、拥有雄厚的技术研发能量；
5、东风汽车技术进步的最先收益者。
劣势
1、质量管理水平下降，质量的不稳定性浮出水面，并严重
影响到销售；
2、产品设计、新技术的运用已落后与部分竞争对手；
3、新产品研发流程复杂、职责界定不清，效率低下；
4、科研、生产、营销整合效果差，科研、生产部门远离市
场；
5、一线工人平均年龄小，缺乏经验和敬业精神。
机会
1、汽车零部件的合资大幕开始拉开，提供了引进先进的机
会；
2、竞争激烈推动了技术的进步；
3、新的生产基地的建成，进一步加强了生产能力。
威胁
1、民营企业、合资企业利用先进的管理理念、方法在质量
的稳定方面已经超越东传；
2、“真假十堰、真假东传”使产品在市场中的认知混乱；
3、行业没有专利保护，抄袭现象严重。
产品定位：高性价比产品的杰出代表
产品益处组合——FABE
产品型号 F A B E
F ， 是 指 特 征 （ feature ）， A 是 好 处 、 优 势 （ advantage ）， B 是 顾 客 的 利 益 （ benefit ）， E 是 保 证 的 证 据
（evidence）。
新产品、新技术研发方向
参考“技术趋势研究”
专项探寻
关于产品质量问题探寻
不容忽视，我司产品现在面临着重大的质量挑战，突出表现为：发卡、漏油、轻重不一，更为严重的是故障率相当高。通过内访
和外部市场调查，我们认为主要原因表现为：
1. 企业没有质量文化；
2. 一线操作人员平均年龄小，缺乏对工作的热爱，责任心不够；
3. 原料质量影响到总成质量；
4. 连年的产量压力，将工作重点转移到增加产能上，一定程度上忽视了质量，形成惯性和坏习惯；
以下是对解决措施的探寻：
建立以“严格、责任、荣誉”为理念为核心的质量文化,建立质量文化体系；
一线管理人员和工人代表巡回拜访客户，听取客户心声；
反聘已离职的老技术人员，实行“第三只眼”的现场监督管理；
对质量责任的界定进行倒推，增加供应商的质量压力。
关于成本问题的探寻
由高成本带来的高价格，在一定程度上影响了我们的销售实现，不利于市场开拓，同时使我们的毛利率处在较低的水平。
高成本的原因：
1. 采购成本高；
2. 管理成本高；
3. 成本核算不科学，不能反映实际成本；
4. 销售成本高，只有市场份额任务，没有利润导向。
成本降低的解决步骤：
1. 组织建立、制度保障：由公司领导直接领导组成“全面成本管理小组”，由研发、生产、质量部门代表参与，对降低成本有较大
贡献的部门和个人给予奖励。
2. 全面成本分析：进行全面成本研讨，包括影响成本大小的各个环节和方面，列出成本构成明细，逐项讨论，寻找成本降低的
措施。
3. 重新制定成本核算方法。
4. 实行对销售费用的考核。
关于产品改进和新产品开发的流程与组织探寻
问题存在
目前产品改进和新产品开发方面主要存在周期过长，反应慢的突出问题。
原因探寻
产品改进和新产品的开发完全由科研部门承担和科研部门与营销部沟通不畅是目前存在问题的根源所在。
问题解决
1. 组织建立： 成立产品改进和新产品开发小组。公司领导直接负责，由营销公司产品经理、产品科、技术科组成。
2. 在营销公司成立市场部门，设置产品经理岗，对产品改进和新产品开发负责。
3. 科学流程的确立。
4. 制度保障：建立产品改进和新产品开发奖惩制度。
价格策略专题
主要内容：
营销战略指导下的价格战略
产品价格组合策略
专题讨论：关于高价位的理由诉求
一、 营销战略指导下的价格战略：
9 种质量/价格战略
我们现行的价格策略——高价战略。
我们的价格策略方向：由高价战略到溢价战略；由溢价战略到高价值战略。
由高价战略到溢价战略
首先要致力于产品质量的完善和提高，适用于溢价战略；
由溢价战略到高价值战略
随着生产规模的扩大和生产的熟练程度的提高，适用于高价值战略。
价 格
高 中 低
高 1．溢价战略 2．高价值战略 3．超值战略
中 4．高价战略 5．普通战略 6．优良价值
产
品
质
量 低 7．骗取战略 8．虚假经济战略 9．经济战略
二、产品价格组合策略
产品系列 市场策略 价格策略
高吨位传动轴 撇取高利润 溢价战略
中低吨位传动轴 强占市场份额 高价值战略
中高吨位动力转向器 撇取高利润 溢价战略
低吨位动力转向器 强占市场份额 高价值战略
专题：关于高价位的理由诉求
针对我司产品价格较高，以下是价值体现的具体方面：
即时服务的客户便利
高效率作业、全方位安全措施、吊重大等产品优势
针对竞争对手弱点的整体解决方案：分析竞争对手的弱点，提出针对性强的解决方案，及其它增值的强项。
客户成本分析：
1、 产品寿命长，分摊成本低；
2、 效率高，节约人力、时间；
3、 耗油少，使用成本低
渠道战略专题
主要内容：
渠道现状 SWOT 分析
问题与思考
营销战略指导下的渠道战略
渠道现状 SWOT 分析
优势
1、在渠道权利较量中凭借企业品牌优势，占据主导地位；
2、建立了覆盖率较高的经销网络；
3、东风汽车完善的全国服务站网络。
劣势
1、窜货现象严重；
2、经销政策执行不彻底，随意性大；
3、渠道中应收帐款比率高；
4、独家经销商质量不高，经销商的选择存在问题；
5、与经销商停留在简单的买卖关系，没有服务意识；
6、几乎没有市场协作，缺乏对二级市场的掌控。
机会
1、汽车零部件经销市场的不断成熟，不规范操作者、实力
弱者逐渐退出；
2、东风服务站全面改制，灵活的体制将带来业绩的大幅增
长。
威胁
1、北辰对渠道成员及时的售后服务，取得一定的优势；
2、渠道中“真假十堰、真假东传”，多以低价冲击市场。
问题与思考
由以上分析，现行渠道中存在问题最大的是在对经销商的管理和渠道服务上；合理且充分地利用好现有东风服务站将对东传的经销
网络起到重要的作用。
营销战略指导下的渠道战略
对现有经销商进行资格的重新审定和评估，配合全面推行新的经销商管理制度。按照分级管理的原则，对不同的市场区域施行不同
的渠道模式，在重点市场全力推行市场协作制，加强对二级市场的渗透和把控。向经销商推出“快速服务通道”，提高售后服务的及时
性；对渠道成员进行高频次的产品知识推广。
级 别 渠 道 策 略 区域市场
西北
华北
西南
A
取消省级独家经销制，加强对二级市场的渗透和把控，
全力推行市场协作制
十堰
B 取消省级独家经销制，加强对二级市场的渗透和把控， 中南
华南适当配置资源和人力。
华东
C 采取省级独家代理制 东北
关于如何进行经销商管理详见《经销商管理》
服务战略专题
主要内容：
服务现状 SWOT 分析
问题与思考
营销战略指导下的服务战略
服务现状 SWOT 分析
优势
营销系统已建立起服务观念，普遍认识到服务的重要性；
劣势
1、经销商对返修动转的周期和再销售抱怨严重；
2、售后服务的流程不畅；
3、售后服务制度不严谨，服务质量随意性大；
机会
营销公司成立，将进行服务流程的再造工程；
威胁
北辰对渠道成员及时的售后服务，在十堰市场取得了一定
的优势；
问题与思考
服务存在的滞后、怠慢问题，已严重的影响到经销商的信心和利益，北辰更借“快速更换”的服务取得一定的市场优势。东传服务流
程、制度已经到了刻不容缓的变革时刻。
服务不仅仅是服务部门的事情，也不仅仅包括售后服务的环节。整体方案的提供者，可靠的战略合作伙伴均要求东传在售前、售中、售
后的全方位服务有优异的表现。营销公司的成立，是全方位服务、整合服务观念塑造的契机，也是服务流程再造、服务严格制度化的
革命时刻。
“巡回服务回访”被证明在汽车零配件行业是卓有成效的战略手段，一方面达成对服务标准的一致意见，另一方面会将普通问题的处理
在经销商环节得到解决。
营销战略指导下的服务战略
塑造全员服务观念，再造全方位服务流程。
对经销商推行“快速服务通道”和“巡回服务访问”两大工程；对主机厂家建立售前、售中、售后完整的服务体系。
关于具体的策略方案会在《服务流程与制度》、《大客户管理》有详尽的表现。
2022 年 12 月 19 日星期一 16:08:41
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