MTP
经理人管理技能训练
------管理技能与领导力提升
MANAGEMENT TRAINING PROGRAMMANAGEMENT TRAINING PROGRAM
张习宁张习宁
二零零九年二零零九年
教室公约
准时出席；
全程参与，中途不离席
教室内请勿吸烟；
请关手机静音或关机
增强学习效果的方法
1、100%参与；
2、勇于分享与表达；
3、注重伙伴关系
4、写笔记与行动承诺；
5、做活动时全神贯注
经理人角色认知与转变
不称职的经理人
自己不能有效转换
缺乏管理技巧与艺术
心态与组织要求有差距
中层管理者的位置
决策者
中层
员工
管理者的位置
管理者是经营者的替身
所以管理者应持有经营者的自觉和意识
经营者想什么?
如何提高竞争力如何提高竞争力
怎样满足客户怎样满足客户
花最少钱办最多事花最少钱办最多事
外部环境经常外部环境经常
改变改变
客户需求不断改变客户需求不断改变
员工工作动机员工工作动机
改变改变
谁是客户谁是客户??
内部客户内部客户供应商供应商
分销商分销商
外部客户外部客户
真理的瞬间
瞬间瞬间
FLASHFLASH
细节细节 全员全员
EVERY BODYEVERY BODY
瞬间决定生存瞬间决定生存 竞争源于细节竞争源于细节 全体人员的要求全体人员的要求
• <真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.
优质客户服务需要
不厌其烦的
强化客户观念和落实每个细节
1、执行命令
2、信息的反馈
3、完成业绩
1、自觉报告你的工作进度---让上司知道；
2、对上司的问题、有问必答，而且清楚---让上司放心；
3、充实自己、努力学习、了解上司言语---让上司轻松；
4、接受批评，不犯第二次错误---让上司省心；
5、不忙的时候主动帮助别人---让上司有效；
6、毫无怨言地接受任务---让上司舒心；
7、对自己的业务主动提出改善计划---让上司进步；
理念构想
行动方法
激励鼓舞
监督追踪
结 果
过 程
领导 – 做对的事
挑战/改变
维持秩序
长远目标
短期规划
创新冒险
谨慎解危
管理 –把事情做对
人 事
计划计划
组织组织控制控制
效能
愿景愿景 决策决策
沟通沟通
对人的领导与对事儿的管理
效率
经理的职责我是否够格当经理？
通过沟通、协调、合作完成部门目标
换位思考、学会感恩
员工的工作环境
员工的工作技能
员工对待工作的态度
员工的职业发展与规划
1、学习提高 2、身体
3、朋友 4、自我奖励
经理人的素养
管理者的动态角色
三个效应：1、职能模块的捆绑式效应
2、部门职能的组合式效应
3、部门注重面向组织战略
角色转变：1、上看
2、外看
市场部经理 办公室主任
总经理
财务部经理人力资源部经理
绩效主管培训主管招聘主管 文化主管
1
2
1、授权、借力
2、不缺制度、标准
3、执行制度，严把标准的决心
4、情绪自控力
报酬权
典范权
专家权
强制权
合法权
能够激励、并带领他人一起
去实现共同目标。鼓舞士气、
指引大家展望未来
Henry Ford never said: “I want this done.”
He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益，
而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
领导格言
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有
德无才，培养使用，有才无德，限制使用
经理的素养
27
•• “德”：1、上进心、敬业精神、责
任感（责任心、上进心、事业心）
•• 2、胸怀、眼界、大局观
•• 3、自知之明、超越自我
•• 4、公正、廉洁自律、谦逊文明
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•• “才”：
•• 1、敏锐的洞察力
•• 2、富有创新精神
•• 3、善于总结提高
•• 4、强烈的务实精神
•• 5、带出一支过硬的队伍
管理有技巧 千锤百炼
管理无技巧 重在做人
团队建设与管理
基于经营战略的人力资源战略
经营战略经营战略
Business StrategyBusiness Strategy
资金战略
Financial Strategy
技术战略
Technical Strategy
人力资源战略
HR Strategy
短期效益 中期效益 长期效益
• 请分析
–舰队
–登山队
–球队
– F4
– ……
• P urpose
• P lace
• P ower
• P lan
• P eople
–自主性：自主、自动、自发
–思考性：每个人都思考
–合作性：衔接断层
–创新性
共同的价值观（目标）共同的价值观（目标） 周密的计划周密的计划 团队士气团队士气
步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通
过程控制过程控制 核心的领导核心的领导 相互协作相互协作
分工明确分工明确 相互信任相互信任 相互尊重相互尊重
公平公正公平公正 各取所长各取所长 积极的心态积极的心态
集思广益集思广益 经验总结经验总结 敬业精神敬业精神
灵活创新灵活创新 承担责任承担责任 学习进取学习进取
• 核心领导
• 共同目标
• 周密计划
• 分工合作
• 有效沟通
• 过程控制
团队阶段式管理—实战课程
前阶段 阶段2
震荡
阶段3
规范化
阶段4
执行
5阶段
解体
阶段1
形成
形成 磨合
规范
执行 转变
顺从
阶段II 阶段III
阶段I
成功/
复杂性
时间/努力
团队阶段
开始阶段困惑阶段
成型阶段 行动阶段
愿望
能力
-愿望
-能力
团队发展的五个阶段及工作指导对策
1、开始阶段
营造良好的环境
创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）
使成员感受到乐趣
验证可行性
制定目标、选择开始的地点
开展培训班
2、困惑阶段
鼓励沟通，正确对待失败
架设交流的桥梁
发现冲突、正确处理冲突
信息共享、建立保持双向信息沟通
参与式的管理
3、成型阶段
加强领导
培养解决问题能力的技能
鼓励小组问题的解决
有限的自我指导
培养个人的新技能
成员间进一步相互了解（长处和短处）
4、行动阶段
明确团队目标
强调团队协作
授权
召开检讨会议
较强的人际技巧
注重与其他团队间的合作
5、团队阶段
自我管理小组
相互信任
鼓励员工发展
发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序
上级领导支持
培养奉献精神
第一阶段
感觉差异
第二阶段
渐入佳境
第三阶段
纯熟默契
有效激励技巧
激励的基本概念
激励的定义
“让其他人做你想要他们做的事的过程
”
调动积极性
（一）探询管理激励源头
（二）有效激励机理分析
（三）综合运用激励模式
高效的管理激励方法
• 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机
（Motivation）
生理需求生理需求
安全需求安全需求
社会需要社会需要
尊重需求尊重需求
自我实现需要自我实现需要
1.管理人性假设
2.强化理论
3.双因素理论
4.期望理论
5.公平理论
6.目标与情境认知
（二）管理激励机理分析
• Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理
论与Y理论
--- X--- X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会
逃避工作逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措
施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y--- Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行
自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且
会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而
不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力
管理激励机理之一：人性基础
强化理论
管理激励机理之二
双因素理论
管理激励机理之三
期望理论
管理激励机理之四
公平理论
管理激励机理之五
目标情景设置
管理激励机理之六
1. 物质与利益激励
2. 地位与权利激励
3. 信念与文化激励
（三）综合激励模式
收入激励
岗位工资
年终奖金
职务消费
福利补贴
股权激励
股 票
期 权
物
质
激
励
安逸的目标
人际关系的目标
追求肯定及地位的目标
权力的目标
自主、创新与成长的目标
中基层管理者
授权参与
自我管理
指导发展
工作设计
高层管理人员
总裁
CEO
战略决策委员会
独立董事
对事：严格、认真、主动、高效
待人：平等、信任、欣赏、亲情
文化治
法 治
人 治
文化激励是
最高层次的激励!
等级差别
能力差异
收益差异
常用的激励方法
1、目标激励
“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强
2、评判激励
评判激励要求实际、及时、中肯，根据正确的标准和价值
观
3、表率激励
领导者以身作则是无声命令，目标能激励下属的积极性
常用的激励方法
4、逆反激励
向员工提示相反结果，而结果则是他们无法接受的，
从而向着既定目标前进
5、许诺激励
许诺的内容、范围要准确，要掌握分寸、恰到好处
6、危机激励
“人无远虑、必有近忧”不断强化危机意识
常用的激励方法
7、尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业小
人物和善待员工
8、参与激励
建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高主人
翁参与意识
9、荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励、如会议表彰等
常用的激励方法
10、竞争激励
提高员工内部之间、部门之间有序平等竞争，优胜劣汰
11、文化激励
企业的未来代表了企业存在的理由，未来组织所能达到
的一种状态
12、感情激励
多对员工的生活表示关心、如记住员工的生日
因人而异----不同的人有不同的主导需求
因环境而异----环境会刺激需求
因时而异----同一个人在不同的阶段需求不
同
沟通管理
为了设定目标，把信息思想和情感在
个人或群体间传递，并达成共同协议
的过程
沟通的类型
沟沟 通通
语言沟通 非语言沟通
口头 书面 身体语言 语气语调 环境暗示
表
情
姿
势
动
作
空间
距离
影响沟通的关键要素
技巧
态度
环境
1、价值判断----对旁人的意见只有接受与不接受
2、追根究底----依自己的价值观探查别人的隐私
3、好为人师----依自己的经验提供忠告
4、想当然耳----根据自己的行为与动机衡量别人
的行为动机
随时性 – 我们所做的每一件事都是沟通
双向性 – 既要收集信息，又要给予信息
情绪性 – 接收信息受传递信息的方式所影响
互赖性 – 沟通的结果和质量是由双方决定的
将要进行….
沟通技巧—听、问、说
听—设身处地
倾听的技巧
1、倾听的特征
2、倾听的层次
3、倾听的技巧
4、有效倾听的行为技巧
你是否有以下倾听时行为？
冷酷心
同情心
同理心
积极的倾听的原则
积极的倾听有三个原则：积极的倾听有三个原则：
1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点
2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的（听
完之后要问）
3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话（一定要
让对方把话说完）
有效倾听行为
沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金
问
问题的种类 开放型问题开放型问题
封闭型问题封闭型问题
诱导型问题诱导型问题
封闭式询问
定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个
主题明确地回答是或否的一种问话方式。主题明确地回答是或否的一种问话方式。
目的
获取沟通对方的确认；
在确认点上，发挥自己的优点；
引导对方进入你要谈的主题；
缩小主题的范围；
确定优先顺序
开放式询问
开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥，开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥，
阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。
目的：
取得信息；
让沟通对象表达他的看法、想法。
诱导式询问
诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上
自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。
• 语言文字 7%
• 语气语调 38%
• 肢体语言 55%
（表情、手势、眼神）
1、有明确的沟通目标,且不要忘了;
2、重视每一个细节；
3、设身处地、针对不同对象
4、抛却成见
5、对事不对人（只谈行为、不谈个性）
6、充分理解所沟通的内容
各级沟通的原则与技巧
• 明确表示出尊重、关心下属的态度；
• 对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时
适当意见；
• 同下级一道寻求解决问题的方法；
• 关心下属的发展；
• 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；
• 尽量不要以领导的权威来完成会议；
• 应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、
和谐、积极的工作氛围；
下级同上级的沟通总则
积极的态度；
严格认真的工作作风；
主动沟通，不要以为上级知道一切；
开放的思维和团队精神；
服从行政级别制度、尊重上级。
下级同上级沟通细则
接受任务
听取指导和改进
提出意见和汇报
3836
接受任务
确认
- 紧急程度；
- 执行方案或如何执行方案；
- 需要的资源；
- 项目所涉及的执行者；
- 其他合作执行者的角色和责任；
- 可能出现的困难、问题及解决方案。
沟通
- 首先大致理解任务内容、目标及执行安排；
- 然后提出对于上级的希望和需求；
- 如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或
提出力所能及的建议；
- 如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能
否完成任务；
- 最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预
期结果、可能的困难及对策等关键问题；
- 对于上级的支持表示感谢。
跟进
- 根据实际需要或事先约定的核查点同上级
保持沟通；
- 如果出现意外或问题，立即同上级沟通，
共同寻找解决方案；
- 任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时
最容易出现问题！
自己不明确工作，就草率接受；
尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程
度、预期结果等方面讨论并达成一致；
不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如
果一定要执行，则要明确你可获得哪些有
效资源的支持。
接受重要任务时要查看自己的时间与状态；
项目进展中，如果确实需要拖延，则
要尽早安排第二时间，并主动通知上
级；
如果出现你无法解决的问题，务必要
寻求上级支援，切不可因为怕被责备
而隐瞒问题，否则后果将不仅仅是责
备，而是责任！
沟通
- 听取上级提出存在的问题，如实谈出你
的看法；
- 留意上级对于所谈事情的关注程度；
- 同上级制订改进方案和计划，并确定改
进的衡量指标和期限；
- 表示你对于改进的信心和你对于改进将
尽全力。
跟进与核查
- 确认整改计划与目标，并提出所需支持
- 然后要立即采取改进行动；
- 当问题再次出现时，要立即沟通，并再
次探讨解决方案；
- 进行必要、及时的核查；
- 继续表示你对于改进的决心和信心。
要
- 提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间；
- 提出意见同时提交书面文件；
- 不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案；
- 不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做
出决策；
- 听取上级反馈意见，必要时予以解释；
- 同上级确认核查的时间；
- 感谢上级的关注。
不要
- 纠住枝节问题不放；
- 过于关注个人利益-这容易使上级怀
疑你的动机而降低接受度；
- 急切希望得到承诺；
- 表示出对于公司未来前途的消极态
度。
情景领导艺术
• 领导行为研究
– 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类：
• 主导型 – 让下属做事儿
• 尊重型 – 尊重员工
– 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：
• 员工导向 – 让员工有自我发挥的余地
• 工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务
诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）
弹性—灵活自在地使用不同的领导型态
建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此
的需要达成共识
1.诊断 愿意并有能力依阶段来评估部
属在每一发展阶段上的需要，
进而决定何种领导型态最适合
目前的目标或任务
2.弹性 灵活使用不同领导型态的能力
3.建立伙伴
关系/约定
领导型态
与部属就实现个人与企业组织
的目标所需要的领导型态取得
共识
情景领导三种能力
员工状态的评价标准
Readiness
诊断技术：下属的成熟度如何
衡量员工发展层次的两把尺子
员工发展的四个层次
各阶段员工的特点与需要
员工发展层次的案例诊断
任务和目标
想不想做
会不会做
两种因素影响下属能否完成工作
工作能力
1.知识
2.技能
3.经验
工作意愿
1.信心
2.动力
衡量员工发展层次的两把尺子
低
工
作
意
愿
高
高 工作能力 低
D3 D2
D4 D1
1、他的工作热忱以及他的可引入的技能被肯定
2、明确目标
3、知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么
4、实务训练
5、行动计划—有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做
6、工作的优先顺序
7、规范、权限、责任
D2的需要
1、明确目标
2、远景
3、经常得到有关工作成果的反馈
4、有进步时得到赞扬
5、知道某些事为什么那么做的理由
6、有机会讨论他/她顾虑的问题
7、参与制定决策与解决问题
D3的需要
1、一位平易近人的老师或教练
2、有机会表达他的顾虑
3、得到支持与鼓励、去发展解决问题的技巧
4、客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心
5、达成目标的障碍被清除
D4的需要
1、变化与挑战
2、一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者
3、自己的贡献得到感谢
4、自主及权威
5、受信赖
两种不同的领导行为
四种不同的管理风格
管理风格案例研究
弹性使用四种领导风格
领导风格：选择你的风格
• 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行
为的方式
–当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不
同行为而受到不同的影响
• 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领
导者能否成功的因素
• 领导的行为大致可以分为两类
• 工作行为定义
–领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们““该做该做
什么什么””，，““如何做如何做””，以及何时、何地、由，以及何时、何地、由
何人完成何人完成
• 具体表现
11、目标设定；、目标设定；22、组织安排、组织安排
33、确定时间进度、确定时间进度 44、指导、指导 55、控制、控制
做什么
为什么做
什么时候完成
在哪里找到资源
谁可以提供帮助
怎么样去做
花多少钱
如何给下属布置工作
• 支持行为定义
– 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协
助、激励和给与社交支持的行为
• 具体表现为
问 、有效倾听、
鼓励互动、提供反馈
支持
1
23
4
支支
持持
行行
为为
指挥行为指挥行为 高高
高高
低低
• 告知
– 提供细节内容-谁、什么、何时、何
处及如何
– 角色定义
– 以单向沟通为主
– 由领导作决定
– 细密的监管并负责
– 一步步的指导
– 维持简单并明确
有效的
• 告知
• 指导
• 指示
• 建立
无效的无效的
•• 苛求苛求DemandingDemanding
•• 贬低贬低DemeaningDemeaning
•• 专横专横DominatingDominating
•• 批评批评AttackingAttacking
• 推销
– 提供：谁、什么、何时、
何处、如何及为什么
– 解释决策并给予对方要
求澄清的机会
– 双向沟通
– 由经理做决策
– 通过问问题来确认其能
力水平
– 肯定员工的小小进步
有效的
推销
解释
澄清
说服
无效的无效的
•• 操纵操纵ManipulatingManipulating
•• 说教说教PreachingPreaching
•• 防御防御DefendingDefending
•• 合理化合理化RationalizingRationalizing
• 参与
– 鼓励员工提供建议
– 积极的聆听
– 由员工自己作决定
– 双向沟通和参与
– 支持敢于承担风险
– 称赞工作表现
– 褒奖并建立信心
有效的
参与
鼓励
支持
授权
无效的无效的
•• 施舍施舍PatronizingPatronizing
•• 安抚安抚PlacatingPlacating
•• 屈尊屈尊CondescendingCondescending
•• 安慰安慰PacifyingPacifying
• 授权
– 授权工作
– 描述大环境
– 由员工做决定
– 相对宽松的监管
– 监测员工的活动
– 强调结果
– 维持可接触
有效的
授权
观察
委托
指派
无效的无效的
•• 遗弃遗弃AbandoningAbandoning
•• 倾卸倾卸DumpingDumping
•• 回避回避AvoidingAvoiding
•• 退缩退缩WithdrawingWithdrawing
都需要设定目标
都需要注意观察并跟踪下属的绩效
都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予
反馈
四种教练风格的共同特点
四种教练风格的弹性运用
因时而议
因人而异
因事而议
