中高层管理团队培训
• 何为管理者？
拥有相应的 权力 和 责任 ，具有一定管理
能力从事现实工作中的团队。一个团队的建设与
成绩是管理者职业技能的重要体现。
• 中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精
神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥
各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。
• 高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织
与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好环境的创造和重大决策的正
确性 。
中层的挑战
• 挑战一：变革
• 挑战二：角色
• 挑战三：心态
• 挑战四：工作压力
• 挑战五：不理解
• 挑战六：职业发展
• 挑战七：管理
• 挑战八：职业道德
• 你是一个成功的人吗？
• 不是！
• 你是一个失败的人吗？
• 更不是！
• 那你是一个什么样的人呢？
• 我是一个在路上的人！
• ……
• 一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，
是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有
所估计的人！
挑战一：变革
• 这是一个巨变的时代！比如：
• 有人说，这是一个“十倍速”的时代
• 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代
• 有人说，这是一个“学习型组织”的时代
处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更
幸运。
• 然而，有的中层经理却；
• 缺乏进取心
• 不学习
• 有些中层经理认为自己什么什么毕业，
，什么什么学位，“学富五车，才高八斗
”，“空负一身匡国济世的本事而公司不
用”，还用得着学习？
• 等、靠、要
• 自认为“中层中层，一事无成”。
• 局限思考
• 我们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自
己的眼光、看问题的出发点、责任范围、
处事问题的方式，都局限在一个狭小的范
围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了
自己部门这“一亩三分地”之外，公司未
来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统
不了解。
• 自以为是
• 自以为了不起，谁也不如自己。
• 总觉得自己是对的、正确的，别人的是错
的，不正确。
• 自以为是，自以为是掌握“绝对真理”
，恰恰是一种抱残守缺的表现。
• 庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。
• 不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。
挑战二：角色
• 中层经理在组织中的角色是什么？
• 一个出色的中层经理，应当是“经营者
的替身”，代表高层对某一个部门、一个
项目实施有效的管理。
• 一个出色的中层经理，应当是其他中层
经理的“供应商”。出就是说，公司里有
其他部门，其他同事是自己的“内部客户
”。
• 一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、
领导和教练。
• 可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错
位、甚至角色扭曲：
• 角色错位
• 忙就是好
• 一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙
人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类
中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又
好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里
这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？自己
是否学习？自己是否给员工做系统的培训，这样
的培训是否对员工有用？
• 有些中层经理“官不大，僚不小”。中国
历史和现实中的“官本位”对许多人危害
较深，中层经理也不例外。
• 对上层领导总是说好听的话？
• 一问起来总是好着呢。一说起来就是没问
题，总是拍胸脯做事，遇到尖锐的问题，
总是拐弯抹角，或者避而不谈，完了私下
议论纷纷，这样解决问题吗？这样能有业
绩上的改变吗 ？
挑战三：心态
• 作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。
• 处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇
到以下挑战：
• 心浮气燥
• 这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见
的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的
利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不耐
烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不
属于自己的利益或目前不应获得的利益。
• 心态不正
这种心理，总是认为自己付出多，得到的少。
这种中层经理，老是盯着别人，觉得与别的部
门相比，自己干多了，拿少了，公司对自己不公
平，老总办事不公正了。
• 归罪于外
出了问题往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。
归罪于大环境。归罪于上司。归罪于其他部门。
既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心
安理得。
• 雇佣思想
• 可是，一些中层经理却认为，反正我是员工，只不过现在
管俩个人，公司又不是我的，我管那麽多干吗？公司好坏
管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，
不给钱，就不干。
• 心理脆弱
• 一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压
力。“高层扛事、中层扛人”，意思是出现危机或大的困
难，需要公司高层尽快想方设法去解决，需要通过中层安
抚和稳定“军心”。公司不行了。于是，自暴自弃的、想
法逃避的、怨天怨地的，岂不知，处于竞争中的企业，成
功和失败都是很正常的。
挑战四：工作压力
• 中层的工作太紧张了，整天到公司，底下
的员工问题，自己的工作起来还要做好，
还要赚钱，又要让员工赚钱，又要顾及到
公司的利益，又要把业绩提上去。于是自
己干着个经理就显的压力好大，心情沉闷，
有时会想干脆不做这个经理，费那事做什
么。由于大小是个“领导”，又是身先士
卒，早到晚归。
• 心中的压力与日俱增怎么调节 ？怎么改变
？
挑战五：不理解
• 首先得不到老总理解。
你付出了，老总没看见，而老总总说你
没有做好，比如工作的时候你经常站起来
走动关注部门员工，指导员工，完了你刚
坐下，老总看见你坐在哪，会指责你怎么
不去照顾下员工，很多的事列，在于你自
我的调节，记住自己做到了，不管他人的
指责与埋怨，按照自己的计划实施。不忍
辱怎负重！
• 其次下属不理解。
• 例：你是部门经理，员工反映薪资待遇不合理，
需要提高返佣或者公司福利制度，于是你要向公
司总监建议，或者在会上提出这个问题，但是上
司却指责你没有考虑公司的利益或者难处，员工
的埋怨态度，让你倍感两头做人的难处。其他部
门没有配合好，本来根本就不是你的事，最后责
任反而要你承担。这些不理解，经常引发争吵、
漫骂、人身攻击行为，甚至员工私下议论我们这
个经理啥也做不了。
挑战六：职业发展
1. 1 事业发展
2 改善工作环境
3 工作能力提高
4 个人持有股份
5 发挥自我专长
6 待遇逐渐提高
7 工作得心应手
8 8 工作得到理解
挑战七；管理
• 中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业绩、
轻管理）
• 在一些中层经理那里，注重学历、学位、知识水
平高低，学问大小，即使在业务上，也是看专业
知识水平的高低。
• 岂不知，对于经理人来说，专业知识只是其能力
构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更
重要的，要有较高的管理技能，这不仅仅是因为
经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作，
而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范
化、标准化。
有的经理，时间管理能力不高，工作无条理、
无计划，整天忙忙乱乱的，效率极低。有
的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一
些常识性的错误，沟通找员工谈话，变成
了训话。因而给自己和别人造成很大麻烦，
需要另外花很大精力去处理。
挑战八：职业道德
• 在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举
例说明
• 可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，
或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开
脱。
• 不跟员工计较，不去谩骂你的上司，不去排挤你
不喜欢的员工，不去给你的同部门经理挖坑。别
总把责任推脱到你的下属身上。
• 心里要有格局，宰相肚里能撑船
你的部门
• 部门价值
• 部门是组织的细胞。
• 部门的价值在于：
• 每一个部门对于实现组织的目标是不可替代。
• 每个部门都有特定的职能。
• 协作实现部门价值。
• 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够
的， 对组织没有价值。
• 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。
• 统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上
任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业
管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任
命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人
性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的
身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要
讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股
绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，
也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加
积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升
整个部门在企业中的地位和认同。
• 部门经理需要对部门员工的优缺点熟知，
结合他们的优缺点对症下药，从而使每位
职员的下一步工作作出正确引导，向着共
同的目标努力。明确工作纪律
• 不要总把眼睛盯到业绩优秀的人员身上，
多花心思把落后的员工多抓一抓，多给一
些鼓励的话，哪怕做出很细微的成绩，都
应予以表扬，不断激励，给予其信心。
• 企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的
学习，这是学习性组织的基本前提。
任何一个好的操作方法都需要演练与实际操作，部门就是
一个很好的土壤。部门经理要经常总结好的操作方法与好
的策略，结合自己的经验总结出一些可行性改变业绩的方
法，拿出来与员工探讨研究，切不可做出一副高高在上的
姿态，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催
化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业
技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以
割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——
自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了！
中层管理者的原则性
• 一、增强自信
领导选你做管理者，一定是发现了你
的优点和过人之处。所以，首先你要好好
分析自己的优势。在认清优势基础上，建
立起做好管理者的自信。其次，分析自身
存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，
将弱势转化为优势，迈出做好部管理者的
第一步。
二、分析调查
• 对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、
客户、工作、指标的具体情况进行分析。
• 分析调查的重点在人，员工。员工中谁是技
术大拿，谁是演讲专家，谁是“民间领袖”，清
楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过
的问题，做到心中有数。 在分析完人之后，
再对工作进行分析。要分析出部门的目标、工作
的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分
阶段地制定出解决方案。
三、诚心相待
• 只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共
同创造出和谐的工作氛围。
• 要真心关心你的员工，特别在员工出现困难
时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添
花，更要雪中送炭。
• 与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本
人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你
搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛
盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个
好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通
方法。
四、虚心学习
• 一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点
和长处，学到真本事，交到真朋友，增强
自己的工作业务能力。
五、放手用人
• 本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下
员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯
错误。当然，要加强自己的调控能力，时
刻注意局势的变化，避免影响全局的问题
出现。
六、管理从严
• 建立“靠制度管人，靠程序办事”的运
行机制，先定制度，再坚决执行。但在制
定制度时，一定要考虑结合部门实际，以
部门的实际情况为基础。
七、奖罚分明
• 对员工的进步要及时公开表扬，并在月
度奖励中应体现出来。对员工中出现的问
题要及时批评，但要注意方式方法。对员
工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚
从宽。
八、勇担责任
• 放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，
当员工工作中出现失误、犯错误时，管理
者一定要勇于承担责任，这是对员工最大
的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好
素质和优良品德，将在员工中树立起良好
的威信。
