清华EMBA人力资源管理讲座.ppt

下载

. 16-17. 哈尔滨 清华EMBA 人力资源管理讲座 教师小档案 石伟：中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室教授。社会心理学博士，曾留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院, 通晓英、法、德语。中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事、睿道咨询公司经理，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。曾经为珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京嘉和世纪投资公司、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动，同时还担任天鸿房地产公司管理顾问。 内容提要 第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍 第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 §  企业环境 §  企业的发展 §  企业管理的实质 开篇：三部分内容提要 过剩经济与短缺经济 “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。”  “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。” 无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济 WTO与全球一体化 ——电影市场和洗涤市场 中国经济与社会的现状 WTO及其对中国人力资源管理的可能影响 政府对劳动力市场的管理方式发生变化。 人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。 工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。 更多的国外人力资源服务机构会进军中国。 （Monster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL） 如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂家的第一选择是降价 100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量 来自企业的证据：中国500家企业的调查 北京、上海、广州公众对中国企业的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降价 来自中国公众证据 人力资源与企业效能（1） 什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。 各种资源 土地 资金 技术 人力 信息 有效 使用 企业 价值最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 人力资源与企业效能（2） 人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值 人力资源管理 系统与实践 强化 财务效能 员工 满意度 客户 忠诚性 客户 满意度 员工 忠诚性 企业是一个经济组织 ——赢利 企业是一个社会组织 企业是一个资源转换单位 企业必须独立自主、自负 盈亏 沈阳铁西区3303，3309两家国企的故事！ 企业的特征 瘸子瞎跳 中国企业的先天不足。 加入世贸后，一起比赛腿力。 我国企业只在以下企业能力领域如 市场领域有16。7%和2。3%的 微弱优势。 但弱势非常明显， 尤以人力资源、有形资源的 弱势最为严重，弱势比重在 80%以上。 瞎子赛跑 造大/短期利益驱动——冲击500强？ 中国企业发展的两大瞎病 “……国有企业不容易啊” ——前总理朱镕基 首钢 白云制药 杨子冰箱…… 从明星到流星—— 中国的企业属螃蟹 ——一红就死！ 成功是失败之母 企业发展的五阶段理论 创业/企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神 领导危机： 对领导的需要 开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的 自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权） 开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制 文牍主义危机： 需要处理过多琐事 正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化 再生需要危机： 恢复活力的需要 继续成熟 理性的小企业的思考 衰退 平稳发展时期 变革时期 企业规模 企业寿命 文化危机： 创新的需要 中国企业发展中的五个特定阶段 文 化 战 略 管 理 运 作 机 会 经营规模 主导发展根本因素 0—500万 500—5000万 5000万—5亿 5亿—15亿 15亿以上 企业发展的五个重要阶段和根本影响因素 企业发展的五阶段理论 中国企业发展的结局1——长不大，活不长！ 创业/企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 中国的企业 企业规模 企业寿命2。9岁 机制的退化 激烈的竞争 内部的矛盾 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶 …… 中国企业发展的结局2——活下去，是企业的硬道理！ 创业/企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 中国的企业 企业规模 企业寿命 内部动力 牵引力 推动力 烧不死的鸟就是凤凰！ 88年——2万 96年——60亿 99年——120亿 2002年——220亿 ——华为的传奇！ 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是40——50年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年《财富》全球500强的公司， 到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有年。 多数公司能活过最初的10年， 这10年是死亡率最高的阶段。 追求长寿企业的通识 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； ——学习型组织 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； ——企业文化 允许打破常规和不落俗套的思考和试验； ——坚持普遍主义/适当采取特殊主义 为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。 ——重视现金牛 企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。 结论： 从哪里开始变化？ ★70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。 ★管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。 ★ 1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔（R·Pascale）和哈佛大学教阿索斯(A·Athos)合写了一本名为《日本企业管理艺术》的书，作者在深入地比较了日美管理模式的差别后指出，美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件，而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这是四个软件。 ★小沃特曼（R· Waterman）和彼得斯(T ·Peters)的《寻求优势》（1982年）的书中，把原来的7-S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观（Shared Value）。于是形成了目前已为世界管理界广为认同的7-S模式。 ★美国成功企业的经验：GE前总裁威尔奇：“成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力。 ” 战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置， 公司的经营目标 结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。 制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。 作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。 人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。 技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。 共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。 制约企业发展的7‘S 战 略 结构 作 风 制 度 共同的价值观 人 员 技 能 企业发展的7’S理论 什么是管理（Management） 是指通过别人或同别人一道去完成工作。 管理活动追求的两大目标 效率 （Efficiency） 投入/产出的关系 手段 效果 （Effect） 组织目标的实现 结果 低浪费  高成就 有 效 利 用 资 源 实 现 组 织 目 标 目标 （更有效） 两种管理者： 有效的管理者 ——纪律、服从 成功的管理者 ——创意、理性 管理的基本职能 实现企业目标 计划 确定目标，制定战略实施和资源分配方案 组织 决定要做什 么，怎么做，由谁做 领导 指导和激励 员工，协调 解决冲突 控制 对活动进行 监控确保按 计划完成 每一位管理者都承担的职能 现代管理的功能观 计 划 组 织 导 领 控 制 什么是人力资源管理？ 现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。 影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。 人力资源管理的根本目的 建队伍： 建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制 ：强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化 中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？ 缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 缺乏优秀人才程长的土壤与舞台 缺乏人力资源开发的工具与方法 缺乏良好的人力资源经营模式 缺乏优质的人力资源生态环境 。 中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？   组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要） 组织绩效的改善70%决定于管理者 在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力 在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力 在消极的性组织中，员工发挥30%的潜力 在自然的状况下，员工潜力发挥20% 在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80% 人力资源管理是所有管理者的职责 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。 谁负责人力资源工作？ 在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是全体管理者的职责。 人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者 人力资源管理专业人员的素质模型 经营或业务 能力 专业和技术 知识 综合 能力 变革管理 能力 人力资源管理 专业人员 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 管理视角 管理活动 比较项目 管理内容 管理地位 部门性质 视员工为成本负担、负债 重使用、轻开发 传统人事管理 简单/行政事务、管理档案、工资发放 执行层/技术含量低、无须特殊专长 非生产效益部门 视员工为第一资源、资产 非常重视开发/（建立培训机构） 现代人力资源管理 极其丰富 战略决策层 生产效益部门/开发结果-投入大于产出、成本节约 管理目的 保障组织短期目标的实现 生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益 管理模式 以事为中心 以人为中心 对待员工 命令式、独裁式；控制 强调尊重、民主；参与、透明 性质变化 战术性、业务性 战略性、整体性、主动性 当前中国企业人力资源管理中存在的问题 国家体制问题对企业人力资源管理的制约 - 部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后 专业化的人力资源管理队伍还没有形成 - 尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员 缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具 - 研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路 人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容 工作分析/设计 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 企业战略人力资源管理的战略模型 外部分析 机会 威胁 使命 目标 战略 选择 内部分析 优势 劣势 人力资源需要 技能 行为 文化 企业效能 生产率 质量 利润 人力资源能力 技能 行为 知识 人力资源结果 行为 结果（生产率、 缺勤率、流动率） 人力资源管理政策/实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系 战略形成 战略实施 战 略 评 价 企业战略的层次 企业 总战略 竞争战略 （A） 竞争战略 （B） 竞争战略 （C） 人力资源战略 研究开发战略 财务管理战略 生产运作战略 市场营销战略 总战略 竞争战略 职能战略 人力资源管理工作层次的转变 战略 管理 职能管理 日常行政管理或服务性管理 战略管理 职能管理 日常行政管理或服务性 管理 转变 不同层次上的经营职能与人力资源职能 管理层 操作层 战略层  经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。  人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划  经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用  人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能  经营职能：日常任务的行政管理  人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。 人力资源管理的战略意义 工 作 分 析 人力资源规划 招聘与筛选 培 训 与 开 发 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 员 工 关 系 提升 企 业 竞争力 组 织 设 计 我们企业的发展战略是……. 成长战略? 稳定战略? 公司发展战略与人力资源：成长战略 成长战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理 - 兼并公司 - 冲突的解决 - 整合新的文化，获取新的技能 - 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化 - 不断增强自身力量 - 多样化的需求 - 雇用和晋升 - 目标激励 - 行为及结果为导向 内部成长战略 外部成长战略 公司发展战略与人力资源：稳定战略 稳定战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理 - 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能 - 内部晋升 - 内部工资公平（一致性） - 以行为为导向 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 生产部门 生产的产品的数量 生产的产品的质量 生产的及时性情况 成本/费用的节省情况 财务部门 成本控制情况 执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况 营销部门 完成企业的销售目标的情况 回款情况 收集市场信息情况 发展客户的情况 市场占有率 新人力资源部门组织结构 人力资源副总裁 报酬 招聘/选拔 培训/开发 绩效/沟通 变革性/传统性活动 信息技术 服务请求的处理 日常性活动 通用人力资源管理者 传统性/变革性活动 专家中心 现场工作者 服务中心 关于人力资源管理的几点重要结论 在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重。 大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意识，同时缺乏与经营部门的深入接触。 许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效， 就必须首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。 人力资源管理战略实践的选择 人力资源管理实践的选择（） 工作分析与工作设计 少数任务 简单任务 要求少量技能 具体的工作描述 多种任务 复杂任务 要求大量技能 宽泛的工作描述 人力资源管理实践的选择（） 招聘与选拔 外部来源 有限社会化 特定技能的评价 狭窄的职业通道 内部来源 广泛社会化 一般性技能的评价 宽广的职业通道 人力资源管理实践的选择（） 培训与开发 集中在当前工作技能上 个人导向 培训少量员工 随机性、无计划性的 集中在未来工作技能上 群体导向 培训所有员工 有计划、系统的 人力资源管理实践的选择（） 绩效管理 行为标准 开发导向 短期标准 个人导向 结果标准 管理导向 长期标准 群体导向 人力资源管理实践的选择（） 薪酬管理 以工资福利为重 短期奖励 强调内部公平 个人激励 以奖金为重 长期奖励 强调外部公平 群体激励 人力资源管理实践的选择（） 劳工关系与员工关系 集体谈判 自上而下决策 正规预定程序 将员工看成是费用 个人谈判 参与式决策 无正规预定程序 将员工看成是财富 问题？ Any Question? Avez-vous des Question? Dazu Fragen? 现代企业 人力资源管理 技术与方法 工作分析 职位说明书 职位说明书 职位说明书 职位说明书 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 组织图结构图 市场部 经营部 锅炉公司 空调公司 设备部 技术部 总经理办 财务部 企划部 质检部 停车设备公司 销售公司 服务公司 总经理 人力资源部 总会计师 副总经理 总工程师 副总经理 总经济师 副总经理 纪检监察室 法务部 总工办 总经办 投资部 工会 退管会 安保部 行政办 组织结构图的作用 指明组织中总共设立了哪些部门 指明各级管理者的职位名称 指明各个部门的负责人是谁 指明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。 生产经理 总经理 销售经理 财务经理 组织结构图的局限性 无法说明各项工作的日常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能说明每一岗位的任职资格条件 生产经理 总经理 销售经理 财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。 什么是工作分析 是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。 解决 “某一职位应该做什么？” 和 “什么样的人来做最适合？” 的问题 （ 职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis） 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析 招 聘 选 拔 培 训 开 发 晋 升 绩 效 评 价 工 作 设 计 工 作 评 价 薪 酬 管 理 中外运－敦豪国际快件公司 招聘广告 例：工作分析在招聘中的运用 中外运－敦豪国际快件公司招聘广告（） 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。 中外运－敦豪国际快件公司招聘广告（） 职位名称：人力资源协调员（分公司） 职责： 借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。 确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。 参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。 任职资格： 大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。 大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。 良好的沟通技巧以及人际关系能力。 举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告 职位名称：数据网络支持工程师(Data Network Support Engineer) 职责： 通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持； 确保向客户提供高水平的技术建议。 任职资格： 具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。 客户管理能力。 良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。 具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。 计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。 工作分析过程中的三个基本概念 工作分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？ 工作描述（Job Description） 工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结 工作规范（Job Specification） 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求 确定工作的要求 员工定位 员工培训 惩戒行为 招聘 选拔 开发 部门职责与岗位职责的关系 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位职责 部门职责 分解 （等于/大于/小于） 企业中的人员分类：纵向职级  最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业  中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用  专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作  操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员 企业员工的职位族分类：横向职系 领导管理族 生产制造族 技术研发族 市场销售族 职能管理族 - 财务、人力资源等 行政事务族 工作分析系统模型 外 部 专 家 员 工 监 督 者 访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典 职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验 任 务 职 责 绩效要点 技术条件 身体条件 工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理 收集信息的方法 信息的来源 职位信息 工作描述 （） 工作规范 （） 人力资源管理职能 搜集 制作 影响 工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？ 1. 工作活动 - 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任 2. 工作中的人的活动 - 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 4. 与工作有关的有形和无形因素 - 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。 5. 工作绩效 - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。 6. 工作背景 - 工作时间表；物理工作条件。 7. 工作对人的要求 - 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。 工作分析的原则 是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。 工作分析的常规程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书 工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法 需要多种方法的结合 工作实践法  工作分析人员亲自从事所需研究的工作。  优 点： 可以准确地了解工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；  适 用： 适用于短期内可以掌握的工作。  缺 点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 打字员 直接观察法  工作分析人员观察所需分析的工作的过程。  优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求  适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。  缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。 访谈法及其类型  与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 （最有发言权！）。  主要类型：  个别访谈法 工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。  群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。 访谈时提出的典型问题 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈法优缺点  优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。  缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。 访谈时需要注意的几个问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。 问卷调查法的优缺点  优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。  缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 职位职责的分解 工作描述举例：维修技师（） 职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 ．关键职责一（40%）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 ．关键职责二（40%）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。 工作描述举例：维修技师（） ．关键职责三（10%）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 ．关键职责四（10%）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。 ．非关键职责 上级分配的其他任务。 职位说明书的主要内容  职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等  职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？  履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的  业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况  工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往  使用设备：使用的主要设备  工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等  任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位  其他信息：主要挑战，决策和规划等 履行职责书写的不良格式 X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作…… 履行职责书写的正确格式 准备、监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩 动 词 （做什么……） 对 象 （ 对什么/对谁……） 结果 （什么结果） 与人力资源部门配合，有计划地培训、训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储、整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 举例：职位描述常用动词（） 针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 举例：职位描述常用动词（） 思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作 举例：职位描述常用动词（） 其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 工作说明书的监督与审查 将一个新员工填补到工作岗位上的时候…… 当生产的产品或产出发生重大变化时…… 当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时…… 当工作单位出现重组时…… 在开始执行新的薪资制度的时候…… 当工作被赋予新的职责的时候…… 至少每年一次 由人力资源管理人员负责 在正式绩效评价之前的60天 举例：职位说明书样式（韩国电力公社） 举例：职位说明书样式（续） 职位说明书模板 职位说明书 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 04 心理测量和面试技术技术 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 1、效度的界定 所谓效度，是指测量结果与所测对象之间的相关程度。对这种相关程度的考评，我们常用的技术方法有三种： （1）从内容性质方面分析其内容效度； （2）从效标相关性方面分析其效标关联效度； （3）从实证方面分析其结构效度。 从测量理论角度讲，效度可以定义为：与心理测量目标分数方差与总分方差的比率。效度的定义用公式可以表示为： rxy=SV2/SX2 其中，rxy为测量效度；SV2为有效方差；SX2 为总方差。 信度界定 所谓信度主要是指心理测量反映所测对象本质的可靠性、一致性或精确性。心理测量结果的可靠性与心理测量结果受误差影响的程度密切相关。误差小的心理测量结果的可靠性较高；误差大的，分数的可靠性就降低。信度便是说明心理测量的可靠性或一致性的指标。 信度水平高低的指标通常以相关系数表示，称为信度系数(reliability coefficient)。信度系数一般是同一样本所得到的两组资料的相关，在理论上表示为实得分数与真实分数相关的平方： rxx=rxr2=ST2/SX2 rxr=ST/SX rxr有时也称为信度指数，它是真实分数标准差与实得分数标准差的比率。(reliability indication) 心理测量工具也必然是有误差的，而且往往误差还很大。一个好的心理测量工具不仅要有尽可能高的精度，还必须能把误差控制在一个有规律的范围以内，这样心理测量得到的结果才比较稳定，可以接受。力求在一定置信水平下，心理测量结果的分布区间尽量缩小。信度实际上就是对随机误差的一种度量。 二、效度分析 根据效度的界定，效度指的是“测量结果的效度”，而不是指心理测量本身，效度高低只是程度上的差别，并不是评价心理测量结果为“有效”或“无效”，而应区分为效度较高或较低。 效度同时也是针对心理测量目标而言的，反映心理测量结果对测量目标的体现程度。因此，在评价和使用某项心理测量时，应根据心理测量目标，有针对性地考察其效度。另外，效度不是直接心理测量本身得到的，而是从已有的证据推理而得的。 根据评估效度方法的不同，效度可以分为内容效度、结构效度和效标关联效度三类。 二、效度分析 1、内容效度 内容效度（content validity）是检查心理测量内容对所欲测量的行为是否具有代表性的指标。一般来说，测量成就倾向的心理测量往往采用内容效度的评估方法。 效度作为一个较为抽象的概念，表达心理测量结果的有效性程度，其抽象性的界定不利于我们对它的分析与评定，因此要对它进行具体化、操作性的转化。一般而言，在实际操作中，我们是以“一致性程度”来体现、代表“真实性程度”。 因此，所谓内容效度，就是指实际心理测量到的内容、结果与我们所想心理测量内容、目标、结果的一致性程度。当实际心理测量到的内容与我们事先所想心理测量的内容越一致时，则说明心理测量结果的内容效度越高，心理测量结果就越有效(语文、物理是否涵盖了应该有的内容，内容效度表明测试的内容是客观存在的。但出的题太难，学生答不上，效度会降低)。 在实际工作中，不可能包含要心理测量的行为领域的全部可能的材料或情境，只能选择一个有代表性的样本，通过观察心理测量对个别题目的反应，来推测他的总体行为表现。 2、效标关联效度 效标关联效度（criterion-related validity），也称效标效度(criterion validity)，它反映的是心理测量分数与外在标准（效标）的相关程度，即心理测量分数对个体的效标行为表现进行预测的有效性程度。 效标是考察心理测量效用的外在参照标准，一般为公认的具有很强的代表性的指标。效标关联效度往往用于预测性心理测量。这种心理测量中，根据心理测量分数做出的预测一般用于聘用决策，尤其在心理测量过程，我们考察的重点就是效标关联效度。 常用的关联效标 关联效度的分析，关键在效标的选择。效标作为衡量结果有效性的参照标准，应该是可以直接测量到且独立于所分析的心理测量结果。效标可以细分为观念效标与行为效标。领导干部心理测量的关联效标是“优秀管理者”，但什么人算是优秀管理者呢？可能会智者见智、仁者见仁，意见比较杂乱，因此效度也许就无法分析。 我们必须以具体的行为结果，把观念效标操作化与具体化。例如用专家对优秀管理人员评定的分数、群众的选票或工作业绩指标等量化结果作为行为效标，进行效度分析。行为效标的选择以客观性为基准。由于每个心理测量的用途不同，因而会有不同的关联效标。 常用的效标 （1）学术成就 相应的常见的效标测量有：在校成绩、学历、标准成就测量分数、智能（IQ智商、EQ情商）的评定、工作中的研究成果、有关的奖励和荣誉等。 （2）特殊训练成绩 能力倾向测量常用的效标是者在某种特殊训练中所取得的成绩。例如语言能力测量的效标可以是在特定培训中的成绩。多重能力倾向测量常用学校中类似课程的成绩作为效标。 （3）实际工作表现 在许多情况下比较令人满意的效标测量是实际工作表现，这种效标可用于起选拨作用的一般智力测量、人格心理测量及能力倾向测量等。 （4）团体对照 团体对照法即用两个在效标表现上有差别的团体，比较他们在预测源分数上的差别。 （5）等级评定的结果 （6）先前有效的测验 构想效度 心理测量的构想效度（construct validity）是指心理测量能够测量到理论上的构想或特质的程度（如OCB、人格、智力）。 所谓构想通常指一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。这些构想往往无法直接观察，但是每个构想都有其心理上的理论基础和客观现实性，都可以通过各种可观察的材料加以确定。 一般而言，要确定一个心理测量的构想效度，包括三个基本步骤： （1）建立理论框架，分解要素以解释者在心理测量上的表现； （2）依据理论框架，推演出各种有关心理测量成绩的假设； （3）以逻辑和实证的方法来验证假设，根据这些累积材料决定这种理论是否能恰当地解释现有材料；如是不能做出恰当解释，则应修正。 三、信度分析 1、重测信度 重测信度（test-retest reliability）又称为稳定性系数，采用同一方式，针对同一对象的两次结果的相关系数（采用积差相关系数）即为重测系数。 重测信度所考察的误差来源是时间的变化所带来的随机影响。 在评估一项心理测量的重测信度时，必须注意重测间隔的时间。间隔时间太短，这对心理测量题记忆犹新，有一定的练习效应，必然会造成假性的高相关；而间隔时间太长，心理测量结果又会受者的身心特质改变的影响，使相关系数降低。 重测信度的前提假设是每个心理测量者对前一次心理测量的遗忘程度相同，即学习效应的一致性。而且在重测间隔期间没有学过与心理测量有关的其他材料，或者假定每人所学习的程度相同。这个假高在现实生活中不大容易完全满足。另外，有些解决问题测验不宜采用重测信度，因为者一旦知道答案就不容易忘记，从而造成假性高相关。只有不大容易受重复影响的心理测量，如感觉－运动心理测量或人格心理测量，比较适合用重测法计算信度系数。   如何使得测试更加有效 分析工作 选择测试 实施测试 将测试分数于效标联系起来 交叉验证和重新验证 测量准则——设计测量方案的基本准则 将测量当作补充 使测量在组织中有效 分析所有的雇佣和晋升标准 保留准确的纪录 检验测量方案 利用心理学家 测试环境很重要 工作样本与工作模拟 工作样本和评价中心直接测量工作绩效 用于雇员选拔的工作样本法 1）概念 候选人实际执行某些工作任务时的表现 2）优点：公平就业、无隐私权侵犯、消度高 3）基本程序： 管理评价中心法——公文处理 公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中领导干部掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中。这种测验在假定情境下实施。 该情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、人事关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名，测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短，提供信息有限，独立无援，外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，做出一个公文处理报告。通过观察面试者在规定条件下处理文件过程中的行为表现和书面答案，评估其计划、组织、预测、决策和沟通等能力。 管理评价中心——无领导小组讨论 无领导小组讨论的涵义 无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组，讨论已给定的问题，从而做出相关决策。因为这个小组是临时组建起来的，所以中间没有负责人，目的就在于考察竞聘者的表现，最主要是看谁的能力更强，能从中脱颖而出，成为小组无形的领导者。 无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法。它通过给一定数目的竞聘者（一般5人左右为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间的讨论，来考察竞聘者的组织能力、言语表达能力、洞察力、说服能力、影响力、交际能力的技巧、非言语沟通能力，神态、体态、语速和手势等等各个方面的能力，以及诚实程度、进取心、责任心、灵活性、自信心等个性特点和行为。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所做的汇报。 一、面试的基本程序 1、面试前的准备 （1）面试方式的选择： A、群体面试： 座谈方式： 适合候选人比较多的初选 人员素质需要仔细进行比较 考察人员整体能力 一、面试的基本类型、程序 B、结构化面试 非结构化面试(Nondirective interview)： 可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。 结构化面试（ Directive interview ） 按预先确定的问题次序提问。 一、面试的基本类型、程序 C、情景面试 包含一系列与工作相关的问题 D、系列式面试 E、压力面试 F、绩效面试 一、面试的基本程序 G、一对一面试 *适用于各种情况的初选和复选 *主试人可以是一个，也可以是多人 *时间一般为45分钟（初选可以20分钟） *提出的问题一般在15个左右 *候选人的面试时间应错开安排 *注意候选人在等待面试时的表现 一、面试的基本程序 （2）面试场所的安排 *选择宽敞、安静的场所，避免被打扰 *亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对 *压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。 *有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。 一、面试的基本程序 （3）候选人简历研究 *找出与应聘工作要求相符的关键词，如： 曾任职务；现任职务及任职时间；具体 工作或职务的内容等。 *找出反映候选人是否满足应聘工作的形 容词和数量词，如：相关工作的任职时 间长度；技术职称及评定的时间；获奖 等级和次数等。 一、面试的基本程序 *把握并估计以往工作经验与应聘工作之 间转化的难易程度，如：知识、技能、 经验、性格特征等。 *估计所提供的背景材的可信程度，如： 可证实的材料：学历、学位、外语等级； 需要证实的材料：求职动机、能力状态、 以往的工作表现等； 需要进一步证实 的材料：责任心、主动性等。 一、面试的基本程序 *忽略个人 对自己的评价、看法、个性、 兴趣等无法证实的材料，如： 领导能力、原则性、组织协调能力、合 作性、独立性、社交能力、爱好等自我 评价。 *记录下有待证实和进一步了解的问题和 细节，为面试做准备。 一、面试的基本程序 （4）面试问话提纲的准备 *需要有一个统一的问话提纲； *根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲； *提纲的问题顺序应为： 需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题 二、面试中应提的问题 1、导入性问题 *我们这里难找吗？ *清您简要介绍一下你自己的情况。 *你是从哪里知道我们企业的？ *你希望选择一个什么样的企业？ *介绍一下你以前的工作经历。 *你喜欢一个什么样的工作？ 二、面试中应提的问题 2、有关工作经验的问题 *你以往都从事过哪些工作？ *在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？ *在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？ *以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？ 二、面试中应提的问题 *你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？ *你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？ *你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？ *在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？ 二、面试中应提的问题 *你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？ *你成功的三个主要原因是什么？ *你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。 *在什么情况下你不能按时完成任务？ *你怎么知道自己工作做得不错？ 二、面试中应提的问题 *你喜欢任何评价你的工作？ *你是如何调动别人积极性的？ *举一个你失败的例子，你是如何处理的？ *作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？ *你喜欢以什么方式与别人沟通？ *介绍几个你认为是最满意的工作业绩。 二、面试中应提的问题 *要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？ *请谈谈你在原公司最受人器重的方面。 对在原单位任职较长的人问： *你是否认为长时间在一个公司里工作，会很难适应一个新组织？ *有人认为，长时间从事一种工作的人会缺乏进取心，你怎么看？ 二、面试中应提的问题 对于经常跳槽的人问： *你将在我们的公司呆多久？ *由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？ *等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？ *你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？ 二、面试中应提的问题 *你认为“善”与“恶”的区别是什么？ *你认为“保守”有什么积极的地方？ *“管理者”和“领导者”有什么差异？ *你认为“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差异？ *你从失望中获得了什么益处？ *假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？ 三、面试中应避免的陷阱 1、摆脱“理想”人选的[定型]影响，根据职务要求而不是理想中的人选。 2、摆脱[定势]的影响，克服不利信息的影响。 3、摆脱[情景]的影响，克服候选人前后对比的效应。 4、摆脱[主观]影响，克服以己度人。 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 绩效管理 绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。 评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。 什么是绩效管理？ 绩效管理是什么？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。 绩效管理不是什么？ 不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作 （Performance Management, PM） 绩效管理不等于绩效评价 不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！ 绩效管理是一个系统 计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、 为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 （绩效管理系统的构件） 绩效管理的目的 战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。 管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。 开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。 绩效管理的原则 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。 绩效考核指标的选择 生产人员 销售人员 研发人员 职能管理人员 职位等级 部长 主管 主办 操作工 经理 绩效管理原则举例：指标体系 工作能力（100/25%） 01 业务知识 10 02 计划能力 10 03 决策行动能力 15 04 领导能力 15 05 创新能力 15 06 协调沟通能力 15 07 培育部下能力 20 工作态度（100/15%） 01 协作性 20 02 自律性 20 03 积极性 20 04 责任感 20 05 自我开发意识 20  工作业绩（100/60%） 工作能力（100/25%） 工作态度（100/15%） （部长级适用） 工作业绩（100/60%） 01 02 03 ……... 绩效管理原则举例：指标体系 （主管级适用）  工作业绩（100/60%）  工作能力（100/25%）  工作态度（100/15%） 工作能力（100/25%） 01 业务知识 15 02 计划能力 10 03 分析判断能力 15 04 组织领导能力 10 05 创新能力 15 06 培育下属能力 10 07 协调沟通能力 15 08 计算机应用能力 10 工作态度（100/15%） 01 协作性 20 02 自律性 15 03 积极性 15 04 责任感 20 05 自我开发意识 15 06 成本意识 15 工作业绩（100/60%） 01 02 03 ……... 绩效管理原则举例：指标体系 （普通员工适用）  工作业绩（100/60%）  工作能力（100/20%）  工作态度（100/20%） 工作能力（100/20%） 01 业务知识 20 02 理解能力 20 03 执行能力 20 04 创新能力 20 05 计算机应用能力 20 工作态度（100/20%） 01 协作性 15 02 纪律性 20 03 积极性 20 04 责任感 15 05 自我开发意识 15 06 成本意识 15 工作业绩（100/60%） 01 02 03 ……... 绩效管理的实施过程：PDCA模型 计划绩效（P） 优良绩效 检查绩效（C） 运作、辅导（D） 改进绩效（A） 绩效管理的循环流程 界定工作 将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起 开发员工 管理和开发员工的职业目标 监督绩效 提供工作履行过程之中的绩效反馈 解决问题 界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题 决策 绩效加薪、保留等 进行审查 评价绩效并举行阶段性的审查 明确期望 描绘一幅关于良好工作的图画 绩效评价的概念 是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。 它回答这样一个问题： “员工在评价期内工作完成得怎么样？” 它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。 （Performance Appraisal, PA） 绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 人力资源部门对绩效评价的责任 设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。 在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。 宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。 培训实施评价的人员。（评价者培训） 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。 根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 绩效的性质  多因性 - 绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。  多维性 - 需要从多个维度或方面去分析与评价。 - 如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）  动态性 - 员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。 工作绩效的影响因素 环境 机会 技能 激励 P=F（S,M,E,O） 绩效=F(技能,激励,环境,机会)  技能：员工的工作技巧与能力水平 - 天赋、智力、经历、教育、培训  激励：员工的工作积极性 - 员工个人的需要结构、个性、 - 感知、学习过程、价值观  环境：内部、外部  企业内部客观条件 - 劳动场所的布局与物理条件 - 任务的性质、工作设计的质量 - 工具、设备、原材料的供应 - 上级的领导作风与监督方式 - 公司的组织结构与政策 - 工资福利、培训机会 - 企业文化、组织气氛  企业外部的客观环境 - 社会政治、经济状况，市场竞争强度  机会：偶然性，运气 - 任务正巧分配给某一员工 制定绩效评价指标的SMART原则  明确具体的（Specific）： - 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。 - 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。  可衡量的（Measurable）： - 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）  可达到的（Attainable）： - 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低 - 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。  相关的（Relevant）：  评价指标要与企业的战略和目标一致。 - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。  评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）  有时限的（Time--Table）： - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。 企业对员工工作绩效的实际考核情况 工作努力 （态度） 工作业绩 （成果） 独立 从属 调节 能力 （水平） 无关 （人事考核） 绩效评价的主要目的：行为导向 你应该作什么？ 不应该作什么？ 绩效评价的主体：选择正确的评价者 上级监督者 同事 本人 顾客 下属 供应商 评价者的培训 原来绩效评价 不是那么容易的事啊！ 评价者培训的类型  评价者误区培训： - 通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。  绩效维度培训： - 通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。  绩效标准培训： - 通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。  绩效面谈培训： - 通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。 绩效评价过程的一般模型 记录 观察 储存 回顾 评价 评价者在日常工作中观察被评价者的行为。 评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。 评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。 当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。 评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。 评价者误区种种  晕轮误差  逻辑误差  宽大化倾向  严格化倾向  中心化倾向  首因误差  近期行为误差  评价者个人偏见  溢出误差 绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价  绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势  相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。 绩效评价方法的类型 描述法：（2） 鉴定法；关键事件法 比较法：（5） 直接排序法；交替排序法； 一一对比法；强制分配法； 人物比较法 量表法：（6） 等级鉴定法；行为对照表法； 行为观察量表法；行为锚定评价法； 目标管理评价法；混合标准量表法 各种绩效评价方法评析 绩效评价方法 分配奖金 发展机会 员工开发 (提供反馈指导) 成 本 最小化 有效性 (避免评价错误) 排序法 行为锚定评价法 目标管理评价法 鉴定法 一般 好 非常好 不确定 一般 差 差/一般 好 差 差 好 好 差 一般 一般 好 一般 一般 非常好 不确定 评价标准 等级鉴定法 强制分配法 好 差 差/一般 一般 行为对照表 一般 一般 好/一般 好 影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征 高 低 独立性 高 低 程序化 变动 稳定 工作环境 客观性很强 将员工的行为与工作标准比较  （等级鉴定法）  客观性居中 对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要 （目标管理评价法） 客观性很弱 选择非结构化的比较方法 （鉴定法） 有效的绩效反馈过程的特征 反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。 为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点） 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。 鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。 通过赞扬肯定雇员的有效业绩。 把重点放在解决问题上。 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。 制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 绩效评价中应注意的几个问题 越简单越好！ 文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！ 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。 应满足管理者、员工和组织的工作需要。 如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析 计划招聘 企业文化 培训开发 职位变动 解雇退休 选拔录用 绩效评价 组织结构 薪酬福利 工作评价 企业人力资源管理战略与规划 薪酬管理 薪酬的作用与地位 解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。 妥善设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。 什么是薪酬？ 薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。 薪酬与雇主所关心的人力资源问题 怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？ （吸引员工） 怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？ （留住员工） 怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？ （促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？ （推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能降低公司的运营成本？ （强化和界定结构、确定工资成本） 薪酬起什么 作用呢？ 员工关心的三个主要薪酬决策问题 1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比 让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！ 报酬制度的目的与原则 目的： 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜 企业薪酬管理系统论 薪酬政策 薪酬技术 薪酬目标 工作分析/工作描述/ 工作评价/工作结构 1. 效率 推动绩效 全面质量管理 以客户为中心 成本控制 2. 公平 员工贡献 员工需要 3. 守法 市场界定/市场调查/ 工资政策线 资历基准/技能基准/ 绩效基准/奖励计划 薪酬计划/薪酬预算/ 薪酬沟通/薪酬评价 内部一致性 外部竞争性 员工贡献报偿 薪酬管理政策 360的报酬：外在报酬与内在报酬 外在报酬 Extrinsic 内在报酬Intrinsic 参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障 …… 报酬 Rewards 基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购 保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔 直接薪酬 Direct compensation 间接薪酬 Indirect compensation 非经济报酬 Non-financial Reward 企业一般薪酬构成 薪 酬 compensation 奖励/奖金 （incentives） 福利与服务 （benefits and services） 基本工资 （base wage） 绩效加薪 （merit wage） 反映的是工作或者技能本身的价值。 用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的） 与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的） 带薪休假、服务、保险等。 多维视角中的薪酬：员工的观点 排序 1 2 3 4 5 管理人员 薪酬 晋升 权力 成就 挑战性 专业人员 晋升 薪酬 挑战性 新技能 管理 事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定 小时工人 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升 注： 1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。 2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。 计划经济体制下企业薪酬管理流程 中央政府制度/政策 工资结构/福利项目 （行业/地区/企业规模） 工资/福利的调整 工资/福利的日常管理 劳资科长/处长的主要管理职能 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 组织与人力资源战略 组织结构 职位设计 工作分析 工作评价 薪酬沟通与控制 薪酬战略 薪酬调查 薪资结构 绩效管理战略 绩效管理 薪资水平 企业薪酬制度 薪酬决策 内部公平 外部公平 员工贡献 预算沟通 薪资体系设计要素 3P-M 职位 （POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人 （PEOPLE） 市场 （MARKET） 薪酬管理的战略选择 （举例） 薪酬管理的战略视角：薪酬目标 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持经营目标 为招募/激励以及留住 适合微软需要的人才 而提供支持 维护微软的核心价值观 继续吸引有创造力和 富有满腔热情的人们 确保公平对待员工 反映可持续的相对贡献 支持企业的 使命和经营战略 传递核心价值观 吸引/激励/留住 绩效优良的人 （美敦力：上海，医疗器械） 薪酬管理的战略视角：外部竞争性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 密切联系公司财务绩效 绩效在市场上处于第50 个百分位时，薪酬亦处于 第50个百分位； 绩效在市场上处于第75 个百分位时，薪酬亦处于 第75个百分位 薪酬总额居于领先地位 基本工资拖后 在奖金/股票选择权方面 居于领先地位 充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分 薪酬管理的战略视角：内部一致性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 反映经营目标 与职位和所承担的 工作保持一致 微软文化的一个 有机组成部分 支持微软的 绩效推动型文化 组织结构的设计以 经营和技术为基础 反映惠普之道 支持跨职能工作 支持在惠普公司的 职业生涯 长期承诺 薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持绩效和所有权文化 强调以绩效为基础的奖金 /股票选择权以及所有权 基于个人绩效的 奖金和股票选择权 绩效提薪与利润分享 以个人绩效为基础 薪酬管理的战略视角：日常管理 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 简单、明了、易懂 容易管理 公开，雇员选择 公开 沟通 公开、透明、沟通 集中管理 软件支持 薪酬战略与公司战略 的匹配 常见的公司经营战略 我要成为成本领袖？ 我要成为创新者？ 我要以客户为中心？ 成本领袖的经营战略与薪酬战略 一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动工资部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化的工作说明 用较低的成本做较多的事情 成本领袖：以效率为中心 经营策略 薪酬系统 人力资源对策 创新者的经营战略与薪酬战略 产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人 创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略 薪酬系统 人力资源对策 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度 以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行工作或技能评价 取悦顾客，超越他们的期望 以客户为中心：提高客户的期望 经营策略 薪酬系统 人力资源对策 外部竞争性与工资水平 外部竞争性(External competitiveness)：亦称外部公平性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低。 工资水平（Pay level）：是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值。 外部竞争性与薪酬调查 薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。 外部竞争性的关键决策及其关注问题 控制劳动力成本 吸引和留住员工 关键决策 关注问题 明确竞争对手支付的是 什么样的工资 相对于竞争对手 确定自己的工资 竞争性工资政策的选择 （四种类型） 竞争性工资政策选择之一：领先政策 使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化； 可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满； 但是高工资本身不足以避免高流动率。 竞争性工资政策选择之二：匹配政策 力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。 竞争性工资政策选择之三：拖后政策 制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。 竞争性工资政策选择之四：混合政策 一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策： 根据职位族确定不同的竞争性工资政策： 关键技术群体的工资高于市场水平； 其他群体的工资低于或等于市场水平。 根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本工资低于市场水平 ； 奖励性报酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 工资水平决策所产生的理想后果 控制劳动力成本。 增加高质量求职者的人数。 提高劳动力队伍的质量和经验。 降低自愿流动率。 增加利润。 维持无工会状态。 减少与工资有关的停工。 内部一致性与工资结构 内部一致性（Internal consistency）：亦称内部公平性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。 内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。 工资结构（Pay structure）： 在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排。 工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准。 内部一致性工资结构的形成途径 工作分析/工作描述 技能分析 素质分析 业务或工作结构 以工作为基础 以人为基础 技能 素质 工作等级/报酬要素 技能板块 素质板块 报酬要素/程度衡量 技能等级 素质等级 进行工作评价以制 资格以及 资格以及 订标准工资结构 市场定价 市场定价 目 的 评价总结工作 确定价值依据 量化相对价值 转化为工资结构 内部一致性工资结构所产生的结果 接受培训 增加经验 降低流动率 便于职业进步 有利于提高绩效 减少与工资有关的争议 减少与工资有关的停工事件 内部一致性与工资确定基准 职位或工作 知识或技能 素 质 内部一致性与工资确定基准 职位或工作 工作评价的定义及其目的  什么是工作评价 - 系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。 - 是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 - 以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。  工作评价的目的 - 通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结构， - 然后由工作结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。 （职位评价/岗位评价） 工作结构 100 200 300 400 500 职位族 职位族 职位族 职位族 价值 工作评价的基本方法 非量化 比较 量化 比较 考虑 工作整体 考虑 工作要素 工作 排序法 因素 比较法 工作 分类法 计点法 序列 工作-工作 比较 等级 工作-预设尺度 比较 工作评价中的关键决策 单一评价计划还是多种评价计划？ 采用何种工作评价方法？ 选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？） 总点数为多少？（太多/太少） 各要素的相对权重为多少？ 各要素的程度等级数量及其定义是什么？ 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 被评价的基准工作有哪些？ 谁来进行评价？ 通用的报酬要素 (Compensable Factors) 责任（ Responsibility ） 技能（Skill） 努力（ Effort ） 工作条件（ Working Conditions ） 内部一致性与工资确定基准 知识或技能 知识/技能工资制：定义 定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。 技能工资计划可划分为两种： 深度（depth）技能工资计划 在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家 广度（breadth）技能工资计划 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家 传统薪酬制度下的工作设计 员工1 工作A 工作B 工作C 工作D 员工2 员工3 员工4 技能工资条件下的工作设计 员工1 技能组A 技能组B 技能组C 技能组D 员工2 员工3 举例：技能工资的类型 一、深度技能（专才－specialist）工资计划 教师的工资，做同样内容工作（都教初中英文课程）的不同教师所拿的工资可能是不一样的，主要取决于他们个人的文凭和学历高低。其基本假设是：知识更多的教师工作更有效，灵活性也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。 二、广度技能或多技能（通才－generalist）计划 某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为技能工资制，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别，即单元操作工A、单元操作工B和单元操作工C。 广度技能工资计划案例 知识/技能工资制：优点 1. 按“企业要求员工掌握的工作技能”来提供报酬的。员工掌握的技能越多，则他们越能够成为一种弹性的资源－不仅能够扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。 2. 向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息，有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革。在职位调换以及引入新技术方面有更大的灵活性。 例：医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。 3. 在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。使组织降低了失去优秀技术专家以及接受不良管理者的风险。 4. 适用于研发类人员以及律师、销售人员、会计师等专业技术人才。 技能工资操作要点（） 1）建立培训体系/资格认证制度： 必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。同时须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程。 2）界定技能的范围： 组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。 技能工资操作要点（） 3）通才/专才（技能的广度和深度）： 组织必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？ 4）学习的自主性： 组织必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型；员工是应当按照自己的速度来学习这些技能，还是应当按照组织确定的速度来学习这些技能。 技能工资操作要点（） 5）单一职位族/跨职位族： 技能工资计划是应当严格限定在某一单位工作族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。 6）管理重点问题： 管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能。 例：某公司技术人员的技能工资计划（） 技能被划分为三种类型： 基础技能/核心选修技能/自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求， 达到要求者获得相应的分数。 技术人员一共划分为五个等级： 初入级、一级、二级、三级、四级。 不同技术级别的小时工资率不同： 技术一级的小时工资率为11美元， 技术二级的为12美元， 技术三级的为13美元， 技术四级的为美元。 例：某公司技术人员的技能工资计划（） 每一技术等级都有相应的分数要求： 要想达到技术一级，必须达到所有的基础素质要求； 二级则在基础素质要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分； 若要达到三级水平，则要完成基础素质要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成3门课程的学习； 若要达到四级水平，则要完成基础素质课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成5门自选课程的学习。 例：某公司技术人员的技能工资计划（） 基础课程： 质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定 位研讨会。 核心选修课程： 操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等。 自选课程： 计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的素质。维修；计算机lotus；计算机dBASE3；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 例：某公司工程技术系列 高级顾问工程师（Consultant Engineer） 初入级 公认权威级 工程师（Engineer） 顾问工程师（Advisor Engineer） 主任工程师（Lead Engineer） 系统工程师（Systems Engineer） 高级工程师（Senior Engineer） 某公司工程技术系列定义（） 1、工程师： - 有限地运用基本的原理和概念。 - 就有限的问题寻找解决途径。 - 受到严密的监督。 2、高级工程师： - 充分运用标准的原理和概念。 - 针对范围广泛的问题提出解决之道。 - 处于一般监督之下。 某公司工程技术系列定义（） 3、系统工程师： - 广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。 - 针对范围广泛的困难问题提供解决之道。 - 解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。 - 只处于非常一般性的监督之下。 4、主任工程师： - 作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。 - 针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。 - 就有限的问题寻找解决途径。 - 工作是在没有明确方向性的背景下完成的。 - 在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。 某公司工程技术系列定义（） 5、顾问工程师： - 应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。 - 在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。 - 提供具有高度创新性和独创性的解决之道。 - 在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。 - 工作任务往往是自我发起的。 6、高级顾问工程师： - 展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。 - 运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 - 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。 - 经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。 绩效薪酬计划及其前提条件 绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。 绩效薪酬计划的目的： 达成企业的战略目标； 强化企业规范； 激励绩效； 认可不同员工的贡献。 绩效薪酬计划的前提条件： 企业有充分的财务资源来奖励绩效； 员工相信自己会得到公平对待； 员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。 简单绩效加薪表格 员工福利 员工福利（EMPLOYEE BENEFITS）： 全部薪酬中的一部分，但不是根据工作时间支付的，是由雇主以全额或部分的方式支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、带薪休假等）。 提供员工福利的战略原因： 帮助企业吸引员工； 帮助企业留住员工； 提高企业在员工及其他企业心目中的形象地位； 增强员工的工作满意度 员工福利的种类 非工作时间付薪 法定的福利 保 险 员工服务 退休福利 养老以及遗属保险 失业保险 工伤保险 非带薪假期 节假日 休假 病假 补充失业保险 司法责任、服兵役以及丧葬假期 集体人寿保险 健康保健保险 牙医保险 法律保险 养老金计划 401(K) /403(B) 延期薪酬计划 提前退休咨询 员工援助计划、咨询服务 教育援助计划、儿童看护 老人护理、饮食服务 健康服务、法律服务 财务规划 住房以及搬家费用补助 交通或停车补助、采购协助 信用合作社、社会和娱乐服务 奖品 法定外的福利 Handle so,daβ die maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne ——“要这么做，要使你那意志的座右铭随时随地可以成为一般立法的准则。” 〖普鲁士〗I•康德 伟大的康德 ——谢谢 大家！ 期待与您有更多的合作 和更愉快的经历 SHIWEIZ@