部属的培育与OJT
主要内容
一、培育部属的责任
二、掌握培育部属的要点
三、新进人员的引导
四、工作教导的时机
五、做好工作教导的要领
一、培育部属的责任
$培训（training）就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
1.人才从哪里来？
案例研讨：徐科长的烦恼
2.你不应当成为这样的管理者。
3.培育部属的好处
4.企业对人力训练的基本架构:在职训练、自我启发、集中训练
OJT--SD--OFF .
案例研讨：徐科长的烦恼
徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。
问题：
1.徐科长的烦恼是什么？
2.徐科长为何要向经理及人事
部门求援？他的想法可能是什么？
3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？
*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！
何谓OJT? On the Job Training
SD(10%) OJT(70%)
Off .
(20%)
二、掌握培养部属的要点
1.工作原理
工作表现=知识*技巧*态度
2.管理者应有的想法（VISION）
＊想要培育何种部属？
＊想要创造何种工作环境？
＊自己应该如何做？
＊B=f(P,E) P:Personality; E:Environment
的六大战术
的步骤
部属的类型
唐吉柯德型
舍不得发挥型
评论家型
负担型
干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。
©
©
只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。
多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。
©
积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。
认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。
©
平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。
多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。
稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂
态度
技能
知识
指导之注意事项
欠缺项目
行为
部属的类型
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
部属的类型
坚定前进型
老实型
理论优先型
守旧型
实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。
©
©
点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。
充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。
©
©
©
长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。
让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。
©
©
很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。
和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。
©
只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。
态度
技能
知识
指导之注意事项
欠缺项目
行为
部属的类型
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
练习：这种人究竟是什么类型的部属？
OJT的步骤
建立部属人才像
制作查核表
进行部属能力盘点
制作培育计划书
指导实施
效果确认
计划修正和再实施
5.启发式指导
6.制订培育计划
案例研讨：训练也没用
游经理经常接到顾客的电话，抱怨上门维修的工程人员漫不经心，不够敬业，态度也不好。于是，商请培训单位邀请讲师针对所有外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。
训练完成后一段时间，经理发现接到抱怨电话的次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实在不知道应该如何是好，只有感叹训练实在也没用啊！
问题
1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？
2.你觉得游经理应该办什么训练班？
三、新进人员的引导
如何迎接新进人员？
四、工作教导的时机
平时工作时
部属报告时
部属犯错时
交办工作时
开会时
检核工作时
部属询问问题时
五、做好工作教导的要领
1.工作教导的四个步骤
学习热身 传授工作 部属实做练习 回馈检讨
2.把握成人学习的规律
3.教导的注意事项
4.做好教导的评估
六、有关人力培训的两个重要观念
1.雇员上岗引导（Employee Orientation)
＊主要内容
＊作用：
（１）它是新雇员社会化的一个组成部分。
（２）它可以减少新雇员可能感受的现实冲击（reality shock）。
实例：美国丰田公司的上岗引导
一个引人入胜的话题：
美国丰田公司（ＮＵＭＭＩ）的发展史
为期四天的上岗引导
目的：传递有关公司和雇员政策等基本情况，更为重要的是使新雇员接受公司文化－－质量意识、团队意识、个人发展意识、沟通和相互尊重意识。
2.工作轮换(Job Rotation)
什么是工作轮换？它是培训管理人员的技术之一。
优点：使受训者
＊丰富工作经验；
＊明白自己的长处和弱点；
＊改善部门间的合作关系。
注意事项
实例：Goodyear Tire and Rubber Company
谢谢
