设备管理评价体系
工务部
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共勉：
在其位、知其事、谋其职
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培训主要内容：
一、设备管理体系；
二、设备管理评价指标；
三、设备月报表 。
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一、设备管理体系
公司不是福利单位，其主要目的是盈利，
根据管理学分析现代企业存在三大利润源：
第一利润源：物质资源和和人力资源领域，企
业通过降低制造成本来谋求利润的提高。
第二利润源：使用先进的营销手段来提高企业
的销售额，从而为企业带来丰厚的利润。
第三利润源：企业的物流经济效益。
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企业进行生产经营的目的，就是获取最
大的经济效益，企业的一切经营管理活动
也是紧紧围绕着提高经济效益这个中心进
行的，设备管理是提高经济效益的基础。
生产设备是生产力的重要组成部分和基
本要素之一，是企业从事生产经营的重要
工具和手段，是企业生存与发展的重要物
质财富，也是社会生产力发展水平的物质
标志。
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设备管理的主要任务是为企业提供
优良而又经济的技术装备，使企业的
生产经营活动建立在最佳的物质技术
基础之上，保证生产经营顺利进行，
以确保企业提高产品质量，提高生产
效率，降低生产成本，进行安全文明
生产，从而使企业获得最高经济效益。
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设备管理主要作用:
1、设备管理是稳定生产的保证。
2、设备管理是安全生产的保障。
3、提高产品质量，增加产量，设备是
一个重要因素。
4、提高劳动生产率，关键是要提高设
备的生产效率。
5、设备管理是企业降低生产成本最重
要的途径之一 。
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设备管理是以设备为研究对象，追
求设备综合效率，应用一系列理论、
方法，通过一系列技术、经济、组织
措施，对设备的物质运动和价值运动
进行全过程（从规划、设计、选型、
购置、安装、验收、使用、保养、维
修、改造、更新直至报废）的科学型
管理。
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设备的整个使用寿命周期一般分为
二个周期:研究、设计、制造称为设备
的第一周期；选购、安装、调试、使
用、维护、修理、改造、更新至报废
称为设备的第二周期。设备第二周期
是公司设备管理的重点。
要做好设备管理，必须要有完善的
设备管理体系。一般情况下设备管理
工作包括以下三个部分：
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组织体系（人员配置）
工作体系（业务分工）
制度体系（约束执行）
管理
体系
机构
法规
运行
目标
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管理体系与管理思想的关系
管理体系 管理思想
充分体现
规定指导
确立以点检定修制为核心，结合预
防维修和事后维修等多种手段的设备综
合管理模式。
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1、组织体系
三层含义
目标是组织存在的前提（可能性）
分工与协作是组织的形式（必然性）
权力和责任制度是组织的保证（可靠性）
组织概念：为了使系统达到其特定目标，让全
体参与者分工与协作，设置不同层次的权利和责任
制度而构成的一种人的集合体（组织体）。公司设
备管理组织体系如下：
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组织设计基本原则：
（1）结构上小下大
（2）集权与分权统一
（3）专业化分工协作统一
（4）管理跨度与层次统一
（5）权责一致
（6）讲求效率
（7）弹性接口
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安
全
体
系
标
准
体
系
考
核
体
系
评
价
体
系
设备管理制度体系
工
作
制
度
2、制度体系：
个人以为一个公司设备管理体系构成应该如下：
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点
检
管
理
维
护
管
理
运
行
管
理
检
修
管
理
更
新
改
造
资
产
管
理
工作制度
前
期
管
理
特
种
设
备
公司的设备管理标准体系、评价体系、考
核体系尚在建设之中，纳如了2011年设备管
理工作重点。目前公司组织制度梳理，梳理后
的设备管理制度大致如下：
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设备管理标准体系包括：
（1）设备操作规程
（2）设备维护规程
（3）设备检修规程
（4）设备运行技术标准
（5）设备检修技术标准化
（6）设备点检标准
（7）设备安全操作规程
（8）设备检修安全规程
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目前规划的设备管理考核体系以激励为
主，惩罚为辅，其构成主要由两大部分组
成：创新管理办法、设备管理日常工作考
核办法.
不是为了考核而考核，而是要规范我们
的管理，降低公司的损失。设备管理考核
主要运用“正激励”，因为职工都愿意接
受鼓励，而不愿意接受批评或惩罚，所以
正激励比惩罚效果好、作用大。
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二、设备管理评价体系
1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·
凯莱赫以50万美元创建西南航空公司，成
立时候提出口号“我要让我的飞机在生产
一线安全连续运行” ，西南航空公司一直
将提高设备利用率作为公司的战略目标之
一，该公司每架飞机平均每天在空中飞行
的时间是美国航空业中在空中时间最长的，
平均每天长达12个小时，创造了航空界“
不老的传说” 。
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设备管理评价体系总结起来就五个字:
安、稳、长、满、优。
（1）安：设备安全和人身安全，反映指标年
度设备事故次数、设备故障率和设备可开
动率。
设备故障率=设备故障总时间/日历时间
×100%
设备可开动率=(日历时间-计划停歇-维护时
间-故障时间)/日历时间×100%
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设备开动率=设备运行时间/日历时间×100%
（2）稳：设备运行平稳，满足精度要求，反映指标
CMK和CPK。
测试设备的稳定性(Cmk值)或生产过程的稳定性
(Cpk值)。
CPK：长期能力指数，该指数必须是在过程人、机、
料、法、环、测都稳定的情况下计算，也就是在初
始研究后，你的控制图显示过程要受控后，方可开
始研究CPK。
CMK：设备能力指数，侧重反映设备满足特性的程
度，要求必须将人、料、法、环标准化，只反映设
备的影响。
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（3）长：有效运行时间要长，反映指标
MTBF、MTTR、可靠度、有效度、维修度、
可靠寿命等。
平均故障间隔时间（Mean Time
Between Failures），简称MTBF 。
是指相邻两次故障之间的平均工作时间，
也称为平均故障间隔。它仅适用于可维修
产品。同时也规定产品在总的使用阶段累
计工作时间与故障次数的比值。
MTBF=（日历时间-故障总时间）/故障总次
数
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平均恢复时间（Mean Time To Repair）即
MTTR 。就是从出现故障到恢复中间的这段时间，
MTTR也必须包含获得配件的时间，维修团队的
响应时间，记录所有任务的时间，还有将设备重
新投入使用的时间。 MTTR越短表示易恢复性越
好。
MTTR=故障恢复总时间/故障总次数
可靠度R（t）：它是产品在规定条件和规定时间
内完成规定功能的概率。
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（4）满：设备满负荷，反映指标就是产量。
（5）优：优质运行，反映指标设备综合效率
OEE、万元产值的维修费用、单位产量的
维修费用等指标。
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故障六大损失：故障六大损失：
11、故障停机损失（显性损失）、故障停机损失（显性损失）
22、换装和调试损失、换装和调试损失
33、安闲和暂停损失、安闲和暂停损失
44、减速度损失（精度）、减速度损失（精度）
55、质量缺陷和返工损失（不合格）、质量缺陷和返工损失（不合格）
66、启动损失（软启动、星形降压启动等）、启动损失（软启动、星形降压启动等）
实际单台设备中主要是前面五种损失是可以直接计实际单台设备中主要是前面五种损失是可以直接计
算，通常称为设备生产的五大损失。算，通常称为设备生产的五大损失。
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以上影响设备综合效率主要原因是停机损失、以上影响设备综合效率主要原因是停机损失、
速度损失和废品损失。它们分别以下三个参数反映速度损失和废品损失。它们分别以下三个参数反映
出来：出来：
11、设备时间开动率、设备时间开动率
22、设备性能开动率、设备性能开动率
33、产品合格率、产品合格率
设备综合效率(OEE，Overall Equipment
Effectiveness)
设备综合效率=时间运转率×性能运转率
×产品合格率 ×100%
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性能运转率=速度开动率× 净开动率×100%
速度开动率=单件产品实际加工时间/理论加
工时间×100%
净开动率=净作业时间/设备开动时间×100%
或者：
设备性能效率= （设备净作业时间-设备空转
时间-生产速度下降折合的停机时间）/设
备净作业时间×100%
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日历时间
作业时间 计划停歇
负荷时间 故障停机
运转时间 工作准备
纯运转时间 管理损失
价值运转时间 废品损失
产品合格率
性能运转率
时间运转率
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价值运转时间价值运转时间==设备可利用时间设备可利用时间——计划停机时间计划停机时间——
工作准备时间工作准备时间——故障停机时间故障停机时间——管理原因损失的时管理原因损失的时
间间—— 生产废品损失的时间生产废品损失的时间
（（11）计划停机时间：纳入计划的非生产时间，包括）计划停机时间：纳入计划的非生产时间，包括
班中休息、班中餐时间，维护时间。班中休息、班中餐时间，维护时间。
（（22）故障停机时间：由任何设备故障造成的非计划）故障停机时间：由任何设备故障造成的非计划
停机时间。停机时间。
（（33）工作准备时间：包括班前准备时间，设备换装）工作准备时间：包括班前准备时间，设备换装
时间，调整时间，测试时间。时间，调整时间，测试时间。
（（44）管理原因损失的时间：包括由于原材料、零备）管理原因损失的时间：包括由于原材料、零备
件供应问题或操作、维修人员脱岗造成的设备停机件供应问题或操作、维修人员脱岗造成的设备停机
或空转损失的时间，生产速度下降损失的时间。或空转损失的时间，生产速度下降损失的时间。
（（55）） 生产废品损失的时间：由废品生产、返工产生产废品损失的时间：由废品生产、返工产
品重新加工所损失的时间。品重新加工所损失的时间。
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例1：按1天计算，公司电解多功能天车计划
检修和点检100分钟；临时故障1次处理时
间30分钟；操作人员吃饭休息120分钟，交
接班45分钟；出铝12包，中途等待时间120
分钟，工作等待时间100分钟。
其运行时间=1440-100-30-120-45-120-
100=925min
运行率=925/1440×100%=%
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例2：若总工作时间为8h，班前计划停
机时间是20min，而故障停机为20min，
安装工夹具时间为20min，调整设备时间
为20min，有400件零件加工，理论加工
周期为，实际加工周期为
，假如设备合格品率为98％。
（A）每天工作时间=60×8=480min。
（B）每天计划停机时间（生产、维修计
划、早晨会议等）＝20min。
（C）每天负荷时间=A－B=460min。
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（D）每天停机损失=60min（其中故障停机
=20min，安装准备=20min，调整
=20min（E）每天开动时间=C－D=400min。
（F）每天生产数量=400件。
（G）合格品率=98％
（H）理论加工周期=0. 5min／件
（I）实际加工周期= 0. 8min／件。
（J）实际加工时间=I×F=０.
8×400=320min
（K）时间开动率＝(E/C) ×100％＝
（400/460）×100％=87％。
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（L）速度开动率＝（H／I）×100%= (0.
5/)×100％=62．5％。
（M）净开动率＝(J／E)× 100％＝
(320/400)×100％＝80％。
（N）性能开动率=L×M×100％＝0.
625×0. 80 ×100％＝50％。
最后得：设备综合效率=时间运转率×性能
运转率×产品合格率×100%
= K×N×G×100％=×××100
％＝42．6％
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西南航空提高设备利用率措施：美国西南航空主
要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减
少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整
个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高
了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员
随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员
和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时
间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时
间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用
上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这
样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的
费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。
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设备现有的先进设备管理模式：
（1）全员生产维修TPM （Total Productive
Maintenance )被定义为“全员参与下的生产维
修”。其核心是“维修”与“员工的参与”。国
内典范宝钢，11年来实施的是以点检定修为核心
的TPM管理模式,综合效率75%以上,分公司综合
效率90%以上。
（2）全面生产设备管理TPEM（Total Productive
Equipment Management）全体员工积极参与下
的生产设备整体效率的持续改造。管理模式特点
主要在于生产设备的整体效率而非维修，在于全
体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。以24小
时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立
良好的固定资产及设备管理系统的关键所在。
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3、全面规范化生产维护（Total
Normalized Productive Maintenance，
简称：TnPM），李葆文教授提出TnPM管
理理论，并创建了广州TnPM学府。 TnPM
是规范化的TPM，是全员参与的，步步深
入的，通过制定规范，执行规范，评估效
果，不断改善来推进的TPM。TnPM 是以
设备综合效率和完全有效生产率为目标，
以全系统的预防维修为载体，以员工的行
为规范为过程，全体人员参与为基础的生
产和设备保养维修体制。
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TnPM比TPM的优势主要体现在结合中国的
国情和世界设备管理趋势，丰富了TPM，
进一步细化了TPM，发展了TPM。 TnPM
管理为什么适用于中国的企业？ 因为中国
人做事没有规矩，有了规矩不守规矩，守
了规矩往往也做不到位，所以，要用规范
来进行管理和引导，这就是TnPM管理更适
合于中国国情的原因。 专注于企业人机系
统提升方面，TnPM更具有中国特色些。
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三、设备月报表
设备管理的优化就是不停
的对设备进行改善，其前提
就是对设备管理存在的问题
和各项指标进行分析，形成
文档，编制报告，组织实施。
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PDCA是最早由美国
质量管理专家戴明提
出来的，所以又称为
“戴明环”。PDCA
的含义如下：
P（PLAN）--计划；
D（Do)--执行；
C（CHECK)--检查；
A（Adjust)--行动。
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第一步骤.P（计划）：
工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、
法、环、测 5W1H），三个方面的策划（危险
源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）
（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
（2）What——怎么回事？（对象）；
（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
（4）When——什么时间执行？什么时间完成
？（时间）；
（5）Who——由谁执行？（人员）；
（6）How——怎样执行？采取哪些有效措施？
（方法）。
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第二步骤.D（执行）：
1、明确职责（部门/岗位责任）
2、资源保证（能力、意识，特种作业人
员上岗资格，安全员，消防、安全监控、
防盗、防雷设施等），预案文件的演练
和执行 。
3、编写文件（强调两标融贯）
4、信息交流和沟通（对内、对外）
5、执行：符合性 痕迹管理
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第三步骤.C（检查）：就是要总结执行计
划的结果，分清哪些对了，哪些错了，
明确效果，找出问题；
1、完成质量效果的检查、安全检查
2、目标、指标完成情况的定期验证
3、安全管理绩效的检查
4、法律法规符合性评价
5、对不合格（品）的整改，事故的调查
和处理。
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第四步骤A（Act）行动（或处理）
持续改进 ：对总结检查的结果进行
处理，成功的经验加以肯定，并予
以标准化，或制定作业指导书，便
于以后工作时遵循；对于失败的教
训也要总结，以免重现。对于没有
解决的问题，应提给下一个PDCA循
环中去解决。
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PDCA效果图
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1、PDCA循环，形成一个大环套小环，一
环扣一环，互相制约，互为补充的有机
整体。在PDCA循环中，一般说，上一级
的循环是下一级循环的依据，下一级的
循环是上一级循环的落实和具体化。
2、每个PDCA循环，都不是在原地周而复
始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环
都有新的目标和内容，这意味着质量管
理，经过一次循环，解决了一批问题，
质量水平有了新的提高
3、在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
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谢谢大家！祝大家：
工作顺利，万事如意
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