成本计划和绩效
一、项目成本估计
二、项目预算
三、确定实际成本
四、确定工作绩效的价值
五、成本绩效分析
六、成本预测
七、成本控制
八、控制现金流
项目成本估计
制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约
商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目
成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项
目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要
求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分
可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下
内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设
备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负
责人估计。
成本估计应该是积极的和切合实际的，把
所有能想象到的、要发生或可能出错的事
情都归入以外开支准本金里的“虚报”是
不现实的。
过于保守的成本估计，项目的全部估计成
本可能会超出客户所愿支付的资金，并高
于其他承约商。
过于乐观的成本估计且有些意外费用必须
支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴
尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超
出的资金。
项目预算
项目预算过程包括两个步骤：
1. 将项目成本估计分摊到项目工作分解结构
中的各个工作包；
2. 将每个工作保的预测分摊到整个工作包的
工期内，这才有可能制定在任何时点预算
应当支出多少。
（一）分摊总预算成本
项目总成本将按各成本要素——人工、原材和
分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作
包，并为每一个工作包建立总预算成本
（TBC）。
建立TBC的方法：
1. 自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工
作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的
一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的
精确度不高。
2. 自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具
体活动而进行成本估计的方法。
项目
600 000美元
意外开支准备
金20 000美元
100 000美元 40 000美元
60 000美元 140 000美元 30 000美元 50 000美元
100 000美元 60 000美元
带有分摊预算成本的工作分解结构
分摊到各工作包的数字就三位完成与个工
作包有关的所有活动的TBC。无论是自上
而下还是自下而上的方法，都可以用来建
立每个工作包的总预算成本。所以在把所
有工作包的预算加总时，它们不能超过项
目预算成本。
设计
1 4
安装与调试
3 2
建造
2 6
包装机
100 000美元
设计
24 000美元
建造
60 000美元
安装与调试
16 000美元
3．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来估
算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设
计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
4. 标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成
本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的
方法。
5．统计资料法
运用历史项目的统计资料估算项目成本的方
法。
（二）生成累计预算成本
一旦为每个工作包建立了总预算成本，项
目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各
工作包的整个工期中去，每期的成本估计
是根据组成该工作包的各个活动所完成的
进度确定的。这样就能确定在某一时点用
了多少预算。
累计预算成本（CBC）是通过截止到某期
的每期预算成本加总得到的，它是知道某
期为止按进度完成的工作预算值。
10092847464524032241684累计
8810101212888844100合计
8816安装与调试
101012128860建造
884424设计
121110987654321
TBC
周
包装机项目的每期预算成本
利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。
包装机项目的累计预算成本曲线
这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目
的任何时点都能与实际成本和工作绩效相
比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗
的实际成本与总预算成本作比较容易引起
误解，因为只要实际成本低于TBC，成本
绩效看起来就是好的。事实上，可能由于
工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于
此时的TBC，要完成项目就必须追加投资，
此时再进行成本控制就太晚了。
因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。
确定实际成本
一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将
它们与CBC进行比较。
（一）实际成本
建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收
集数据的步骤和报表。
根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将
之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的
实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。
周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的
工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表
示。
实际现金成本=工时×每人的工时成本率
如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目
中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目
数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。
（二）承付款项
在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些
费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊
到实际成本中去。
承付款项又称承付成本或保留成本。当 一个成本细目已签
下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动，而
承付款项就是预留下来的资金。
为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较，
这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或
分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的
实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此
时仍应该按实际发生的成本计入。
（三）实际成本与预算成本的比较
按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们
按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。
包装机项目的每期预算成本
56423223 6816 68768累计
9 1079 145 12268合计
0安装与调试
8 10246建造
5 222设计
87654321
总费
用
周
14 12
5 9 1
利用CAC的值，能够画出累计实际成本曲线，在同
一坐标系上画出累计预算成本期限。
包装机项目的累计预算成本曲线和实际成本曲线
报告期
超出
4000
美元
确定工作绩效的价值
盈余量（EV，挣值），即实际工作绩效的
价值，是在整个项目期间内必须确定的重
要参数。
盈余量=每个工作包的完工比率×该工作包
的TBC
累计盈余量（CEV）=每个工作包的TBC ×
其完工比率
如包装机的例子
包装机项目每期累计完成比率%
周
1 2 3 4 5 6 7 8
设计 10 25 80 90 100 100 100 100
建造 0 0 0 5 15 25 40 50
安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0
包装机项目每期累计盈余量
周
1 2 3 4 5 6 7 8
设计 24 6 24 24 24 24
建造 60 3 9 15 24 30
安装与调试 16
累计 100 6 33 39 48 54
TBC
包装机项目中的累计预算曲线、累计实
际成本曲线和累计盈余量曲线
报告期
成本绩效
利用如下四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效：
TBC（总预算成本）
CBC（累计预算成本）
CAC（累计实际成本）
CEV（累计盈余量）
它们可用于确定项目是否在预算之类进行，以及工作绩效
是否与实际成本保持一致。
每个报告期末，在同一坐标系中画出CBC、CAC、CEV三
条曲线，进行比较，它能揭示出任何成本绩效是改善了还
是恶化了的趋势。
截至到第8周的包装机项目状况
（%）
64% 68%
54%
已经支出
的预算百
分比
实际支出
百分比 工程完工
百分比
（一）成本绩效指数
成本绩效指数（CPI）是衡量成本绩效的指标，它
衡量正在进行的项目的成本效率。
确定CPI的公式是
成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本
CPI=CEV/CAC
在包装机项目中，第8周的CPI由下式给出
CPI=54000美元/68000美元=
当CPI在以下或逐渐变小时，就应该采取纠正
措施。
（二）成本差异
另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CV），
它是累计盈余量与累计实际成本之差。
成本差异=累计盈余量－累计实际成本
CV=CEV －CAC
与CPI一样，这一指标表明盈余量与实际成本之间
的差异，不同的是CV是以货币来表示的。
对于包装机项目，在第8周的成本差异为
CV=54000美元－68000美元= －14000美元
这一结果表明，到第8周，工效值比已花费的实际
成本少14000美元，它是工作绩效落后于实际成
本的另一种标志。
对分析成本绩效来说，重要的是尽可能同时收集
以同一报告期为基础的全部数据。
成本预测
在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，
就可以预测项目或工作包完工时的总成本
了。确定预测完工成本（FCAC）的方法有
三种：
1、假设项目或工程的未完工部分将按照到
目前为止已完工工程的效率去进行：
预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数
FCAC=TBC/CPI
对于包装机项目来说，预测完工成本
FCAC=100000美元/=126582美元
2、不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目
或工作包的剩余工作按预算来进行。
预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本－累计盈余量）
FCAC=CAC+（ TBC－ CEV）
对于包装机项目来说，预测完工成本
FCAC=68000美元+（ 100000美元－ 54000美元）
=68000美元+46000美元
=114000美元
3、重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估
成本与累计实际成本相加。
FCAC=CAC+重估剩余工作的成本
这种方法是要花时间的，但如果项目实际与计划严重背离
或情况已有很大变化，也是有必要的。
当预测项目或工作包完工时的成本时，在某个指定报告期
的一个微小差异就可能演变成一个巨大的超支，实际上它
已经发出了需要采取纠正措施的信号。
成本控制
有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。至关
重要的是尽早地发觉成本差异和无效率，以便在情况恶化
之前能够采取纠正措施。
成本控制的内容如下：
1、分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施。
2、绝对能够要采取哪些具体的纠正措施。
3、修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的
纠正措施。
成本绩效分析应指出哪些工作包的成本差异为负获成本绩
效指数在以下，还应指出哪些工作包从以前哪个报告
期开始，其CV或CPI指标就已经恶化了。要关注那些成本
差异为负的工作包，以减少成本或提高工作效率。根据
CV的值来确定集中全力采取纠正措施的优先级，即，CV
负值最大的工作包应该给予最高的优先级。
在评估成本差异为负的工作包时，应该集
中采取纠正措施来降低两类活动的成本：
1、近期就要进行的活动。如果在近期采取
了纠正措施，你就能及时地反馈采取措施
后的效果。采取措施越晚，负的差异也会
越到，到时，就很难控制。随着项目的进
行，留待采取纠正措施的时间会越来越少。
2、具有较大的估计成本的活动。通常，一
项工作的估计成本越大，大幅减少成本的
机会也就越多。
降低工作成本的方法：
1、采用符合规范而成本较低的原材料。有时，
同一材料，找到另一个供应商提供成本也
会更低。
2、安排一个经验丰富的专家协助工作或到某
个活动当中参谋，以便能更有效率地完成
工作。
在很多情况下，减少成本差异要付出代价，
有时缩减项目范围，有时要推迟项目进度。
有效成本控制的关键是只要发现成本差异
和无效率，就积极地着手解决它，而不是
希望随着工作的进行一切都会变好。成本
问题提出越早，对范围和进度的冲击越小，
一旦成本时空，要回到预算之内，可能不
是减少工作范围就是推迟项目进度。
即时项目的成本差异为正，也要小心谨慎。
如果项目的成本绩效是正的，也要集中全
力使它保持下去。一旦项目成本绩效出了
问题，让它再回到正轨是很不容易的。
控制现金流
控制项目的现金流能确保及时地从客户那里收到足够的现
款支付项目进行中的各种费用，如雇员工资、原材料费、
分包商的费用和差旅费等。
控制现金流的关键是保证现金的流入比流出快。如果得不
到足够的现金来支付各种费用，就必须借款，这样就会增
加项目的成本。而现金的流入则需要从客户那里尽早的获
得。
承约商就支付条款进行谈判时，可能要求客户作到以下一
项或几项要求：
１、在项目开工时要预付定金。
２、根据项目的期望工期每月支付等量现金。在项目的早期
阶段，现金的流出常常较小，如果在项目的早期阶段，先
进流入比流出多，承约商就能把闲置的现金进行投资以赚
取利息以满足项目后期更大现金流出的要求。
３、提供经常的支付，如每周、每月而不是每季度支付一次。
