房地产项目公司绩效与薪酬制定方案研究.ppt

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房地产项目公司绩效与薪酬制定方案研究 第2页 概述 目的 对项目公司根据项目具体情况及考核结果进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按 计划顺利实施。 奖金提取前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准 的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 项目公司的考核结果在达到合格及以上的情况下，项目团队获得的奖金额度将极具市场竞争力。 奖金额度 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 适用范围 本激励办法适用于项目公司全员，但不包含营销人员。 第3页 目录 项目公司激励方案  项目公司奖金额度的确定  项目公司业绩考核指标  项目公司奖金的发放  第4页 房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法 方式 确定依据 计算公式 发放周期 适用情况 工程量法 根据完成的工程量， 如建安投资额或建 筑面积，乘以一定 系数提取奖金 目标建安成本×奖 励系数 总建筑面积×奖励 因子 项目关键节点 项目进入稳定期，项目公司主要 负责工程建设管理； 持有型项目的开发建设 销售收入法 根据以完成的销售 收入，提取一定比 例奖金额度 项目总销售额×奖 励系数 根据销售回款情况， 按季度发放 项目公司负责项目的全面运作管 理 税前利润法 根据项目最终实现 的税前利润，提取 一定比例奖金额度 项目税前利润×奖 励系数 项目竣工结算完成 后发放 开拓型项目，项目公司负责拿地， 开发建设。 超额利润法 项目最终净利润额， 扣除目标净利润额， 提取一定比例奖金 额度 项目超额利润×奖 励系数 项目竣工结算完成 后发放 项目公司在总部获取土地后进行 开发建设，项目公司负责策划及 销售。 第5页 地产公司根据各项目的实际情况，采取工程量法或税 前利润法确定 奖金额度 项目公司 特点 采取的业绩奖励方式 工程成本 税前利润 稳定期项目 进入稳定期，项目公司负责项目建设 √ 持有型物业 持有型物业，投资回报期长，且利润与后期的管理密切相关 √ 土地一级开 发项目 一般根据投资额给与一定开发费用 √ 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第6页 方法一、根据工程量确定奖金额度 适用情况 对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励 奖金总额的确定 项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数 或 项目公司奖金额度=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情 况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度 发放方式 在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金 在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放 在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度 第7页 方法二、根据利润确定奖金额度 适用情况 对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度 奖金总额的确定 项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数 工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完 成情况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度 发放方式 在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金； 在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放； 在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。 第8页 房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因 素  对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多 超多奖  充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利 润进行调整  不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度， 设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性 第9页 项目公司税前利润奖金额度的计算 项目公司利润提成额 =项目税前利润×奖励系数（2%-4%）×考核系数 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利 润率水平15%为基础） 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 说明 第10页 第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因 素对利润的影响 重 大 市 场 因 素 影 响 实际利润 提成基数- = 对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整 第11页 剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变 因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别 是地价参考法和土地估价法 地价参考法 土地估价法 在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地 域的地价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地 价格进行评估 调整后税前利润＝ 实际利润－（土地调整单价－土地实际单价）×项目土地建筑面积 土地调整 单价 第12页 “地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，建议根据外界条件 进行选择 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 地价参考法 土地估价法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 建议 第13页 根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用 “房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整 A<100,000m2 100, 000m2 ≤A≤200,000m2 200, 000m2<A≤500,000m2 A> 500,000m2 有拆迁 无拆迁 精装修 毛坯 × × 调整 系数 = 拆迁情况 项目规模 精装情况 注: 精装调整系数只针对销售型项目，不包括持有型项目 房地产开发项目影响因素模型 第14页 提成比例调整方式二，根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综 合进行确定 影响维度 项目复杂性 影响因素 项目特点 其他 类型 项目规模 其他 建议权重 20% 40% 10% 20% 装修情况 拆迁情况 10% 第15页 目录 项目公司激励方案  项目公司奖金额度的确定  项目公司业绩考核指标  项目公司奖金的发放  第16页 项目公司考核内容 项目公司考核 定期业绩考核 终期业绩考核 对项目公司季度及年度进行考核，重点关注进度、质量、 成本、内部管理指标 项目交付后，对项目整体执行情况进行考核 第17页 销售型物业的业绩考核指标 考核指标 权重 二级指标 权重 考核办法 数据来源 财务类 20% 税前利润 10% 与目标利润比较 财务部 成本控制 10% 与目标成本比较 成本管理部 运营类 60% 进度控制 40% 与项目计划比较 总经办、工程部 质量控制 20% 政府质量验收、内 部质量验收 工程部 市场类 10% 客户满意度 10% 客户满意度调查、 客户投诉等 客户服务部 学习与成长 10% 员工满意度 5% 员工满意度调查 人力资源部 管理体系完善 5% 管理评估 总经办 对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标 对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式 第18页 持有型物业开发阶段的业绩考核指标 考核指标 权重 二级指标 权重 考核办法 数据来源 财务类 20% 成本控制 20% 与目标成本比较 成本管理部 运营类 60% 进度控制 40% 与项目计划比较 总经办、工程部 质量控制 20% 政府质量验收、内 部质量验收 工程部 市场类 10% 客户满意度 10% 经营方满意度 客户服务部 学习与成长 10% 员工满意度 5% 员工满意度调查 人力资源部 管理体系完善 5% 管理评估 总经办 对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制 第19页 进度指标的考核 项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进 度计划修改，经北京公司总经办审核，可调整目标进度计划。 120 工期按计划或提前完成 100 （实际工期－计划工期）/计划工期＝10％ 0 （实际工期－计划工期）/计划工期≥最大允许值 中间线性过渡。 进度指标 得分 = 需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。 第20页 建安成本指标的考核 项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经北 京公司成本管理部审核，可调整目标成本。 120 （实际成本－目标成本）/目标成本≤0 100 （实际成本－目标成本）/目标成本＝2％ 0 （实际成本－目标成本）/目标成本≥8% 中间线性过渡。 建安成本 指标得分 = 第21页 调整后税前利润指标考核 项目公司与北京公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本 调整后的税前利润率进行评估。 120 调整后税前利润≥18% 100 调整后税前利润=15% 0 调整后税前利润≤8% 中间线性过渡。 税前利润 指标得分 = 注：本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前 利润值。 第22页 根据考核结果确定考核系数 考核结果分布标准 等级 优秀 良好 合格 需改进 分数范围 Y≥95 80≤Y<95 60≤Y<80 Y<60 考核系数 第23页 目录 项目公司激励方案  项目公司奖金额度的确定  项目公司业绩考核指标  项目公司奖金的发放 第24页 项目竣工结算后，根据项目考核结 果发放项目奖金，比例为80% 一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确 定发放，并主要针对高层管理人员 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目竣工结算前不进行奖金分配 每个年度提成总额的10%-20% 留到项目结束一年后发放 注：1、项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2、将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 90% 10% 竣工 第25页 根据地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项 目周期较长，可预先发放一定奖金 高层 序列 中层 序列 其他 发放时间 是否与考核 结果挂钩 节点奖金 0 10% 10% 关键节点 否 年终奖金 20% 20% 20% 年终 否 项目结算奖金 50% 40% 40% 项目结算完成后 是 项目质保金 10% 10% 10% 交房后年 是 10% 10% 10% 交房后1年 是 5% 5% 5% 交房后年 是 5% 5% 5% 交房后2年 是  项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项 目奖金额度中扣除。  为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量 问题，客户满意度达超过70%的情况下，项目质保金全额发放。 第26页 建议奖金的发放集中于少数的关键节点 结构封顶 业主入住并结算完成 项目高层 管理人员 项目其他 人员 年终具备预售条件 第27页 项目公司奖金额度的分配（方式一） 1、确定项目高层管理人员奖金比例， 为，由北京公司绩效委员会 确定； 2、确定项目高层管理人员的奖金悉数， 总经理为，副总经理为，总经 理助理为，由北京公司绩效委员 会确定； 项目总经理 项目副总经理 项目总经理助理 3、确定各部门经理及员工的奖金额 度，依据各岗位的奖金系数以及考核 结果确定。 部门 经理 第28页 2、项目公司高层管理人员奖金额度计算 • 高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例，项目公司高层奖金比例为，由北京公司绩 效委员会确定； • 项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为，副总经 理为，总经理助理为，由北京公司绩效委员会确定； • 绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见绩效系数表； • 在任时间为实际在项目任职时间。 总经理（副总经理、总经理助理）= 第29页 3、员工（含部门经理）奖金额度计算 员工奖金额度= 全体员工奖金额度×员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×绩效系数×在任时间/ Σ员工个人 月工资×员工个人奖金调整系数×绩效系数×在任时间 • 全体员工奖金额度=项目公司奖金额度×（1-高层奖金比例）； • 员工个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）； • 在任时间为实际在项目任职时间。 第30页 项目公司奖金额度的分配（方式二） 奖金额度= 项目公司奖金额度×个人月工资×个人奖金调整系数×绩效系数×在任时间/ Σ员工个人月工资× 员工个人奖金调整系数×绩效系数×在任时间 • 个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）； • 在任时间为实际在项目任职时间。 第31页 附：个人奖金调整系数表 人员类别 奖金调整系数 公司高层 总经理 副总经理 3 总经理助理 公司中层 部门经理（工程、设计、成本） 部门副经理/经理助理（工程、设计、成本） 部门经理（其他） 部门副经理/经理助理（其他） 基层员工 专业工程师 其他人员 第32页 附：项目公司奖金分配案例 建筑面积 15万平米 项目周期（开工-交房） 16个月 单位造价 5600 总投资 亿元 销售均价 8000元/平米 销售额 12亿元 税前利润 亿元 税前利润率 15% 净利润 亿元 净利润率 10% 项目基本情况假设 第33页 项目公司人员构成 　 岗位 平均人数 项目管理部 经理 1 经理助理 1 土建工程师 6 市政工程师 1 暖通工程师 2 电气工程师 2 园林工程师 1 资料员 1 规划设计部 经理 1 经理助理 1 前期工程师 2 建筑师 2 结构设计师 2 园林设计师 1 暖通设计师 1 电气设计师 1 资料员 1 　 岗位 平均人数 高层 总经理 1 副总经理 1 总经理助理 1 　 岗位 平均人数 成本部 经理 1 土建预算工程师 2 暖通预算工程师 1 电气预算工程师 1 合同专员 1 物控部 经理 1 物控专员 2 综合部 经理 1 计划管理专员 1 行政秘书 1 资料员 1 财务部 销售会计 1 出纳 2 第34页 项目公司考核结果 考核指标 权重 二级指标 权重 考核得分 财务类 20% 税前利润 10% 100 成本控制 10% 80 运营类 60% 进度控制 40% 80 质量控制 20% 80 市场类 10% 客户满意度 10% 80 学习与成长 10% 员工满意度 5% 85 管理体系完善 5% 80 项目公司考核得分为分，考核结果为良好，考核系数为。 第35页 项目公司总奖金额度的确定 该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调整系数为，假定该项目奖励系数为2% 项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数 =180,000,000 ×2%× =3,960,000 第36页 高层管理人员奖金额度的确定 岗位 个人考核结果 绩效系数 奖金系数 总经理 良好 副总经理 优秀 总经理助理 合格 高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例=3,960,000×=1,584,000 高层考核结果 奖金计算 奖金额度 总经理 高层奖金额度×高层个人奖金系数×绩效系数×在任时间比/ Σ总 经理（副总、总助）奖金系数 =1440000××× （×+×+×） 694,183 副总经理 = 1440000××× （×+×+×） 574,279 总经理助理 =1440000××× （×+×+×） 315,538 合计 1,584,000 第37页 个人奖金额度的计算 　 岗位 月薪 补助 月数 工资总额 固定收入总额 奖金系 数 奖金额度 项目管 理 部 经理 8,000 650 16 128,000 138,400 3 137,872 经理助理 6,000 580 16 96,000 105,280 68,936 土建工程师 4,500 580 16 72,000 81,280 1 45,957 市政工程师 4,500 580 16 72,000 81,280 1 45,957 暖通工程师 4,500 580 16 72,000 81,280 1 45,957 电气工程师 4,500 580 16 72,000 81,280 1 45,957 园林工程师 4,500 580 16 72,000 81,280 1 45,957 资料员 2,600 580 16 41,600 50,880 22,979 规划设 计 部 经理 7,500 650 16 120,000 130,400 114,894 经理助理 6,000 580 16 96,000 105,280 68,936 前期工程师 4,100 580 16 65,600 74,880 1 45,957 建筑师 4,500 580 16 72,000 81,280 50,553 结构设计师 4,100 580 16 65,600 74,880 1 45,957 园林设计师 4,100 580 16 65,600 74,880 1 45,957 暖通设计师 4,100 580 16 65,600 74,880 1 45,957 电气设计师 4,100 580 16 65,600 74,880 1 45,957 资料员 2,600 580 16 41,600 50,880 22,979 谢谢!