管理咨询战略与管理培训
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
其实，在实际操作过程中，战略的明确定义与含义对我们已经无关重要，或多或少的在某种程度上运用了战略的某些方面。兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
公司战略，又叫总体战略、集团战略，由公司最高管理层制定。指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
业务单元战略，又叫竞争战略或一般战略，由事业部门管理层制定。经营业务单元在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
职能战略，也叫职能策略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
公司战略，从企业发展的角度分为三大类，即成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
业务单元战略，从波特的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和集中战略。
职能战略，从职能部门的功能分为生产、财务、营销、研发、人力资源等战略。
再次，做到知此知彼，寻求战略核心竞争力，发觉自我与实施战略的差距。
最后，需要将自我资源与外在环境结合起来，对比战略的各种实现途径、方式，寻求适合自己企业的成长之道。
后话：当我们将战略的层次及主要分类模型搞明白，对于战略布局我们已经胸有成竹，战略布局就是我们在做战略之前，就清楚我们该怎样去做，但这不一定有很强的逻辑与推断，以及一定的套路与遵循一定的章法。
作者系管理咨询专家赵梅阳，电子邮件：zhaomeiyang@，手机：138 lll6 5O89
战略与管理（二）：战略制胜，诊断先行
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第一个过程就是战略诊断。战略诊断指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，深入剖析，寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题，分析原因，提出改进方案。
企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。战略诊断工具一般用到PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分析等工具。战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走，倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团，是生产汽车零部件的专业生产厂家，经过最近几年的快速发展，已经在国内同行业中占据一定位置。但由于受各种资源与能力的制约，公司的发展与兵装集团的战略设想存在一定差距。客户在咨询之初，就自认为对自己多年的问题看得很全面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加之地方特色与企业特色。我们的诊断分成三部分，外部诊断与内部诊断，结合两个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析
外部诊断及指导性建议
从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。
鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势，才能实现上级公司规定的时间内保证规模；在此市场竞争格局中，采取措施提升核心竞争力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。
咨询团队在后续的咨询实践中，明确客户的产品定位和组合：进一步扩大其产品线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、差异化和多样化的需求。结合其市场与营销现况，强化营销的深度和广度，制订清晰的营销战略，提出进一步拓展其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓，同时积极以OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后服务市场采购体系。
内部诊断及资源与能力评估
根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。
品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场知名度不高。
技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高档产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。
市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。
机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。
设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。
管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。
人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。
资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。
综合诊断结论：
优势主要体现：中高层领导求发展的良好意识；企业职工较强的凝聚力；国内主机市场较好的品牌地位；相比国内企业较好的技术基础；军工市场具有一定的保障基础。
所存在的劣势：资产周转速度慢，成本与费用较高；缺乏资本运作的经验；人力资源结构不很合理；产能不足、生产流程不够优化；缺乏面向价值链体系的有效管理；企业负担较重，地方政府支持环境不好。
咨询团队据此诊断来解决客户未来五年的发展方向、发展模式以及实施方案，即客户能否实现以及如何实现集团制定的战略目标问题。同时对企业的现有业务结构进行梳理，分析企业具备的资源与能力，以战略诊断出发点，对公司所涉猎的业务领域进行了分析，结合其能力基础，初步确立了集中发展、重点突破的发展方向，明确了客户的业务定位、空间布局以及市场定位，并确立了企业的发展远景与发展目标。
也是因为我们的诊断得到高度认可，后续的跟进工作相当顺利，由此开来，诊断就如打仗的粮草，即战略制胜，诊断先行。
作者系管理咨询专家赵梅阳，研究方向为战略、管理、金融，电子邮件：zhaomeiyang@，手机：138 1ll6 5O89
战略与管理（三）：战略分析，重在过程
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第二个过程就是战略分析。战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理，参考分析组织的内外环境，结合目标，对问题提出具有一定前瞻性的参考建议。
战略分析的方法包括：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法。
根据最新编写的《公司战略与风险管理》，其中战略管理的流程分为三部分，即战略分析、战略制定与战略实施，且是一个循环的闭环，则将战略分析的范围扩大。一方面包括外部环境分析，其中涉及一般宏观环境分析，行业环境分析及经营环境与竞争环境分析，以及相关的国际商业环境和国际化环境的分析；另一方面涉及内部因素分析，其中涉及内部资源分析，企业能力分析及市场竞争能力分析。与笔者在之前写的《战略与管理（二）：战略制胜，诊断先行》中战略诊断中的内外部环境诊断一脉相承。
战略分析最终为战略选择服务，相当于我们论据，但不是论点，战略分析重在分析的过程，其过程也是战略选择的思索过程，也就是为什么这样选择，可能没有一定的演绎关系，但有很强的思维关系，可能是天马行空，头脑风暴，也有可能是精确数据，建模推导。
笔者以国内一家保健酒为例，在做战略规划时，客户与我们咨询团队一起工作，个性化提出战略分析的框架，，主要体现在三方面。
一、以战略思路设计统筹各专题研究
选择专题研究并非根据传统的利用宏观分析的工具进行，而是根据五年战略规划要求，对之前实行的战略规划进行中期评估，综合考虑业务变化情况，以及国内外保健酒的变化趋势，提出自己的与战略思路设计相吻合的专题研究。
二、以专题研究推进方式
其中涉及以战略思路为导向设计专题研究内容，以专题研究结论为导向做相关案例与数据分析，以案例研究和数据分析结果支撑或充实完善研究结论，以专题研究结论完善调整战略思路。
三、初步确定八项研究课题
确认的课题随着战略思路的不断完善，讨论增加或调整课题，包括：
1、公司发展回顾与总结（重点为2003-2008年战略规划实施中期评估）；
2、对保健酒行业的基本判断（含行业增长、竞争结构及可能存在的“市场天花板”分析）；
3、消费结构升级带来的发展机会；
4、食品行业兼并整合案例分析；
5、公司发展模式分析（企业定位：酒厂/酿酒公司/酒商；业务定位：酒/食品/多元化分析；空间布局发展分析）；
6、国际化发展分析（主要为日韩及台湾市场分析及进入策略研究）；
7、企业发展的资本性投入与融资方式分析；
8、管理模式与组织结构调整思路。
并对专题提出要求，每个专题研究以结论为导向，与战略规划思路直接相关，突出关键结论和客户可借鉴或参考要点，有理有据说服力强，篇幅不需要太长，尽量在10页纸内表明观点。
我们咨询团队在围绕上述八个研究课题进行攻坚研究，虽然在最后替换了两个，但是每一个专题的研究过程都与客户高度互动，客户从参与战略分析的过程，自己基本上做出了战略选择。分析的结果不在于其是否有利于公司的某项决策，但对公司的长远规划相当于雷达的作用，对公司的发展进行指引。
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战略与管理（四）：战略选择，高屋建瓴
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第三个过程就是战略分析。战略的本质就是选择，鉴于企业的资源和能力有限及不足，企业战略不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的，但企业战略之中应包含对技术发展方向及企业在技术方面的核心优势。
战略选择的类型主要有成本领先战略、差别化战略、集中战略以及三者之间的组合战略。企业战略选择的决定因素，一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
在战略选择的实践中，表现大不一样。有些战略选择是相当于笔者所写的《战略与管理（一）：如何进行企业战略布局》中的战略布局，是关于战略层次的选择，业务单元的竞争战略的选择，职能战略的具体选择。有些战略选择是关于战略发展的方法的选择，如是选择内部发展还是并购发展。有些是就已有的战略进行评估选择，进行可行性分析。有些是关于战略的风险评价管理方式选择。所有这些，立足都在选择，选择的对象与所要研究的对象息息相关。
对于企业来说，战略选择只是钟对其具体面对的问题或业务进行选择。笔者曾经给一家拥有多种业务与产业的企业做咨询，在与老总及各事业部老总的沟通了解到，他们认为其每种业务都有前途，每种业务都不想放弃，加起来共有三十来种，如果30来种要我们来选择，非累死不可而且没有任何逻辑性，且毫无必要，毕竟多元化成功的都是特例。在此情况下，我们给客户联合项目组进行了核心竞争力的培训，并对业务进行划分。我们一起挑选了不到十种业务进行分析，从外部行业吸引力和内部业务优势双维度进行。
首先确认客户公司业务是在在无机非金属材料领域内的三大业务群所形成多个业务单元和产品类别，其中包括先进陶瓷、人工晶体和工程装备服务。同时我们咨询团队很客观的与客户老总进行沟通，明确告知作为刚刚完成转型的新型企业，资源相当有限，市场经验尚不丰富，在此条件下有必要尽快实现业务聚焦，明确重点方向，以保证资源有效配置，实现公司持续发展。基于业务的分析与评估，我们咨询团队建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略重点，形成健康的业务组合。
最终形成维持业务、战略业务、成长业务和培育业务四大业务组合。对于维持业务，公司本体不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或合资发展，也可能获得新的发展机会；对于战略业务，属于公司的重点业务，是近期重点投入扶持的业务，是形成销售收入和现金流的主要来源，是支撑公司高速发展的支柱业务；成长业务，属于次重点业务，也是产业化进程中业务，新的战略业务来源，要适度投入培育，使其成为新的增长点；培育业务，很多是中试业务，司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的发展机会。
考虑到客户公司涉及业务范围较广，从规模及创造利润角度，可考虑从中分离出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的业务作为战略业务，近期集中投入，以期三年内成长为真正的战略业务；目前客户公司的主要业务收入来源于微晶氧化铝陶瓷、精细熔融石英陶瓷，未来5年内客户公司应持续将其做细做精做大，保持并强化其领先地位；公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：高压电瓷与合成云母是客户公司新进入的业务领域，机会与挑战并存，因此存在一定不确定性，是需要重点开拓的业务；合金金刚石触媒、红外透波陶瓷材料、过滤陶瓷及装备业务，规模有限，但对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步巩固加强。
作为院所转制企业，公司有丰富的科研成果与资源，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些作为培育业务，以备更远的未来。对于优势不明显，市场容量有限或与主业关联性不大的业务，可作为维持业务。
在整个业务选择的过程中，咨询项目组始终站在立足集中优势资源，实现产业集约化、产品规模化的高度展开，构建营销、生产、研发一体化的快速高效运营体系，成就国内一流高技术公司。
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战略与管理（五）：战略定位如何开展
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第四个过程就是战略定位，战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人，并有效开展。
战略定位在实际操作中，我们常用假设求证，先根据战略分析的情况，假设一个定位，后续进行求证。也有是根据各种可以罗列的定位，或者根据现有业态的所能想到的定位，进行择优选择。在很多公司中，常常将战略定位与战略选择及战略设计不加以区分。
笔者以一个涂料公司案例，分析战略定位的一些思路与主要手法。客户公司是国内领先的涂料生产商和供应商。历经近二十年发展，经历了自主经营、多厂合并、多地布局的战略性变革。客户已经形成了稳定的市场客户群和成熟的产品，建立了良好的信誉和强大的竞争能力。在新的发展阶段下，面临更多的机遇和调整，如何更快、更好地发展成为客户关注的重点。
我们的咨询团队从涂料的产业链入手，将涂料分为纵向产业链，其中包括原料供应，涂料生产、涂料销售及涂装服务；横向产业链包括各种不同的涂料，其中有建筑涂料、汽车涂料、家电涂料、铁路涂料、公路涂料、海洋涂料、防腐涂料、机床涂料、卷材涂料、轻工涂料、木器涂料及航空涂料等十多种。根据纵向与横向产业链，我们的咨询团队围绕客户公司究竟如何定位，客户的主要任务是什么？是一家做什么的企业？带着这些想法，我们和客户进行碰撞式的访谈，逐渐理出以下几个定位雏形。
战略定位一：专业防腐涂料厂商——客户公司是集装箱涂料、船舶涂料以及其他工业防腐涂料的生产与销售商，与客户目前定位基本一致。
战略定位二：工业涂料供应商——客户公司的业务将从重防腐领域向其他工业涂料拓展，但不涉及汽车涂料领域，成为广义的工业涂料厂商。
战略定位三：综合性涂料供应商——客户公司走涂料业务多元化道路，逐步发展成为覆盖各个涂料业务的大型涂料企业。
战略定位四：专业防腐服务专家——客户公司向涂装业务延伸，以客户服务为导向，成为中国乃至全球知名防腐服务专家。
战略定位五：垂直一体化的防腐解决方案提供商——客户公司立足防腐涂料，走垂直一体化道路，向产业上下游拓展与延伸，成为拥有核心技术的防腐解决方案提供商。
有了这些初步定位，组织与各个层面的人员沟通碰撞，在根据市场空间、竞争压力、可行条件、进入壁垒等进行综合考量，我们建议在近三年内客户公司的战略定位为：中国防腐服务专家，以服务为导向，立足防腐涂料市场，通过前向一体化的涂料供应与涂装服务，建立客户公司的独特特色，并以此提升客户公司的竞争力与市场地位。立足防腐市场就是客户公司将聚焦于防腐涂料市场（含重防腐与工业防腐），暂不涉足于其他涂料领域。从卖产品到卖服务的转型，客户公司销售的不仅仅是涂料，而是提供客户优质涂膜服务，实现从厂商到服务商的转型。发展涂装工程业务，建立竞争优势，客户公司将尽快进入高端涂装施工服务领域，挟本土特色举力进军下游服务产业链，并带动涂料业务发展。
我们同时建议，五年后，客户公司在防腐领域地位进一步提升，战略定位为：垂直一体化的防腐解决方案提供商，以技术为驱动，成为中国乃至全球工业防腐解决方案提供商，在高端市场拥有领导地位。技术驱动就是客户公司必须从战略视角，进行持续的大规模的技术与研发投入，完善自身的技术研发体系，以期未来客户公司能具备国际一流的原创性技术研发能力，并成为客户公司的核心优势。客户公司将适时向上游原料领域发展，走垂直一体化道路，在防腐产业链上做得更深更细。客户公司以服务客户为目标，以贯穿防腐涂料上游原料、生产以及涂装等个环节的独有技术为手段，为客户提供切实可行、高效的防腐解决方案。相应的我们为之准备了配套的愿景目标，并进行诠释，即中国防腐市场的第一服务品牌，中国市场绿色防腐解决方案的引领者，拥有核心技术、具备国际竞争力的涂料高技术公司。
战略定位，在很多情况下我们已经清楚我们要干什那么，但是在具体干的环节上，或者产业链的具体环节存在疑惑，战略定位就是解决其中的疑惑，使公司能够真正明白自己要成为什么，要干什么，还有多少差距。
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战略与管理（六）：战略设计、量体裁衣
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第五个过程就是战略设计。战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划，计划受自己能力的限制，而战略管理则要冲破企业自身能力的限制，甚至借助于外脑来发展自己。
战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。紧密型战略设计和松散型战略设计是两种代表性的设计模式。紧密型战略设计及主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。松散型战略设计更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。对于两种战略设计各有利弊，其中紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。
笔者曾经长期跟踪一个项目，基本是结合了紧密型战略设计与松散型战略设计的特点，在不同时期，采用不同的战略设计方式。项目开始第一年，基于石材行业的整合特点，项目组给予制定了一年期的发展规划，基于调研的状况，以及对自有资源及能力的预估，制定了一套年度发展计划。主要包括：
总体发展思路
1、集中策略：年度公司将集中于石材贸易、集中做建筑石材贸易、集中于石材销售渠道建设、集中做好某地区及周边的石材市场……
2．拓展上游石材资源：以获取上游石材资源作为公司持续经营的重点，进一步开发建筑石材和其它石材新产品，建立稳定的国内采购渠道……
3．以某地区市场渠道建设和重塑某地区石材市场为当年工作中心，并辐射整个华东市场，并成为公司未来持续经营的基础……
经营目标
1．20XX年公司实现合并收入XX亿元，约合XX万平米；其中某地区市场达到XX亿元。当年目标的实现将为公司今后三年XX亿元定坚实的基础……
2．通过20XX年集中策略的实施，确立公司在某地区建筑石材行业最大供应商的市场地位……
3．通过引入XX个建筑石材产品，确立X个拳头产品……
产品及营销
1．大力发展建筑石材，工作中心在于培育市场培育客户……
2．组织引入及积极探索国外进口、厦门加工、厦门和某地区销售的模式……
3．积极拓展国际采购和海外销售业务……
4．积极拓展消费品制造商（如橱柜产品）等大客户，有选择的发展工程业务……
5．上游资源投资，形成相对固定的矿山资源投资管理模式，形成成熟的加工设备租赁+产品包销模式……
6．拓展销售渠道，在这些地区拟采用直营店面销售方式。这些地区全年实现销售收入XX亿元，开拓国际市场，力争实现出口销售收入XX亿元……
组织与人力资源发展
1．20XX年，初步形成较为完善的公司组织架构和运营管理模式……
2．新公司组建，在整合目前资源基础上，组建新的管理公司，负责参控股矿场、销售公司和加工厂新业务的发展、整个集团体系的运营、行政、财务、人力资源管理……
3．人员招聘与发展：20XX年底公司总体人员达到XXXX人左右，其中管理公司约XXX人；重点招聘采购、销售、渠道发展与管理、国际贸易业务人员……
4．初步建立较为完善的绩效考核体系，探索公司中高层人员的发展规划，积极探索年薪制、股权激励等模式……
年末，目标实现，第二年在制定年度发展计划时变为如下……
总体发展思路及模式
1、专注高端需求市场，以XX为契机，探索与五星级酒店、高端写字楼、精装修住宅及标志性公建等高端需求的合作路线，藉此与中国知名房产，建筑工程企业，石材批发、加工、装饰企业建立特供伙伴关系……
2、分聚结合产品战略，以工程大批量订单产品为基础，结合国内外销售及国外矿山状况，选择年需求量达到XX万平米的产品作为20XX年度的核心产品……
3、聚焦于进口荒料，充分调动国内市场，发挥国内采购潜力。丰富完善公司平台，丰富其作为石材增值、展示、客服的平台，以石材为主题，吸引国内外高水平的人才参与合作，通过模式创新，汇聚国际优良石材产品，完善公司的内部利润核算体系，建立部门与个人业绩考核体制，使之成为石材专业人士创业的平台……
…………
业务发展目标
…………
20XX年的重要工作
…………
运营管理与支持
…………
由此看来，战略设计是计划的一种，但它不同于一般经营计划。企业战略是一种带有全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，选择企业最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。
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战略与管理（七）：战略决策，虚实兼顾
赵梅阳
笔者曾经就战略写过一篇《战略的十个动态过程》，其中第六个过程就是战略决策。战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。
战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略决策的步骤可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
兵装集团旗下有一个A集团，为了配合兵装集团 “622”战略的推进，A集团制定了“1338”战略发展纲要，提出了“高举一面旗帜、实现三大目标、提升三种能力、重点抓好八项工作”的战略措施，但是A集团在选择目标市场、战略目标的实现路径及具体实施策略上尚不明确。在战略决策过程中，主要围绕A集团资源与能力状况、A集团业务定位、A集团主要战略举措来展开。
从A集团资源与能力状况来看
优势包括：
1、中高层领导求发展的良好意识……
2、企业职工较强的凝聚力……
3、国内主机市场较好的品牌地位……
4、相比国内企业较好的技术基础……
5、军工市场具有一定的保障基础……
劣势包括：
1、资产周转速度慢，成本与费用较高……
2、缺乏资本运作的经验，筹资渠道不通畅……
3、人力资源结构不很合理……
4、产能不足、生产流程不够优化……
5、缺乏面向价值链体系的有效管理……
6、企业负担较重，地方政府支持环境不好……
从A集团业务定位来看
企业定位，围绕汽车零部件的产业链，A集团积极为柴油机主机厂商、民用船舶、军工领域等其它产业领域的发展提供XX集成化的产品与技术服务，相互之间形成协同发展的业务体系，并努力培育XX集成化能力……
业务定位，A集团以现有的中高档柴油机XX制造业务为基础展开产业布局，以柴油机XX作为未来五年的核心业务；根据主机厂商模块化采购的需求，尝试XX配套集成能力的培育业务；同时抓住与XX汽车配套机会，适量发展汽油机XX的机会型业务……
从A集团主要战略举措来看
发展阶段：A集团战略发展划分为三个阶段，近期（20XX～20XX）是存量扩张，能力培育阶段，立足“技术优势”，中期（20XX～20XX）是产能扩张、增量衍生阶段，致力于“国内领先”，长期（20XX～20XX）是独立迈进，创新发展阶段，实现“经营国际化”……
实施思路：A集团战略发展的整体思路是“1338”，即一条发展主线（以XX制造为核心，推进二次创业）、三大业务平台（柴油机XX制造业务、XX集成/合作业务、汽油机XX业务），三个发展目标（规模大、技术新、职工富），八项实施策略（组织、人才、成本控制、技术研发、产能、营销、资本运作和战略联盟）”……
资源配置：以组织调整、人力资源建设为基础，A集团逐步推进技术、市场和资本等各种资源的配置过程，形成与不同业务特点和发展阶段紧密结合的企业资源规划体系……
战略实施则可以以重点工作和战略里程碑的外壳表达。
重点工作
优化价值链，改善生产布局，加强成本控制，提高现有设备的产能……
完成A集团的股份制改造工作，引进战略投资者，解决筹资渠道不畅问题……
加快与外资合作的谈判进程，确定A集团的合资底限……
现有柴油机XX业务大幅度发展，并依靠合资合作等提升技术能力，优化产品结构……
分离营销公司，成立具有独立法人资格的销售公司，搭建对外扩张的平台……
建立目标管理体系，把个人所得与部门的业绩考核有机地结合起来。
战略里程碑
20XX年：实现A集团上市，加速产业布局
A集团成功上市；
收购一家XX专业生产厂家，获取成套生产设备与客户资源，实现快速扩张；
选择XX四配套企业，加强合作（购并、合作、联盟），进行四配套业务的拓展；
寻求互补的战略联盟伙伴，共同开发XX新材料技术；
20XX年：完成产业总体布局
四配套业务形成一定规模；
低成本扩张业务基本完成产业布局（收购一家、托管一家、联盟一家）；
完成维修市场的经销商渠道布局；
20XX年：融入全球采购的链条
XX出口达到一定份额；
建立海外代理机构，开拓海外XX市场；
20XX年及以后：成就国内柴油机XX的领先企业
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战略与管理（八）：战略至上，剩者为王
赵梅阳
笔者从多年的实战经验及丰富的咨询实践出发，总结出审视公司战略可以参照外部环境，基于价值链，挖掘公司的核心竞争能力。在经济危机的情况下，企业战略需要重新进行定位；对企业的整个经营状况，特别是在今后三年到五年的发展趋势，对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行思考。根据企业现状，相应的采取战略的加法、战略的减法来实现。
所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会，适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业，也就是开展多元化经营。战略的加法需要培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业得以应用，强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去，通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本，获得规模经济效益，分散市场风险。
在经济危机的情况下做战略加法的企业较少，但是近来，涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中，相当一部分与土地或者房产项目有关。涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司，挂牌金额达到亿元人民币。由于经济危机，导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧，一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张，急需要寻求实力强劲的开发商合作。一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐，看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。 2008年9月26日，上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议，万科收购上海地杰置业有限公司的50%股权，获取地杰国际城项目。在不到一年的时间，万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达300万平方米的土地开发权。据万科董事会主席王石在2008年12月6日的“中国企业领袖年会”上透露，万科的战略调整使得万科在2008年取得了市场份额同比增长50%的业绩。
战略的减法，也就是收缩型战略，是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。战略的收缩有时是一种短期性的调整行为，对企业现有的产品实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线；有时是战略调整的一种方式，企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场，紧缩资源开支，实行减薪减员、控制成本等。在经济危机的情况下，采取战略的减法基本上已经成为常态，成为众多企业行之有效，广为推崇的法宝。
1997年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品；并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。正因为如此，1999年三星电子销售额达到100亿美元，纯利达11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。三星电子在实行战略的减法同时，集中优势资源，重视自身的核心能力建设，先后压缩了BP机、交换机、小家电的规模，把多媒体及家电、信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。到1999年底，三星的附属机构和子公司从65个减少到40个，并关闭了大量的海外机构，三年共减员35%，人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元。
已经过去的经济危机，已经对实体经济造成影响，鉴于此，笔者认为，不论实行战略的加法还是战略的减法，都可以从外部环境中所存在的诸多机会，精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，并预见未来将会出现的机会。公司提前准备，未雨绸缪，培养相关的资源和能力。做战略加法的企业，也是基于现有价值链，对价值链进行重塑，业可以借鉴战略的减法操作方式，对战略重新定位，发挥战略的最大协同作用。做战略减法的企业，公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力，做自己最擅长的业务，而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做。
作者系管理咨询专家赵梅阳，研究方向为战略、管理、金融，邮件：zhaomeiyang@，手机：138 1ll6 5O89。
战略与管理（九）: 做大与做强的辩证关系
赵梅阳
“回顾2008并非易事——这一年有如此众多的事件发生，这一年与2007的反差如此强烈。无论对中国住宅行业还是万科而言，2008显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，而这或许是我们得以在2008收获的最大财富。”
这是中国最大的房地产企业万科“致股东”信的开头，这是在做强与做大博弈中的胜者，能在此刻用散文式的信开头，的确不易。早在2002年，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。而在更早前的1992年，王石便提出了万科超过25%的利润不做。1988年深圳万科成立后，于1991年在深交所挂牌交易，成为大陆首批公开上市企业。万科当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一，在经过做大与做强的博弈后，1992年王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，也就有了万科超过25%的利润不做的说法。
而另外一个实达，就没有这么幸运了。作为一个上市公司，把“做大”定为自己的战略，落得个因连年亏损而被ST。首先，以“做大”为目标违背了一个上市公司最基本的经营目的，反映出实达和目前许多的“上市”公司上市的目的不纯，没有把资产安全和资产收益放在应有的位置；其次，以“做大”为目标太宽泛，对企业的战略选择，战略实施方式和融资政策等没有足够的约束，不能够防止高层管理者采取冒险等激进行为。如果以“做大”为目标，那么最容易的就是什么都做，逮住什么是什么，包扩所有的行业、每一行业都纵向一体化，每一个产品都参与全球竞争，而且全部采用购并的方式，战线拉长，全线危机。
笔者认为，对于做大与做强，有三种不同的看法。
一、先做强、后做大
先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚□”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，大而不强的企业在中国枚不胜数，即使一些领先地位的企业的根基也是非常薄弱的。从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果，外在表现而已。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，如人文、社会环境、国家发展、世界经济状况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业所决定的，可以在行业里成为小巨人。哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》描述了一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时拥有霸主地位。在社会经济领域，强和大也并不一致，例如人们常说中国是制造业大国，而不是制造业强国，中国是钢铁大国而不是钢铁强国等，就能说明大不一定强。
二、先做大、后做强
先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题，大也是强的具体表现，做大与做强联系在一起，并认为企业做大与做强是一致的，一个企业做大的过程就是做强的过程。国际上按照销售收入进行排序的前500名大企业，习惯上被称为世界500强。
中国绝大部分资源型产品，基本上都是靠着先做大，后做强。根据2008年的中国十大企业排名，基本上全部属于资源垄断，不外乎资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源等这些在市场准入方面的垄断。在企业做大之后，产生了规模效应，并相应提高了进入门槛，更加突出垄断的优势。在今天，大企业在防止被国外兼并重组，起到了一定的作用，兼并重组一方面壮大了自身的力量，另外也削弱了竞争对手。
排名
企业名称
1
中国石油化工集团公司
2
国家电网公司
3
中国石油天然气集团公司
4
中国工商银行股份有限公司
5
中国移动通信集团公司
6
中国人寿保险（集团）公司
7
中国建设银行股份有限公司
8
中国银行
9
中国农业银行
10
中国南方电网有限责任公司
三、做大与做强的相互统一
过分强调企业先做大后做强，或先做强后做大都是不合适的。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。做大和做强可以相互促进、补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，的如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，从另一个角度来看，做大可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，会被累跨。
企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益，做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益，竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。
关于做大与做强，要将公司的经营模式转变为盈利模式，方为长久之计。互联网也开始从烧钱到自保再到盈利的转变。只有经营模式而没有盈利模式的企业最终是要淘汰出局的。在我国经济体制由传统体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，更应强调稳健经营、也更加强调做强，反对片面的追求做大。
(作者系管理咨询专家赵梅阳)
战略与管理（十）: 直击中国食品：八大消费趋势展望
赵梅阳
2009年，受全球经济危机的影响，中国经济将不可避免的置身于一个滑落过程，尽管中国政府出台了数万亿的救市方案，考虑到救市的滞后效应，可能会延续到2010年甚至更长一段时间。在未来几年的经济衰退和消费信心不足的情况下，中国食品企业必须苦练内功，从困境中寻找出路和机遇，捕捉食品消费趋势，才能独善其身，立于不败之地。
从行业特性来看，食品属于“抗周期”行业，市场需求相对稳定增长。从宏观环境来看，目前正值中国食品行业大变革、大发展、大升级的时代，笔者基于对食品行业的跟踪研究，以及对消费者行为的观察，参考多方数据及资料，在此情况下，对中国食品消费趋势进行展望。
总量扩大，消费升级，分层更加明细趋势
在消费品全面涨价，消费水平持续提升，贫富差距问题导致收入差距的增大，将被放大到消费市场，呈现出明显的分化趋势。高端市场消费者对生活有高要求,注意力将关注在奢侈品，满足生活富足，追求多样化和新鲜感。高端消费重点在于休闲，拓展视野，提升生活品味，以及对知识和财富的渴求。中国的这个群体正在逐渐增大，正如国外媒体啧啧称奇于中国的海外采购团。中档市场，将以高端消费市场为标杆，兼备实用性与档次感，同时具备相当大的自主趋势，中国的城市化率增长将使中档消费市场推向风口浪尖。低端市场与高端市场产生明显断裂，虽然会受到中档市场的影响，但低端市场在数量上将持续充当主流，满足低挡消费市场的差异化将形成中国独特的消费市场。
根据国家发改委和国家统计局的数据，从1992年到2007年，中国城镇居民的总体消费从1672元跃升到9998元，增长了约5倍，年均增长%；中国城镇居民的平均食品消费从884元跃升到3628元，增长了3倍多，年均增长%；从中可以看出，食品消费平均增长低于总体消费增长。参照国际的发展情况，中国消费率属于偏低。据国际货币基金组织统计显示，发达国家最终消费支出占GDP的比例平均在80％左右，发展中国家平均约70％以上。而中国改革开放后，由于经济增长快，投资率较高，消费率出现稳步下降的趋势，在55％～65％的区间波动。消费在国民经济中所占比重大大低于国际平均水平，从长远看，我国消费率将有到很大的提升空间。
消费呈现多元化、个性化发展趋势
时代的发展，赋予消费者发展个性的诉求，消费者选择更加趋于多元化，追求个性化，表现出不同的个人消费价值取向。个性化和多元化不是简单地追求别具一格，大部分人主观上愿意顺应主流，他们会选择消费来表达自己，体现个性。消费者希望产品提供更多的选择和更切合个人喜好的产品。同时，他们也希望在自主舒适的购物环境下购物。消费者开始追求更高层次的欲望，就是希望生活除了物质上的满足外，在精神或心灵上也能够更丰富。他们会根据自身的价值追求和精神归属选择产品和品牌。如在给朋友或家人征订生日蛋糕时，诸多消费者都喜欢将自己的想法体现在蛋糕上，给朋友或家人一种惊喜，表现自我。在国外，比较流行个性化定制红酒，以及要求调酒师按照自己的口味进行配置。
更加重视食品安全、追求食补功效趋势
近年来，关于食品安全危机的案例在国内外层出不穷。早在2006年，美国“毒菠菜事件”导致20多个州，200余人感染大肠杆菌。在中国食品市场也上演 “苏丹红”、“红心蛋”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”等一系列食品安全事件，使消费者人心惶惶。这些食品安全事故一方面引发了全社会关于食品安全问题的反思，另一方面促使消费者更加重视食品安全。消费者对食品的追求，除了食品安全因素，更多的源于现代生活带来的种种健康问题，消费者希望以产品让自己体能及智力表现更佳。而对于休闲食品等附加营养功能成分的概念，只要没有什么坏处，消费者就会进行选购。更强健、活力、更充沛，体力或脑力表现更好，或更长寿等，成为打动消费者的字眼。例如中国的保健酒、日本的养命酒得到了飞速的发展。在食品领域，具备特定营养成分的饮料走在行业的前列，在日本，20家顶级功能品牌中有12家是饮料。从中得出，由于饮料的超便利性，加之包装创新的空间很大，容易抓住顾客的眼球，消费者在不改变自己消费习惯的前提下，非常愿意尝试新饮料，达到食补功效。
更加追求消费过程简单、便捷的趋势
由于物质的极大满足人们需要，消费者对购买风险的防范心理普遍降低，触发购买的原因变得简单，方便成为购买第一要素。随着网络的普及，电子商务交易模式的完善，一般的消费人群均有在网上冲浪的习惯（可能在不久的将来，将会变成一种常态），交易不大的习惯于在网上下单，网（上）下成交。携程、E龙等成功，均借力于网络的高速发展，现已经开始触及食品行业，成为消费者购买的一种手段。消费者对于不同终端之间的价格差异承受能力明显增强。非现金交易被大量消费者接受，尤其是新生消费群体，更加乐意以信用卡等方式支付。
消费者更易接受包装化食品趋势
虽然国家已经对食品的过度包装出台相应的法规来约束，但无可否认，包装食品已经全面进入我们的生活。食品包装在丰富人们生活的同时，也逐渐改变了人们的生活方式。越是发达的国家，商品的包装率越高，它是衡量一个国家经济发展水平的一面镜子。食品作为我们日常生活中的特殊商品，其营养与卫生极其重要，所以食品包装的主要目的是必须保证食品作为商品在贮运和流通过程中的卫生质量及品质和风味。食品的包装形象直接影响消费者的购买决策。新的生活方式与现代消费观念大大丰富了现代食品包装，大量的国外食品的引进，丰富了国内市场，使人们能充分享受高科技带来的舒适和方便。
体验式、自助式、DIY式食品消费趋势
随着各种各样体验馆的成立，体验逐渐走入食品市场，“通过体验享受生活”的消费模式将大行其道。简单说，就是商品不单要有“功能”上的效益还要有“体验”或“情感”上的效益。体验的内容可以是感官上的体验，也可以是抽象的的感想或价值认同等。很多自助式餐厅，越来越受到亲睐。从人的需求出发，一方面体现人的个性自由，另一方面又不需要花费过多的时间与精力的自助式食品消费，将会成为一种趋势。面对经济危机的压力，很多消费者直接将消费行为变成了DIY，比如邀请朋友到家里吃饭，减少去餐馆次数，未雨绸缪的心理导致消费者开始“do it yourself”。现在超市出售的家庭自制火锅汤底包和火锅牛、羊肉片，为消费者DIY提供基础。
以女性为主导的食品消费趋势
在国内，习惯以“男主外、女主内”，虽有改观，但是绝大部分女性仍肩负家庭的每月生计、日常生活等问题。经济发展给予女性较大的空间和自由度，女性更易从感性角度提出自己的看法，由此对消费产生影响。女性消费价值的提升将带来新的市场机遇。既使是传统上是中性、男性的产品也呈现出女性市场价值，例如女性饮料等。另外针对女性的特定美容食品、瘦身食品、产后滋养食品等系列，将成为女性消费的重要一部分。
谷物食品将成消費趋势
根据2007年版本的《中国居民膳食指南》显示,人们谷类食物的摄入逐年减少,谷类食物作为膳食主体的地位也在逐渐下降。特别是当前，因经济发展和不良饮食习惯而带来的国民膳食结构不均衡、营养过剩，导致的各类"富贵病"发病率连年攀升，谷物杂粮以其天然、均衡的营养构成，被食品营养界普遍公认为具有较高的食疗和保健价值。近几年,谷物饮料作为谷物食品的代表开始兴起，不仅能够充分保留谷物中对人体健康有益的营养成分,并且口感好,饮用方便,吸收容易,是解决现代快节奏生活中城市居民膳食营养失衡的途径之一。有鉴于此，谷物食品将回归主体地位，成为消费主流。
(作者系管理咨询专家赵梅阳)
战略与管理（十一）: 企业战略的层次如何界定
赵梅阳
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
其实，在实际操作过程中，战略的明确定义与含义对我们已经无关重要，或多或少的在某种程度上运用了战略的某些方面。兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
公司战略，又叫总体战略、集团战略，由公司最高管理层制定。指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
业务单元战略，又叫竞争战略或一般战略，由事业部门管理层制定。经营业务单元在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
职能战略，也叫职能策略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
公司战略，从企业发展的角度分为三大类，即成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
业务单元战略，从波特的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和集中战略。
职能战略，从职能部门的功能分为生产、财务、营销、研发、人力资源等战略。
再次，做到知此知彼，寻求战略核心竞争力，发觉自我与实施战略的差距。
最后，需要将自我资源与外在环境结合起来，对比战略的各种实现途径、方式，寻求适合自己企业的成长之道。
后话：当我们将战略的层次及主要分类模型搞明白，对于战略布局我们已经胸有成竹，战略布局就是我们在做战略之前，就清楚我们该怎样去做，但这不一定有很强的逻辑与推断，以及一定的套路与遵循一定的章法。
作者系管理咨询专家赵梅阳，邮件：zhaomeiyang@，手机：138 ll16 5O89
战略与管理（十二）: 八种公司类型界定及阐述
赵梅阳
在经济生活中，人们对于公司类型的说法众多，仔细推敲，很多都是公司的内部说法，诸如没有几个人就叫集团公司，底下有几个业务销售公司，就叫公司集团，还有子公司与分公司的滥用。笔者根据咨询实战经验及对理论的探索，就集团公司等说说自己的看法。
一、集团公司
集团公司目前有两种说法：一是母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司。各国公司法虽然也规定了集团公司的整体性问题，但这也只限于某些方面，如集团会计与结算等，主要法律关系都是就母公司和子公司分别加以规定的。二是在我国经济体制改革的实践中，也曾将企业集团中部分经济一体化的核心企业组织称为集团公司。
集团公司，最终定为公司，所以公司是最终的法律属性，同时，集团是其最重要的特征，在特定领域能够独立完成一系列的商业或产业活动，内部可以是市场化运作或者是内部结算。
二、公司集团
公司集团是由一些在法律上独立但为商业目的而结合的公司组成的一种经济组织形式。公司集团的形式，既有由起支配作用的母公司和居于从属地位的子公司所构成的从属型公司集团，也有集团中所有公司均处于平等地位，互相持股或环形持股的联合型公司集团，及为某些经济利益而联系在一起的协作性公司集团。公司集团与企业集团的区别在于公司集团的构成成员在法律上受公司法的规范。
公司集团，最终定为集团，但是集团的属性是通过公司来体现，可以以国际的一些组织来类推（欧佩克）,很多集团是人们的约定俗成说法，有些是进行注册。集团成员大抵是独立法人的公司企业，但是也有以内部结算的非法人组织或机构。
三、总公司
总公司也称本公司，是管辖公司全部组织的总机构。总公司本身具有独立的法人资格，能够以自己的名义直接从事经营活动。总公司对公司系统内的业务经营、资金调度、人事安排等具有统一的决定权。根据《企业名称登记管理条例》的规定，具有三个以上分支机构的公司，才可以在名称中使用“总”字。因此，一公司必须具有三个以上的分公司时才能称为总公司。
四、分公司
分公司是被另一公司管辖的公司。总公司依法成立，是独立的公司法人，分公司是总公司的分支机构，在法律上和经济上都没有独立性。分公司没有独立的公司名称、章程和资产负债表，其全部资产属于总公司，重大问题由总公司决定。当分公司发生经营亏损时，总公司要以自己的资产偿付分公司的债务。分公司是总公司在国外或在与总公司非同一纳税地的国内地区所设立的分支机构。在法律地位上，分公司与子公司不同，子公司是独立的法人，分公司则不是。分公司虽然不具有法人资格，但仍具有经营资格，需办理营业登记并领取营业执照。分公司可以以自己的名义独立订立合同，也可以以自己的名义参加诉讼。分公司的这一特征使其与公司的职能部门区别开来。分公司是总公司的对称，是指被总公司所管辖的公司分支机构，其在法律上不具有法人资格，仅为总公司的附属机构。
五、母公司
母公司是指一个公司拥有另一个公司一定比例的股份，能够控制、支配另一公司的经营与发展，或通过协议对另一公司进行实际控制的公司。
六、子公司
子公司是被母公司所控制、支配的公司。在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握。子公司虽然可以是独立的法人，但它的重要经营决策和重大人事安排却由母公司决定。从法律上说，子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司。子公司在法律上的独立性主要表现在有自己的公司名称、章程、财产，能够独立地召开股东大会和董事会，能够独立地进行经营活动，也有进行诉讼的权力。在中国很多情况下，子公司承担类似分公司的职能。
七、控股公司
控股公司是通过持有其他公司一定数量的股票，对该公司进行控制的公司。按控股的方式可分为两种：一种只是凭借自身持有其他公司一定数量股票来控制和操纵其他公司，而它自身并不经营实际业务，即纯粹的控股公司；另一种是除了控股业务外，还同时经营某种业务，即混合的控股公司。控股公司的财力一般较为雄厚，它以现金购买或以本身股票调换其他公司的股票，取得股权(从理论上说必须取得过半数股权)，然后在股东大会上，发挥股权的优势，通过选举权和表决权，支配被控制公司的业务决策；实际由于股票分散，不一定要取得过半数的股权，用较少资本就可操纵被控公司业务。
八、参股公司
一个公司的法人投资人，其所拥有发公司股份没有占到控股地位，这样的投资人公司，就是参股公司。一般是指持股比例在20%以下的。投资者对被投资的公司是不具有控制权的，因此不能影响被投资公司的经营管理。
赵梅阳，管理咨询专家
战略与管理（十三）: 世界产业技术联盟发展路径探讨
赵梅阳
全球经济一体化进程，促使生产要素在世界范围内不断加速流动，经济在国家间高度融合，区域性经济集团不断纵深发展，基于各种商业目的的产业联盟不断涌现。企业在此背景下，发展战略呈现不断外部化的特点。产业链的分解导致一个企业如果不开放，不和外面进行联盟，将无法形成和保持竞争优势；企业趋向于通过联盟的形式在区域或产业中争取形成更有利的影响力量，以争取市场和优势地位。产业内部的企业倾向于根据产业技术的内在关联和专业化分工，组成产业技术联盟，从而形成技术研发的合力，规避研发风险、扩大技术影响，更新创造市场，形成竞争优势。
本文通过对国际卓有影响力的蓝牙产业技术联盟、蓝光光盘产业技术联盟、GSM产业技术联盟的研究，探索产业技术联盟的发展，发现联盟通过产业内部的深入合作，加快了技术研发的速度，而且迅速扩张到全球市场，对世界产生重要影响。
案例一、蓝牙产业技术联盟
1994年，爱立信研究开发蓝牙技术，意识到要获得成功，必须得到业界其他公司的支持与应用，便联合IBM、英特尔、诺基亚等公司于1998年2月组建联盟。 1999年12月，3Com、朗讯、微软和摩托罗拉加入了SIG，共同构成了SIG的九个创始公司；2001年2月，蓝牙技术联盟正式注册为非上市公司，是一个独立的公司法人实体。截至2007年1月初，蓝牙技术联盟的成员已经超过了7000家，几乎覆盖了全球各行各业，包括通信、网络、外设、芯片、软件等行业的厂商，甚至消费类电器厂商和汽车制造商也加入了该联盟。
联盟的运行资金主要来源于成员的年费和产品注册费。其主要花费用于市场分析和研究、技术规范的制定、联盟的日常运作等方面。
蓝牙技术联盟内部主要沟通手段包括：一、蓝牙年会，为联盟的成员提供产品互操作性测试平台，增强蓝牙产品的互操作性，并促进产品进入市场；二、全体成员大会，为全体成员深入了解蓝牙技术联盟的机会，也是委员会和工作组季度性碰面的机会；三、成员圆桌会议，为更新联盟管理结构的成员，收集有效的反馈信息及提供资料。
蓝牙技术联盟的主要服务及推广措施包括：一、培训，为成员提供认证培训以及核心规范培训，帮助成员了解各种核心规范，并按要求开发产品，完成产品认证；二、开放平台，为其成员、客户、媒体及所有对蓝牙无线技术联盟感兴趣的单位提供交流机会；三、产品展示日，为了满足媒体、分析员及公众的需求，在世界各地开展产品展示活动；四、贸易展览，参与世界性的贸易展览会，扩大蓝牙技术联盟的影响力，推动蓝牙产业的发展。
蓝牙技术从实验室进入市场经历三个阶段，蓝牙技术联盟在其中扮演着极其重要的组织角色。第一阶段的产品用户为专业用户，他们追求产品的性能和功能，而对价格不太敏感。蓝牙技术联盟主要的任务是制定统一的标准和规范，协调联盟内成员的技术研发工作。第二阶段的蓝牙产品嵌入中高档产品中，有关的测试和认证工作也初步完善。主要用户是商业用户，他们出于商业和业务的需要而使用蓝牙产品，可靠性和实用性是他们最关注的方面。第三阶段是在2006年以后，蓝牙技术开始在家用电器、数码相机及其他各种电子产品中普及应用，消费者对蓝牙技术和蓝牙产品的认知度不断加深，加大对蓝牙产品的宣传，积极帮助其成员开拓市场。
案例二、蓝光光盘产业技术联盟
蓝光光盘联盟是一个由企业自发组成的行业组织，是一个注册的独立法人组织，而不是公开贸易的组织。联盟成员包括硬件生产商、软件提供商、媒体设备制造商、内容提供商以及其他对蓝光光盘格式感兴趣的法人实体。2002年2月19日，索尼、飞利浦、松下3家公司联合日立、先锋、三星、LG、夏普和汤姆逊成立蓝光光盘创始人组织（BDF），并共同发布了使用蓝色激光的光盘标准。之后，BDF开始向有意签署使用授权合同的设备制造商及媒体制造商公布规范手册并提供使用授权合同。2003年5月，日本电气厂商三菱电机宣布加入BDF并成为第十名创始者，从而进一步增强了蓝光光盘创始人组织的实力。蓝光光盘创始人组织大多是全球声名显赫的厂商，是世界知名电子企业，同好莱坞的各大制片商有着深厚的联系，他们对蓝光光盘标准的推进以及联盟的发展，产业化进程起到极大的推动作用。
蓝光光盘联盟的各级管理机构主要任务是制定、开发、完善、推广蓝光光盘格式规范，其主要的管理功能也围绕着这个主要任务展开。一、研发职能，蓝光光盘联盟下辖的技术任务组和技术专家组，都是为了开发、制定满足市场需求的蓝光光盘格式而设立的。二、测试职能，蓝光光盘产品与蓝光光盘格式的兼容性测试、蓝光光盘产品之间的互交换性测试主要由服从委员会及其下辖部门承担，通过测试中心负责开发测试规范和测试方法，对BD产品的兼容性及互交换性进行测试和验证。三、授权职能，使用蓝光光盘商标，根据蓝光光盘格式生产蓝光光盘产品并在产品上打上蓝光光盘商标，使用蓝光光盘发布影音内容，都必须得到蓝光光盘联盟的授权许可，蓝光光盘联盟理事会指定专门的授权组织负责联盟的对外授权业务，目前该组织是索尼公司。四、宣传拓展职能，促进委员会为推广蓝光光盘格式，促进蓝光光盘产品的多样性，积极开展BD产品的展示活动，开展教育、培训活动。蓝光光盘联盟理事会每年召开一次全体会议，回顾过去一年中BDA的活动，发布下一年度的活动计划。
案例三、GSM产业技术联盟
GSM联盟（GSM MoU Association）于1987年9月成立之后，致力于推进GSM标准的完成和推广。1991年GSM移动网络在芬兰开始投入商用后，GSM迅速发展为全球通用的无线通信标准，为全球提供广泛而富有前景的声音和数据服务。截至2007年2月22日，GSM联盟在全球218个国家和地区拥有700多家移动电话运营商成员，还有187家制造商和供应商作为合作成员支持其发展。目前GSM联盟为超过20亿家客户提供服务，覆盖全球30%的人口，占有全球移动电话用户82%的市场份额。
产业技术联盟的特征
产业技术联盟体现三大特征：一、产业技术联盟的主体是企业，产生巨大的外部规模效应，产业联盟的成员之间围绕价值链而形成高度的专业化分工与协作；二、产业技术联盟的本质是技术联盟，运作高效，形成协同效应，产业联盟整体优势大于各联盟成员优势之和；三、产业技术联盟内部联系比较松散，是一种相对松散的产业组织形式，并非一定是独立实体，内部的竞争和非竞争企业基于技术创新目标而形成联合体，并将技术目标扩展成为一种技术愿景。
产业技术联盟形成动因
联盟管理比较复杂，由于组成产业联盟的主体比较复杂，既有企业、也有大学、研究机构，甚至还有政府，共同组成了一个复杂的合作网络。从企业这一核心主体的角度来分析，产业联盟的形成动因可归纳为三个方面：经济动因、技术动因和市场动因。
产业技术联盟的合作形式及选择
产业联盟的合作形式主要有三种：合资、合作研发协议、产品联盟。
合资：由产业联盟中的多家企业共同出资、共担风险、共享收益而形成一个新企业。这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，其主要形式是股权制合资企业。
合作研发协议：为了研发某种新产品或新技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入联合开发，开发成果按协议各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度。另外，各方共担研发费用降低了各方单个的研发风险。这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果则归所有参与者共同享用。其具体形式主要有产品开发联盟、交换技术信息、技术标准联盟等。
产品联盟：联盟内各成员围绕产品生产而展开合作的一种方式，它可以扩大增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
产业联盟的形式是灵活的、多种多样的，只要合作各方目标责任明确，可以任意选择合适的方式进行合作。在选择产业联盟的具体合作形式时，应该考虑企业的技术生命周期。在技术生命周期的引进阶段，联盟合作倾向很高，这时可以组建研发联盟共同开发新产品；当联盟各方给新生产业带来补充性的技术与资源时，可以通过生产联盟方式，以初期的低成本将这些技术与资源结合起来促进产业发展；在成熟时期，市场已经确立，技术也为人所知，这时可以组建营销联盟来保持市场结构；在充分发展及衰退时期，技术优势的下降和竞争压力的增加，尤其是替代产品的威胁，将促使公司通过内部发展、兼并收购实现特定资产的内部控制，可以组建合资合营公司。（此文是笔者在长城企业战略研究所工作期间所作）
作者系管理咨询专家赵梅阳 战略与管理（十四）: 风险管理与企业长寿经营 赵梅阳
没有风险管理，企业肯定不能长寿经营；企业有了风险管理，只是成全其长寿经营的一个要件。“风险”一词来源，据说在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们经常体会到“风”给他们带来的的危险，在他们眼里，“风”即意味着“险”。现代意义上的风险，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，经过时间的演绎，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，并被赋予了各种学科领域的更广泛更深层次的含义，且与人类的决策和行为后果联系越来越紧密，风险一词也成为人们生活中出现频率很高的词汇。
企业生存空间的不确定性，导致了部分企业不能长寿经营
企业生存空间的不确定性是指一定的企业在一定的时期存在于一定的生存空间中，如有的企业产品只能在临近地销售，有的企业却可以在全国范围内甚至进入国际市场；有的企业仅生产少数几种产品，一旦发生行业性生存危机，企业将别无选择，有些企业可以有效地跨行业多元化生产，因而具有较大的生存空间；有些企业在该行业中处主导地位，而部分企业只能在市场的空隙中生存，企业的生存空间具有空间上的延续性和拓展性，企业的生存空间有可能越来越窄，但也有可能不断扩张。企业的竞争是对生存空间，也因而不得不面临不同的生存环境，在这过程中，企业可能出现“水土不服”、“环境不适”等症状，如许多企业一旦进入新的市场、涉足新行业就举步维艰、处处受阻，生存空间的不确定性在一定程度上造成了企业的生存风险。
具备多种角色和和使命的企业，同时也具备了很多企业的短板
企业是一个自组织、自调节的开放性系统，不断地与外界交换着能力、信息和资源，它是一个由企业、社会、自然形成的共生共荣的有机整体，其所从事的业务活动具有较大复杂性。首先，随着社会化生产的分工的发展，企业产品化生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，技术进步加快，产品生命周期缩短，增加了新产品开发的复杂性和对市场以及产品进行预测的难度；另外企业规模扩大伴随着资源的更大投入，对人才素质的要求也越来越高。除此之外，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。 企业作为社会组织存在于社会中，其具有多重使命和任务。这些多重使命和任务使得企业经营活动日趋复杂，加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。
当企业的变化赶不上外部环境的变化时，企业将很被动，长寿经营就无从可谈
随着经济全球化和社会分工的越来越细，产品更新速度加剧，产品差异化程度降低，小者对产品的多样化、个性化要求也越来越来，即使是跨国性、特大型的企业也不可能单靠自己的实力来完成对所有新技术、新产品的研究和开发，因为企业在生产经营活动中不可避免地会受到企业的各种竞争性生产要素在数量、质量和结构上的约束，不同的企业也会因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。当然，外部环境变化、生产经营活动的复杂性和难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之发生。
作者系管理咨询专家赵梅阳
战略与管理（十五）: 如何给成长型企业做咨询
赵梅阳
一、咨询角度的成长型企业
既然给出这个命题,首先要对成长型企业进行界定,参照统计局，参考上深主板、创业板，结合咨询实践，笔者给出了一个从咨询角度划分的成长型企业，所谓成长型企业，主要是指初创或成立时间不长的企业，企业规模相对有限，但成长潜力好的各类企业。具体可以从制造业、经销类、服务类三类上来分。
制造类企业：年销售额2000万以上，2亿以下；
经销类企业：年销售额1亿以上，10亿以下；
服务类企业：营业收入1000万以上，1亿以下。
本业务主要面对的是具有成长动力的民营企业，外资企业及其他形式的实体。
二、成长型企业需求特点
咨询需求全面：成长型企业往往难以对咨询需求进行准确定位，企业再成长过程中会遇到各方面的问题，从企业业务方向到组织架构，从高管分工到业务人员考核等等，咨询需求比较全面。采用与大企业相同的咨询模式难以取得收效。
咨询实效性较强：成长型企业咨询成果不以咨询报告为依托，主要体现在高层的直面互动、一系列篇幅不长但可执行的公司执行性文件，以解决问题为目标。
三、咨询企业的选择
一般来说，企业选择咨询，相当于买方市场，主动地位，但是，需要寻求成长性咨询师绝非易事。因此，这种咨询企业可遇不可求，要符合一些特征。
行业特点：行业企业分散，但具有良好发展前景……
企业基础：业务集中，具备一定基础条件，有可能成为未来的行业龙头……
爆发力：企业成长迅速……
企业家选择：具备企业家精神，企业家综合素质……
四、咨询的原则
1、创造性原则……
2、主次有序原则……
3、模块化原则……
4、简单化原则
五、成长型企业咨询特点
中小企业成长咨询一般以一年为期……
年初与年末为咨询工作相对集中的阶段……
对项目经理要求更高，专业技能、知识面广、应变能力强，按照曾经的同事调侃的那样，能上与老板指点江山（吞云吐雾），调侃天下，下与工人打成一片（插科打诨），不分你我。
六、成长型企业咨询项目主要内容
1、发展定位
企业战略定位……
明确企业存在的意义、任务……
企业业务方向，明确企业主导业务方向，避免业务发散，实现业务聚焦
发展目标，销售目标，市场地位等……
战略性指标开发……
工作方法，与企业家密切沟通为主要方式，以使公司定位建立在企业的积累上；联合召开项目组与企业高层头脑风暴会；对行业价值链进行总体、简要分析，以与企业的理解互为补充；与专门的战略项目不同，不对业务进行全面分析。
工作成果
3-5PPT或1-2页WORD……
行业分析简报（不超过20PPT)……
成果主要体现在年度计划中……
2、管理平台
企业组织框架……
组织框架图，岗位设置……
关键岗位职责……
落实高层、主要中层的基本岗位职责……
关键管理制度……
针对公司的实际需求，制定简单、实用的关键管理制度……
工作方法，与企业家交流，制定公司组织架构；与相关高层交流，制定关键岗位职责与关键管理制度，制度简单、有效。不采取地毯式访谈模式。公司定位与组织高度吻合，因事定岗与因人定岗相结合。
工作成果
组织框架：“一张纸”原则……
岗位职责：不超过15项，10项以内为宜……
管理制度：简单明了，每项制度不超过2页，1页为宜……
3、制定年度计划
年度主体思路……
业务发展模式……
年度业务发展方向……
年度业务指标分解……
按部门，按产品，按行业……
企业重大管理任务/技术发展/人力资源/财务预算/信息化……
工作方法，由项目组制定年度计划提纲，由企业完成制定工作；项目组与企业高层共同讨论年度计划内容，并修订。通过年度计划明确年度任务、目标与重点工作。
工作成果
年度计划：3页纸以内，WORD……
4、计划执行
高管任用……
与现有候选对象交流，协助总经理对关键岗位进行任用……
协助关键人才招聘……
高管年度任务书……
企业年度目标分解……
制定高管年度任务书（任务与薪酬对应）……
关键岗位业绩管理……
考核办法，年终对企业关键岗位进行业绩评估
工作方法
根据成长型企业特点，建立开放、简单的年度任务书体系；以与企业高管为重点工作对象：包括沟通、进展跟踪、能力培养等。
工作成果
针对每个高管建立专题：高管职责，年度任务书，绩效监控，薪酬，会谈纪要等；关键岗位专题/工作职责/考核办法/绩效监控/薪酬等/制度。
5、商业模式与决策支持
商业模式：是一个逐步形成的过程，是企业创新与走向成熟的标志。以企业家为主，咨询将与企业家共同探索业务发展点，及时总结，以建立企业独具特色的发展模式。
重大决策支持：战略机会把握：帮助企业家尽心决策分析，对企业遇到的战略机会进行把握。
重大管理决策……
工作方法，企业业务发展动态跟踪；基准分析与研究。
工作成果
商业模式分析与总结：10PPT……
主要体现在年度计划与总结内……
6、年度总结
年度总结：对企业年度业务、管理等工作进行总结，包括经验与不足。
来年计划：在年度总结基础上提出来年计划框架。
工作方法，数据梳理、分析，组织年度务虚会。
工作成果
年度总结：3页纸以内，WORD……
七、成长型企业咨询流程
………
八、成长性企业项目工作计划
………
以快速有效的现场工作为主导，以频繁的互动为手段
九、成长性企业项目投入
…………
作者系管理咨询专家赵梅阳，zhaomeiyang@，1381l165O89
战略与管理（十六）: 国际建材循环技术发展趋势展望
赵梅阳
循环经济在西方发达国家已经逐渐成为一股新的潮流和趋势，在国外循环经济的微观层面（企业层面，又叫小循环）、中观层面（区域层面）、宏观层面（社会层面）这三个层面都得到技术、政策、法律和社会环境的支撑。
发展节约型建材工业是一项系统工程。如果没有强有力的政策法规体系作保障，企业难以自觉地为治理污染、回收废旧产品而支付巨大成本、减少自身收益，发展循环经济也无从谈起。国外的实践已充分证明，健全的法律法规是建设节约型社会、发展循环经济的重要保证。美国、日本及欧盟等工业发达国家和地区先后制定和颁布了严格的法规，按照“排放者负担”的原则，通过收费、课税等手段，有效实现了废弃物的资源化、减量化和无害化，并以补贴形式支持建材环保企业，资助清洁生产技术和再循环技术研究的开发应用。
我国也相继出台了多项推进建设节约型社会、发展循环经济的法律法规，形成了良好的社会氛围，树立了注重社会整体效益的观念，这对建材工业的发展有着重要意义。要建设节约型建材工业，需要相关政策进一步的完善配套，在研发、制造和应用等环节上，通过税收、投资、信贷、标准、补贴等手段予以引导，需要建筑、环保等各方面的协调配合。
国际建材企业在循环经济层面上的开展，表现为一个系统行为。单个企业清洁生产和厂内循环具有一定的局限性，会形成厂内无法消解的一部分废料和副产品，于是需要到厂外去组织物料循环。生态工业园区就是要在更大的范围内实施循环经济的法则，把不同建材工厂连接起来形成共享资源和互换副产品的产业共生组合，使得工厂的废气、余热、废水、废弃物成为另一家的原料和能源。生态工业园区在欧洲的德、法、意等国；美洲的美国和加拿大及亚洲的泰国、印尼等国正在迅猛发展。例如以发电厂、炼油厂、制药厂和石膏制板厂四个厂为核心企业，通过贸易的方式将另一家企业的废弃物或副产品作为本企业的原料或能源，建立工业横生和代谢生态关系链，最终实现园区工业废弃物的污染零排放。其中燃煤电厂位于这个工业生态系统的中心，对热能进行多级使用，对副产品和废物进行综合利用。电厂向炼油厂和制药厂供应发电过程中产生的蒸汽，使炼油厂和制药厂获得了生产所需的热能；并向全镇居民供热，因此可以关闭了镇上烧油渣的炉子，减少烟尘排放，将除尘脱硫的副产品工业石膏，供给石膏制板厂作原料生产建材。粉煤灰出售，供铺路和生产水泥之用。炼油厂产生的火焰气通过管道供石膏厂用于石膏板生产的干燥，减少火焰的排放。车间进行酸气脱硫生产的稀硫酸供给附近的硫酸厂；炼油厂的脱硫气则供给电厂燃烧。炼油厂的废水经过生物净化处理，通过管道向电厂输送，使园区减少25%的需水量。四个企业通过贸易方式利用对方生产过程中产生的废弃物和副产品，减少了废弃物的产生量和处理费用。
世界水泥技术发展趋势以节能、环保和资源高效利用为中心，实现清洁生产和高效集约化生产。在保证高质量水泥的同时，加强水泥生态化技术研究和开发，逐步减少天然资源和天然能源的的消耗和提高废弃物的再循环技术，最大程度的减少环境污染和最大限度的接受消纳工业废弃物和城市垃圾等，达到与生态环境的完全相融，和谐共存。世界各国已经明确将利用水泥回转窑处理包括有毒、有害的无机及有机废料作为重要的环保利废措施。确定利用各种工业废弃物和城市垃圾在内的均作为原料和燃料来生产利废水泥是世界水泥工业发展的方向。
世界墙体材料，是以产品优质、多功能，资源、能源低消耗和环境保护为中心，实现清洁化生产和集团化经营，劳动生产率大幅度提高，保证产品质量、功能的前提下，加强工业生态化技术研究和开发，通过原料优化配合、处理、工艺设备优化设计、余热回收利用，以及厂区植被的合理设计，实现劣质原料的增值使用和废弃物的资源化利用，达到与生态环境的协调发展。墙体材料的主要技术手段包括多组分原料改性配置，产品的优质、多功能，新技术、新装备的开发应用，检测控制技术的系统化应用以及热工设备保温隔热性能改善等。主要体现在：产品品种多、功能全、价值高；企业平均生产规模不断提高，整个工艺过程基本实现中央控制室检测控制；高度重视环境保护问题，建厂时在厂区绿化、清洁生产、废弃物利用和污染物排放等方面都有严格的规定；合理利用黏土资源，着重研究利用各种废弃物及劣质土多组分配合和原料的应用，在不影响墙体材料性能的情况下，节约黏土资源，并越来越重视原料的利用效率问题。
国外的先进陶瓷企业在配料方法、燃料，窑炉，烧坯釉配方及规模上均值得国内参考。配料方法，国外先进企业使用容积配料法，相对质量配料法，可以减少占用球磨的容积，提高了球磨的效率，有利于浆料颗粒混配的控制。燃料，采用洁净燃料，如液化石油气、天然气燃料，自控水平高，燃烧充分，节能，对环境污染少。窑炉，都由专业的窑炉制造商提供，设计规范、制造水平高、节能；卫生陶瓷烧成多用宽断面隧道窑、梭式窑，重烧窑多用梭式窑。低温快烧坯釉配方技术，国外先进企业很早应用，并在不断提升技术水平。规模，国外卫生陶瓷的企业年生产规模为百万件以上，达到一定的规模，能耗物耗容易降下，对研发投入竞争力更强。
赵梅阳，管理 HYPERLINK " \t "_blank" 咨询专家
战略与管理（十七）: 战略诊断在战略制定中的关键作用
赵梅阳
企业战略诊断包含企业外部环境分析及企业内部环境分析两大主要方面。战略诊断工具一般用到PEST分析（宏观环境分析）、五力模型、价值链分析、因果分析等工具。战略诊断的方法在实践中经常设计观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。但是在实际战略咨询的操作过程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式进行，不能一概而论。很多企业家就是想知道自己的问题出在哪里，为什么有问题，至于今后怎么走，倒显得很自信。笔者就此，以一个案例来进行说明。客户隶属于中国兵装集团，是生产汽车零部件的专业生产厂家，经过最近几年的快速发展，已经在国内同行业中占据一定位置。但由于受各种资源与能力的制约，公司的发展与兵装集团的战略设想存在一定差距。客户在咨询之初，就自认为对自己多年的问题看得很全面，而对于将来，就军工企业下的企业，自认为基本上沿袭总公司的总要求，加之地方特色与企业特色。我们的诊断分成三部分，外部诊断与内部诊断，结合两个诊断，给予指导性建议，进行下一步的深入战略分析
一、外部诊断及指导性建议
从市场增量入手，从相关的产业链的各个环节各个击破，进行分析，得出支持公司的市场增量是存在的，但面临巨大的挑战。
鉴于此，我们认为客户必须要保持高于行业平均增长速度的增长态势，才能实现上级公司规定的时间内保证规模；在此市场竞争格局中，采取措施提升核心竞争力，才能保证效益，对管理层激励有直接关系。
咨询团队在后续的咨询实践中，明确客户的产品定位和组合：进一步扩大其产品线，以满足主机和维修市场对其产品系列化、差异化和多样化的需求。结合其市场与营销现况，强化营销的深度和广度，制订清晰的营销战略，提出进一步拓展其在主机市场的占有份额；把握国内售后市场的变革，加强国内售后市场开拓，同时积极以OEM、代理等各种方式拓展国际售后市场，直接或间接进入国际售后服务市场采购体系。
二、内部诊断及资源与能力评估
根据八个维度进行，分别是品牌、技术创新、市场营销、机制、设备水平、管理能力、人力资源及资本运作。
品牌：品牌在国内已拥有一定的知名度和美誉度，军品背景有利于提升公司的品牌价值，但在配件市场知名度不高。
技术创新：具有一定消化吸收国外技术的能力，尤其在中高档产品方面研发速度较快，只是技术跟进，但不能引领技术，与国际先进技术相比不具备优势。
市场营销：市场营销意识逐渐增强，营销队伍有一定基础，营销策略与手段较为单一，缺乏整体的统一策划，对国际市场重视不足。
机制：职工的凝聚力较强，但国有机制严重制约了企业的发展。
设备水平：在铸造、表面处理方面具有竞争优势，设备加工能力存在不足，生产线布局存在问题，物流不合理。
管理能力：机构设置不很合理，职能重叠现象严重，过度分权造成某些权利政出多门，战略重视不足，投资轻回报。
人力资源：人才结构存在问题，缺乏管理、营销、技术人才，技能型人才比较单一，人才储备不足，流失率较为严重。
资本运作：无资本运作意识，筹资渠道不畅通，缺乏低成本扩张的有效途径。
三、综合诊断结论：
优势主要体现：中高层领导求发展的良好意识；企业职工较强的凝聚力；国内主机市场较好的品牌地位；相比国内企业较好的技术基础；军工市场具有一定的保障基础。
所存在的劣势：资产周转速度慢，成本与费用较高；缺乏资本运作的经验；人力资源结构不很合理；产能不足、生产流程不够优化；缺乏面向价值链体系的有效管理；企业负担较重，地方政府支持环境不好。
咨询团队据此诊断来解决客户未来五年的发展方向、发展模式以及实施方案，即客户能否实现以及如何实现集团制定的战略目标问题。同时对企业的现有业务结构进行梳理，分析企业具备的资源与能力，以战略诊断出发点，对公司所涉猎的业务领域进行了分析，结合其能力基础，初步确立了集中发展、重点突破的发展方向，明确了客户的业务定位、空间布局以及市场定位，并确立了企业的发展远景与发展目标……
赵梅阳，管理咨询专家，电子邮件：zhaomeiyang@，手机：138lll65O89
战略与管理（十八）: 谈谈集团管控
赵梅阳
集团管控，现在是一个主流媒体都很亲睐的话题， 一谈到集团管控，人们就立刻想到集团管控的三种模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。而对于如何有效进行集团管控？笔者认为，不排除考虑行业特点、产业特征、发展战略、总体规模；如果是民营企业或有明显领袖特性的企业，还要综合考虑企业家精神等多种因素来确定集团管控方式。
三种常见的集团管控模式
投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，属于分权管控类型。
战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；主要管控手段为财务控制、战略规划，以及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。
操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理；主要管控手段借助网络技术，采取包括财务控制以及各种营销控制等方式，属于集权类型。
集团管控模式的选择
一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。笔者在分析时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析，以下从行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神来分别阐述。
一、行业特点
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
二、发展战略
发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。
三、组织规模
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
四、企业家精神
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。
一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。
除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
赵梅阳，管理咨询专家，电子邮件：zhaomeiyang@，手机：138lll65O89
战略与管理（十九）: 管理咨询机构如何进行品牌推广
赵梅阳
这是笔者五年前为所在的机构作的一个培训课件,现在可以和大家来进行分享了,这是国内最早的战略咨询机构,客户有希望集团\民生银行\联想\方正等等引领发展潮流的巨型企业,公司一直处于相当低调,实干的角色,得到客户高度认可。
一、开发的原则：采取无成本营销战略
无成本是相对而言，充分利用诸多免费资源或利用产生双赢的机会，达到推广企业咨询业务，宣传企业的目的。
论坛营销：在各种管理论坛、博客上注册某战略咨询机构的ID，发表一些公司已经公开的管理案例，形成一定的管理主题，在业界发出“某战略之声”。（比较知名的综合性博客网：中国博客网、博客中国、博客网；另有企业管理博客网等）。
展览营销：充分利用各种展览会，销售企业研究报告；对于特定客户，可以采取赠送与之行业相关或相近的企业研究报告或专题报告。（笔者参加了03年的第五届高交会时获管理方面杂志达20余种，在全国性的会议由每年一度的深圳高交会，北京的科技周、东盟博览会、全国性的博览会）
会议营销，分为三种情况。
外围参与：可以设立相应的服务展位，提供免费咨询，事先需与酒店进行沟通，主要达到扩大宣传；如有可能，可以设立公司战略代理；（比较知名的大酒店，会议中心，展览中心，国展，国贸等）；
嘉宾参与：作为发言嘉宾，能够引起与会代表对公司的探奇（总裁参与的温州投资洽谈，会议后有好几家企业主动索取资料，打听某战略机构，可以选择与管理相关的活动，如营销届、招商等）；
举办参与：作为会议的主办或承办单位（与中关村的项目投资洽谈，效果很好，在媒体的曝光率很高，有好几位慕名前来展台向我咨询具体情况，可以配合阵地战，如在宁波、中关村等，局域范围内亦可考虑，如国资委所属企业主办的中高层企业战略培训）。
二、开发的边界：拓体、寻面、拉线、定点
在进行开发准客户时，全方位进行，随着深入，逐渐体现我们的重点，显示我们最有发言权的东西，在关键的点上切入。
拓体：在各种业界多露脸，可以充当很多不同领域公司的业余管理顾问，在各种搜索引擎上有一定的占有量，使客户在即使没有需求的情况下，也对某战略咨询机构有所知晓，如现在中关村对某战略机构的认同；如果有需求，会引起其兴趣，进行深度的了解某战略咨询机构。
寻面：在拓体进入阶段，逐渐体现企业战略咨询的整体强势，将已有的几个经典案例进行包装，在各种论坛、博客上开辟“某战略企业战略咨询——经典企业战略案例连载”；在一些主流的管理媒介，经济报刊上发出一些专题，进行连载，成为系列；现在已经将企业战略的研究报告变为专辑，给客户感觉很有份量，特别是钟对于挑选合作咨询对象的时候会仔细阅读。（别无他法，客户只有通过这个东西来了解某战略机构）
拉线：拓体与寻面都是整体性工作，拉线具体到企业的一些具体领域如：企业战略及实施、企业改制、人力资源、技术管理，只有拉开线，才能让客户感觉有虚有实，与自己的需求对号入座，从而有进一步的定点。
定点：就是我们对特定领域的权威观点或说法，中国制造业是一个点，但不免太大，企业咨询就定位在工业地产、能源化工、建材、包装食品、机械制造及有色金属等等。
三、开发的战术：阵地战、游击战、拉锯战
多种战术相结合，能使企业咨询的业务结构趋于合理性：阵地战有利于独领局部市场，游击战有利于了解竞争对手，并学习其长处；拉锯战培养长期客户，使企业咨询有持续的业务来源。
阵地战：对一个地区做透做深，可以联想到一个领域，或者如对自己的独门咨询模式，如程咬金的三板斧；XX咨询部门的北京市场很成功，基本上北京的大小规划被我们独吞；正在进行的宁波市场也是一个阵地战，一些会议（如宁波科技人才周）某战略咨询机构已经参加，大范围的搜集名片与国资委将进行的阵地战，但从联系的情况看，如果能混个脸熟，也算是成功了。
游击战：成功的少，失败的多，这是我们去投标的感受；对招投标的潜法则研究不够，个人认为咨询公司不应该过多得去研究中国人的心理，作为一个有自己特点的咨询师不愿意去从事这种工作。能从中学习竞争对手的优势就是很大的收获。
拉锯战：这是某战略机构企业咨询很值得推广的方式，虽然干得很累，但很有成就感，在今后要继续培养，一旦拉锯成功，可以就此开展阵地战……
四、客户关系管理：信息共享、知识支持，温故知新
根据客户客户的重要程度，从信息共享到知识提供支持，达到值得关注时，由专人进行不定期沟通。
信息共享：由于参加一些展会、论坛、会餐等，收集到一些有用的信息，可以从不同的角度提取能够我们利用的元素，建立沟通渠道，不能抱有太多的希望，没反应权且当作企业推广活动；有反应则进入知识支持。
知识支持：一般来说，进入知识支持的客户分为三类。
有咨询需求：自动生成相关计划进行提醒，与准项目负责人进行联系沟通，有选择的发送企业研究报告，个别可以发送我们在行业的一些观点声音；
有开发潜力：低调处理，保持联系，可以邀至所内解决其现在的管理障碍，主要在于深入沟通，激发其需求
有合作价值：这是专指诸如专家、学者及媒体人士，为今后主办一些专题研讨会，调研做好铺垫，部分可列入我们的专家库及特邀顾问，从这里可以探索到一些企业的需求，或起到转介绍客户的作用。
温故知新：主要是从知识平台中走出来的客户或一开始就有需求的（有待激发），采取专人负责的方式，不定期进行沟通；另外对于历年PASS的客户进行整理，有选择进行联系，温故知新；对于历年项目客户，也要建立档案，跟踪其发展现况，巩固老客户的成本远远低于开发新客户。
五、网络开发：知名度、影响力、关注度
利用已有的网站，将企业咨询全方位展示，知名度体现在搜索引擎上，影响力反应在效果上，关注度显示网站的质量。
知名度：利用常见的google与baidu进行搜索，可以得知我们现在所处的知名水平，或者说成是在网络上的知名度。从下表中可以看出，某战略知名度还是很高。
影响力：从企业咨询的项目来看，来自网络的很少，一般的客户对公司的了解绝大部分来自网络，搜索其历史成功案例，其整体实力，其领导人的感召力；而这些东西影响客户对某战略的印象，特殊情况下影响他们作出决策。
关注度：就是我们自己对客户的跟踪，客户一旦进入网站，其停留的主要网页，停留多长时间，来自哪里，如通过搜索进入还是直接进入，以便及时更改网站的内容及形式。
六、包装推广：介绍、公司战略、案例、培训
作为咨询公司，我们唯一能展示给客户的的售前服务是企业咨询介绍、企业研究报告及历史案例，客户凭这些东西对我们作出评价，如果能有机会给他们培训，把我们的想法成功地装进他们的脑袋里……
企业咨询介绍：在企业咨询领域，介绍如果偏重政府客户时，就会给客户一种印象，我们是靠关系、后台做咨询，并习惯于问一句：“你们老板什么背景”（绝非杜撰，笔者经常以不同方式向我的一些朋友介绍公司时，从他们的反应中体察出），一旦有这种先入为主的印象时，以后的交往很艰难……
研究报告：现在已经分类进行包装，给客户的感觉很有实力，包装的公司战略报告可以作为礼品。
历史成功案例：三种情况……
对于其他公司的点评省略……
对于其他公司的网上观察……
作者系管理咨询专家赵梅阳，zhaomeiyang@，1381l165O89
战略与管理（二十）: 谈谈商务大厦功能定位与经营模式的关系
赵梅阳
笔者以曾经参与的一个园区商务大厦为例，进行概要分析，探讨商务大厦功能定位和经营模式的关系。
一、商务大厦的功能定位
通过调研及对周边城市竞争力分析，项目组认为此商务大厦将定位以研发服务、产业化服务为主体，突出创业孵化、检测和技术展示三大服务内容。
商务大厦一般性功能与服务包括：服务中心和“一站式”办公服务所在地；技术交易中心所在地；面向创新、创业服务的金融、人才、咨询服务等。“一站式”办公服务空间：高新技术园区必备的服务之一，降低企业成本；主要功能是：第一，为园区企业提供与政府相关部门打交道的窗口，帮助园区内各类企业与政府沟通；第二，为企业提供相关政策咨询，代理企业办理相关手续和证明；第三，作为园区统一的企业服务窗口，企业无论遇到哪些困难，都可以直接与服务中心联系得到解决；第四，企业与服务商相互了解的平台。金融、人才、咨询服务：科技园区必备的服务之一，主要是面向园区企业（特别是中小企业）提供高端的金融、人才、信息、咨询等服务。技术交易空间：同时也是企业创业、加速必备的服务功能之一。
商务大厦的辅助性功能服务主要包括：银行分理处、邮政点和电信服务中心所在地；会议空间；餐饮、物流、物业服务、一般大厦的商务服务等。银行分理处、邮政、电信：高新技术园区必备配套服务之一，主要面向园区提供银行、邮政、电信服务。会议空间：在公建区建成之前，为大厦企业提供会议空间、会议组织服务等。可以划分为若干独立小会议室和集中的大会议厅。
二、商务大厦的经营模式
房地产价值链一般可以分为土地开发、房地产开发、招商（销售）、运营管理等四个环节。从广义上看，对于大厦的资产经营应当贯穿整个价值链环节。前两个阶段也被称为前期建设阶段，后两个阶段也被称为后期经营管理阶段。
土地开发环节：土地开发商从土地所有者手中获得土地，利用土地进行融资，完成拆迁，完成土地 “十通一平”建设，完成整体土地规划，决定土地下一步开发计划，并且将土地出售给房地产开发商。土地开发通常被称为一级开发，土地开发商通常被称为一级开发商。
房地产开发环节：房地产开发商从土地开发商手中获得土地的使用权，依照土地规划进行楼宇项目的规划和设计，完成房地产项目融资，直至完成整个楼宇的建设。房地产开发环节通常被称为二级开发，房地产开发商通常也被称为二级开发商。
招商（销售）环节：房地产开发商委托代理公司（或者自己直接）进行楼宇的销售、出租，此时楼宇通常会以发售等形式与公众见面，这一环节会持续到整个楼宇销售完成。如果楼宇采用的出租的方式，这一环节将会持续至楼宇寿命的终结。
运营管理环节：楼宇销售之后转入正常运营阶段。在实际操作当中，这一环节往往在楼宇发售之前（有销售计划开始）就已经开始，从有第一家驻户进入后开始正式运营。如果楼宇建筑具有比较特殊的用途（并非单纯的住宅），那么运营管理则不仅仅包括物业。
一般来说，商务大厦的后期经营管理通常会有三种模式。
完全外包：房地产开发商在完成楼宇建设之后，将招商、运营管理等所有业务都外包给其他公司，或者直接将楼宇出售，房地产公司通过租金、售楼款等获得收益。完全自主承担：房地产开发商在完成楼宇建设之后，将招商、物业管理、运营管理等业务全部由自身承担。除租金、售楼款之外，房地产公司将获得所有项目的持续性收入。灵活介入：房地产公司根据楼宇和自身情况，灵活的进入招商、运营管理等业务，将适于自身承担的业务由自身承担，将不适于自身承担的业务外包，房地产公司可以获得部分后期运营的收益。目前，这三种模式在这个城市和地区写字楼经营中都有采用，各个大厦都是根据自身定位、功能、公司情况等因素选择自身的经营模式。
三、商务大厦经营管理模式的选择
根据业主和商务大厦的实际情况，项目组建议业主采用第三种经营模式，即灵活介入后期招商、运营管理等业务，主要理由如下：
是科技园区的专业园之一，而商务大厦又作为其中标志性研发大厦，其功能和定位大大区别于一般的房地产写字楼。国内外发展经验表明，成功的科技园区，其开发公司很少出现完成建设之后完全撤出的情况，基本上都要参与到后期的经营管理当中。业主作为政府制定的开发商（国有企业），其自身就承担着部分政府的公益性功能。
虽然建设取得了相当不错的成就，但就人气和知名度来说仍远不如这个城市的其他园区。商务大厦定位于XX这一比较专业的产业领域，将建设这个城市第一家检测服务平台，如果没有业主的主动支持和参与，商务大厦很难达到预期的招商和建设目标。
业主自身实力很难包揽后期所有经营项目。在专业分析不断加剧的大背景下，入驻企业要求更加专业化的服务，出于成本和专业化服务的考虑，选择外包是必然的趋势，特别是在专业化服务已经比较发达的城市。根据国内外发展经验，采取完全自主承担经营模式的园区主要是出于便于后期管理和可以获得持续性收益的考虑。
因此，项目组建议业主对商务大厦采用“灵活介入”的经营管理模式。“灵活介入”的模式给业主和商务大厦提供了较强的适应性，适于应对当前的形势，但也带来了操作复杂，不确定性较大等不足。为解决这一问题，需要对商务大厦的经营管理模式作进一步分析。从资产经营和价值链角度来看，商务大厦实现增值的途径有两个部分：招商（销售）和运营管理。在这两个部分当中，业主都应当采用较为灵活的方式：招商（销售）经营的核心是确定经营模式（租售模式），运营管理的核心是确定业主可以自主承担的后期运行项目。
