流程管理培训_流程与绩效（第十讲）20170508.pdf

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流程与绩效（上） 2017年05月 王锐 1481628371@ 内部团队培养（第十讲） 2 目录 流程绩效构建实战 流程绩效体系的开发 几种绩效的基本认知 3 动态执行的根本 灌溉 城市供水 动能 战略执行 运营 操作 战略层面绩效衡量 运营层面绩效衡量 操作层面绩效衡量 4 战略与管理控制 2 3 4 5 6 1 7 在一开始就将预算和平衡计 分卡相联系 常规报告体系 让每个人都可以看到战略报 告（战略是大家的事情） 验证形成战略的假设（因果 关系） 利用分析工具来增进对战略 的透彻了解 管理层来管理战略方向 季度滚动预测更新预算 1 2 3 4 5 6 7 战略循环 行动 检验战略 形成的假 设是否正 确 输出（结果） 管理报告 管理控制循环 融资 输入（资源） 更新战略 绩效 战略 平衡计分卡 预算 目标值 3－5年计划 满足战略的举措 0 0 取得共识并清晰表述的、书 面化的企业战略是战略管理 的首要环节 5 组织绩效的来源 战略循环 行动 检验战略 形成的假 设是否正 确 输出（结果） 管理报告 管理控制循环 融资 输入（资源） 更新战略 绩效 战略 平衡计分卡 预算 目标值 3－5年计划 满足战略的举措 衡量战略 衡量运营 组织绩效 6 组织绩效的直接作用 战略规划 年度计划 预算 组织绩效 制定 业绩考核 季度滚 动预算 2.企业某一中长期时 段的经营指标参考值。 4.战略调整的直接 反馈。 1.战略执行的驱动 力。 3.企业内部资源配 置的参考。 销售 供应链 研发 人力资源 销售额 供应链反应 周期 投入产出持 平的周期 人力资源当 量密度 战略 运营 7 流程绩效 价值链层 逻辑关系层 业务域层 活动层 衡量业务流程运作 的效率、效益 8 流程绩效衡量的来源 采购执行流程衡量 采购端到端业务衡量 1 2 3 活动衡量 9 流程绩效作用 组织战略动 能 客户需求到 满足监控 解决组织空 白 执行动能 继承战略绩效，识别影响战 略实施的关键业务，并对其进行监 督控制，为战略实现保驾护航 面对战略，组织依然围绕职能 型运作方式在配置，忽略了供应商 到内部各组织，以及内部与客户的 整个运作监督控制 日常运作过程中，为解决内部组织之 间的运作效率，通常我们实施端到端的流程， 以便与链条所有参与者的都能时刻关注客户， 因此对端到端监督衡量直接为客户创造价值 为解决各组织在执行中面对各自目标 动能问题，运用以事件为单位的结果衡量手 段，保证团队以事件结果为导向，代替以命 令为导向的工作方式 10 岗位绩效 采购业务员 1、衡量岗位之于企业目 标的工作结果 2、岗位的绩效源于流程 绩效； 3、解决人的动能问题 11 部门绩效 部门定位：部门是一个在某专业相似群体为承担某一类工作而组成的一个团 队，为整个组织提供人力资源和培育人力资源,前者构建了现有人力资源池，后者 为将来发展提供人力资本储备。 衡量群体工作 的成果（能力 资源发挥） 衡量群体学习 与成长（能力 资源储备） 部门绩效=个人工作绩 效+团队学习成长绩效 12 组织绩效、流程绩效、岗位绩效和部门绩效的关系 流程B 流程A 端到端流程 售后返修处理业务 提高售后服务 提高产品质量 提高客户价值 客户满意度 流程 KPI1 流程 KPI3 流程 KPI5 定义战略KPI相关联的流程 端到端流程KPI 流程KPI 战略KPI 战略目标 战略课题 流程 KPI2 流程 KPI4 岗位KPI 岗位 部门 人力资 源配置 人力资本 关键人力 资源建设 13 绩效作为一条企业经营过程中的暗线，为企业提供动能。 14 目录 流程绩效构建实战 流程绩效体系的开发 几种绩效的基本认知 15 流程绩效构建路径 1.定义战略与关键 流程 2.开发流程指标 3.部署流程指标 战略地图构建 战略指标构建 价值创造过程构建 构建多层关键绩效指标 选择关键绩效指标 识别关键流程 设置目标 确定责任角色 实施监控和优化 16 战略地图构建 销售增长 服务 伙伴关系 资产收益率 运营层面 资源层面 幸福家居解决方案提供商 差异化战略 设计和定制 解决方案 订单及时交 付 增长战略 卓越的产品 性能和质量 客户快速响 应和服务 产品/服务特征 关系 形象 市场层面 客户层面 设计和研发端到 端流程 供应链端到端流 程 订单端到端流程 客户服务端到端 流程 人力资源 财务资源 组织资源 战略协同 标准作业 管理创新 QOS 技能 知识 IT系统 数据 组织管控 企业文化 ＋ 价格 质量 可用性 选择 功能 品牌 市场占有率 利润率 技术资源 融资 渠道扩张 品牌价值 17 平衡记分卡框架构建 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 因果关系 界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条 客户价值主张 明晰创造客户价值的条件 价值创造流程 界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程 将资产和作业分组 界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产 长期股东价值 收入增长 生产率 价格 质量 时间 功能 伙伴关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 运营管理 客户管理 创新管理 法规与社会 流程管理 人力资本 组织资本 信息资本 + + 18 财务层面分析：长短期对立力量的战略平衡 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 •减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率 •现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈 •新收入来源 （新的产品、 市场、伙伴） •改善现有客户 的盈利性 财务提供了价值的有形定义。 19 客户层面分析：战略的基础是差异化的价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌 功能 产品/服务特征 关系 形象 •客户盈利性 •市场份额 •客户份额 •客户获得率 •客户保持率 •客户满意度 创造持续的差异化价值主张是战略的核心 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 20 不同价值主张的客户目标 提供一致、及时和低成本的产品和服务 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 为客户提供最优的解决方案 最终用户的高转换成本 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 系统锁定 System Lock-in 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 新细分市场渗透 客户生命周期 盈利性 客户保持率 每位客户的产 品和服务数量 已提供方 案的质量 为辅助厂商增加价值 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 21 内部层面分析：价值通过内部业务流程创造 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 财务层面 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌 功能 产品/服务特征 关系 形象 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 法规与社会流程 创新流程 客户管理流程 提高客户价值的流程 •选择 •获得 •保持 •增长 创造新产品和 服务的流程 改善社区和 环境的流程 •机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市 •环境 •安全和健康 •招募员工 •社区 内部层面 为客户和股东创造价值的内部流程 22 学习与成长分析：无形资产的战略协调一致 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 财务层面 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌 功能 产品/服务特征 关系 形象 客户价值主张 法规与社会流程 改善社区和 环境的流程 客户管理流重程 提高客户 价值的流程 创新流程 创造新产品 和服务的流程 营运管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 战略工作组群 战略IT组合 组织变革议程 创造协调一致 创造准备度 内部层面 学习与成 长层面 人力资本 信息资本 组织资本 •技能 •培训 •知识 •系统 •数据库 •网络 •文化 协调一致 •领导力 团队工作 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 23 平衡记分卡指标开发的基本逻辑 赚钱 增加销量 提高客户服 务 高素质问题 解决人才 利润率 ……. ……. ……. 年销售额 客户问题处理周期 1.培训合格客户经理占比 2.客户问题工程师占有率 …… …… …… 24 平衡记分卡指标开发 编号 方面 关键成功因素 绩效指标 指标定义/公式 信息来源 评估对 象 评估频 率 011 财务方 面 提高资产利用效率 总资产周转率 主营业务收入／总 资产均值 合并资产负 债表及合并 损益表 总经理 分 管 高 管 每年 012 财务方 面 加速运营资本的周 转率 运营资本周转天 数 (流动净资产/销售 收入)×365 合并资产负 债表及合并 损益表 财 务 会 计部 每季 013 财务方 面 加速应收帐款的周 转率 应收帐款周转率 销售收入／应收帐 款平均余额 合并资产负 债表及合并 损益表 财 务 会 计部 每季 014 财务方 面 加速固定资产的周 转率 固定资产周转率 总营业收入/固定资 产均值 合并资产负 债表及合并 损益表 财 务 会 计部 每半年 编号 方面 关键成功因素 绩效指标 指标定义/公式 信息来源 评估对 象 评估频 率 021 客 户 方 面 提高市场份额 市场份额 销售收入／行业销 售总额×100% 销售报告 市场资料 分 管 高 管 每半年 022 客户方 面 提高市场份额 市场份额 销售收入／行业销 售总额×100% 销售报告 市场资料 生 产 经 营部 每半年 023 客户方 面 保留老客户 老客户的销售额 比例 老客户的销售收入 /销售收入×100% 销售报告 市场资料 产 品 主 管 每季 024 客户方 面 发展新客户 新客户的销售额 比例 新客户的销售收入 /销售收入×100% 销售报告 市场资料 产 品 主 管 每季 025 客户方 面 提高客户的平 均利润水平 每个客户的利润 贡献 净利润/客户数 销售报告 客户档案 产 品 主 管 价 格 管 理 每季 编 号 方面 关键成功因素 绩效指标 指标定义/公式 信息来源 评估对 象 评估频 率 306 内部营 运方面 提高科研目标的实 现能力 科研目标达成率 集团科研目标达 成百分比 科研发项 目统计 分 管 高 管 每半年 307 内部营 运方面 提高科研发展规 划/策略方案编制水平 科研发展规划 / 策略方案评估结 果 科研发展规划/策 略方案评估结果 科研发展 规划/策略 方案评估 记录 科 研 管 理部 每年 308 内部营 运方面 提高科技委辅 助技术决策的效果 科技委活动效果 评估 科技委活动效果 评估 科技委活 动效果评 估记录 知 识 管 理部 每半年 309 内部营 运方面 提高科技委参 与技术决策的次数 科技委活动次数 当期科技委实际 活动次数 科技委活 动记录 知 识 管 理岗 每季 编 号 方面 关键成功因素 绩效指标 指标定义/公式 信息来源 评估对 象 评估频 率 443 学习和 成长方 面 持续提高员工技能 水平 员工技能提升率 （年末技能评估 得分－年初技能 评估得分）／年 初技能评估得分 ×100% 技能评估 报告 各部门/ 培训管 理 每年 444 学习和 成长方 面 提高员工对培训 计划的满意度 员工对培训计划 的满意度 员工对培训计划 的满意度的调查 结果 员工满意 度问卷调 查 人力资 源部 每年 445 学习和 成长方 面 确保员工参加适 当的培训 员工培训时间数 公司员工参加的 培训时间总数 培训记录 培训管 理 每月 446 学习和 成长方 面 组织有效的培训 培训组织和课程 满意度 对培训组织和课 程的满意度评分 的算术平均值 培训满意 度调查 培训管 理 每次 25 平衡记分卡指标开发（例） 26 基于战略KPI选择关键流程 定制化的解决方案 预算内质量的 卓越 订单交付 客户响应 及服务 渠道扩张 订单处理 计划协同 供应链 制造 …… 影响 因素 当前表 现和策 略设计 端到端 优化设 计 描述各因素在当前的表现，从在市场上的表现和内部运作表现，通过分析挖掘现状问题 深层次原因，通过深层次原因分析提出解决策略方法，并对整个端到端进行规划设计，使其 满足当前需求。 支撑战略发展的是运营，因此需要基于战略KPI进行运营过程的中影响战略 目标达成的关键因素进行分析，并构建实现达成战略KPI目标价值链。 27 基于战略KPI选择关键流程 流程池 面对端到端的价值创造过程，通过评价矩阵识别核心流程。 28 面对关键价值链指标开发 售后问 题申请 处理 反向物 流 问题鉴 定 维修 发运 安装 客户问题处理流程 质量 时效 成本 效益 1.客户问题处理周期 1.一次完成问题处理占比 1.平均客户问题处理成本 1.客户五星评价占比 2.客户投诉占比 3.付费问题处理占有率 客户满意度 29 流程指标开发 售后问 题申请 处理 反向物 流 问题鉴 定 维修 发运 安装 客户问题处理流程 A1 A2 A3 A4 A5 质量 时效 成本 效益 1.反向物流周期 1.反向物流成本 1.物流异常占有率 根据端到端指标分解到每 个子流程，并对其重点关注的 要素设置相应指标，如关注周 期，那么该流程对周期影响较 大，即设置周期监控指标 30 关键活动指标开发 A1 A2 A3 A4 A5 反向物流流程 质量 时效 成本 效益 1.扫描时间 2.等待时间 1.发票准确 2.实物准确 1.交易成本 2.返工成本 3.硬件成本 1.完成率 .…… …… …… …… …… …… 1.交易成本 2.返工成本 3.系统成本 …… 1.扫描时间 2.等待时间 1.等待时间 1.扫描时间 2.等待时间 1.运输时间 2.等待时间 …… …… …… 1.发票准确 2.实物准确 31 面对企业级、价值创造、流程和活动每个层次都需要指标选择 面对开发的所有指标，我们关注的指标不一定全部都需要，需要进行筛选， 找到那些我们现在能做、且和战略相关度高、并且直观反应业务运作的指标。 指 标 库 可以根据指标 类型进行评价 维度的变化 32 战略指标和流程指标根据场景进行设计和分析 路径 产品 地点 … 通过之前成都东站到茶店子汽车站路径案例展示了流程的多维视角。 销量 北美销量 南美销量 销量 1月销量 2月销量 销量 轿车销量 SUV销量 33 指标库示例 34 绩效部署 企业级绩效 流程绩效 岗位绩效 绩效部署就是设定目标，分配业务责任人，提取指标数据进行监控，并实施 组织系统改进。 侧重于对整个战略及运营的监控，并非用来考核，主 要为服务于战略PDCA,使企业兼顾现在，将来和未来的多个 管理视角发展，并构建核心竞争力。 侧重于运营过程监控和改进+责任人考核，服务于客户 端到端业务，直接目的让企业与客户有更好的交互和体验。 侧重于个人绩效的衡量和考核，解决人的动能问题， 服务于每个流程中每个活动，使其满足运营需求。 35 责任矩阵 端到端的流程 高层责任 管理层责任 基层管理责任 操作者责任 价值链层 业务域层 逻辑关系层 流程活动层 36 责任矩阵(例) 高层 责任 管理层 责任 基层管 理责任 操作者 责任 37 目标设置 38 绩效监控与优化 成果分析管控：通过与相关信息系统集成，获取流程及要素数据支撑，对流程违例情况进行分析；对 流程效能进行分析；通过流程状态分析流程正常运转情况，及运转的合理性和科学性；通过制度标准分析， 对管理措施与流程匹配度进行优化；通过业务仿真分析对核心业务进行仿真、分析，为流程优化决策提供基 础参考。 业务仿真分析示例 1）流程是否合理? 2）管理要求是否冲突、缺失? 3）岗位职责设置是否合理? 业务分析示例 1）了解流程违例情况 2）了解流程效能情况 3）了解流程运转情况 39 战略绩效并非用来考核，是用来监控企业运作。 40 目录 流程绩效构建实战 流程绩效体系的开发 几种绩效的基本认知 41 构造价值链，有三个战略目标应该关注 关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。 战略目标： 质量 时间 成本 根据客户的需求 进行采购 在允许的时间内 合理的成本 调整公司的具 体目标 (BSC ，平衡计分卡) 采购 信息流 预测与采购计划 客户服务 库存管理 采购物流 生产 维护 市场销售 销售物流 集成的供应链管理 42 客户视角：三大目标的驱动因素 我们从客户的角度来看供应链，我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召 开头脑风暴会： 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？ 价格 服务 产品质量 产品数 量 产品分 销 到达延 迟 分销延 迟 库存成 本 产品成 本 生产成 本 分销成 本 客服成 本 质量 时间 成本 战略记分卡 43 建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标） KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。 准确(销售 用%) 客户满意度 客户满意的比 率 总的周转时间 客户从下达订 单到收到货物 的时间 产品交货的准 时率 销售成本在整 个供应链成本 的比率 每件产品的销 售成本占总产 品总成本的比 率 销售物流成 本占总成本 的比率 按客户订单（数 量和质量）交货 的产品比率 客户对服 务满意的 比率 订单商品 入库比例 生产过程 中的产品 缺陷率 供应商根据订单 （数量和质量） 供货的比例 从下达订单到接收货物的 时间 从生产订单下达到产品入 库的时间 停工时间在 总生产时间 中占的比率 供应商送货的准时率 采购成本 占总成本 的比率 生产成本 占总成本 的比率 库存成本 占总成本 的比率 库存每年 周转的次 数 供应链 业务域 计划 采购 采购物流 生产 维护 库存管理 市场销售 客户服务 销售物流 总采购价值 90%的活跃供 应商的比例 需要核 实的市 场销售 KPIs 质量 时间 成本 44 基于客户视角的企业内部问题分析：质量层面 服务 产品分销 错误信息 比竞争对 手价格高 一点 比竞争对 手更高的 边际收益 错误的设 定客户期 望 错误订单 信息 不能满足 客户需求 生产错误 的货物 生产之后 的产品损 坏 价格 产品数量 产品质量 交货错误 的货物 质量 45 基于客户视角的企业内部问题分析：时间层面 原材料不足 预测不正确 信息错误 人力资源错误 基数错误 到达延误 分销延误 到达延误 信息错误 基础设施错误 产品错误 错误信息 信息发送给了 错误的人 信息发送延迟 产品无库存 错误的产品 人力资源错误 技术错误 不可控制因素 信息错误 基础设施错误 人力资源错误 不再生产 产量不足 信息系统错误 基数失误 人力资源失误 产能不足 总体能力小 其他生产 要素不足 原材料没 有交货 错误的原 材料交货 原材料配 送延误 供应商忘记了 我们没有下订单 供应商获取了 错误的订单 我们获取了 错误的订单 供应商配 送延误 我们的订 单延误 时间 46 基于客户视角的企业内部问题分析：成本层面 采购成本 客户服务成本 库存成本 分销成本 生产成本 库存太多 错误类 型的产品 基础设 施库存 人力资 源成本 使用了较多 的昂贵的原 材料 材料到 达延误 人力资 源错误 技术错误 人力资 源成本 维护成本 抱怨 浪费 计划 使用更多 的原材料 比竞争对 手成本高 订单延误 多种材料 人 系统 一些供应商 的错误处理 不同的供 应商 技能 产品 其他 采购的数 量太小 不知道如 何去商谈 供应商太 多 成本 47 流程选择（引例） 采购的数 量太小 不知道如 何去商谈 供应商太 多 订单延误 多种材料 采购计划制定 流程 供应商开发流 程 供应商准评估 流程 供应能力策划 流程 采购执行流程 产品设计流程 产品标准化流 程 产品结构开发 流程 经过分析得到问题最原始的影响因素，因此通过选择矩阵进行流程选择？ 48 流程指标开发 材料多种 供应商开发 流程 产品设计流 程 产品标准化 流程 产品结构开 发流程 产品设计过程中对于特殊设计 的采用把控 产品标准化在整个研发过程中 对于标准化计划、监督和控制 产品结构开发对于可重用模块 的开发采用 在开发过程中，采购工程师参 与开发，对于供应商开发反馈 特殊设计通 过率 标准化设计 评审合格率 重用模块采 用比率 战略供应商 开发比率 49 在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率 •生产成本占销售成本的％ 供应商准时送货的％ 预测 采购 采购物流 生产 维护 质量 时间 成本 •计划中无需修改就能使用 的数据的% •正确下达订单的％ •可供选择的供应商的数量 •参与产品开发/革新的供应商数 量 •经销商采购订单的数量 •集中采购数在总采购数中占的 % •辅助运输人员的数量 •超载的数量 •不用必过入库质量检验确认 的、直接采购的材料的％ •从仓库到生产线，不用必过 入库质量检验确认的直接采 购的材料的％ •产品的损坏率 •每次生产周期的变更次数 •货物需要重新包装的% •实际 vs. 生产能力 •从订单下达到货物接收 的时间 •从下达生产订单到产品完工 入库的时间 到期日之前处理应付款的% •1–30 天内处理应付款的% •31–60 天内处理应付款的% •61–90 天内处理应付款的% •90 天之后处理应付款的% •通过 EDI与供应商联系的% •开发/商谈一个协议的时间 平均时间 •每天送货一次的供应商的比例 •一个月以上送货一次的供应商 的比例 •每月送货一次的供应商的比例 •每周送货两次的供应商的比例 •计划变更的回应时间 •不可预测的问题的回应时间 •拒收货物的回应时间 •平均的生产提前期 •当前的生产提前期 •最小的生产提前期 •由于零部件损坏而停机 (或 者是配件库存不足) •计划外的停机时间 •预测成本在总成本的% •采购成本占销售成本的％ •采购成本在总成本中的％ •订单采购的成本 （范围） •经销商交易的成本 (范围) •快速补充材料的成本 •每个供应商的采购费用 •每个采购员的采购费用 (采购 专员) •采购成本占销售成本的％ •采购成本占总成本的％ •每个销售单位的成本 •每个生产单位的成本 •维修成本占销售成本的％ •每个生产单位的成本 •更新以服务为基础的联系 停机时间占总生产时间的％ 实际值 VS 预测值 •对某一材料供货90％的供 应商数量占所有活跃供应商 的％ 供应商根据订单数量和 质量准时交货货物的％ •生产过程中产品缺陷所 占的％ 50 在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页） 库存管理 市场与销售 客户服务 销售物流 整个供应链 •订单产品已经入库的％ •产品因为缺陷率而留存在 仓库的％ •库存记录的准确率 •库存 vs. 服务水平 •库存数量占总采购单位的 ％ •不可用库存 vs. 可用库存 •正确接收销售订单的％ •从客户处获得的额外销售 的数量 •更改订单次数在填写订单 中的比率 •第一次电话联系的时候就 确认产品/服务的订单的％ •客户对服务表示满意的％ •所以订单中被投诉的％ •每个订单装运过程中联系客 户服务部门的电话数 •由于交货时间、订单输入、 货物包装、产品质量和装运 错误的而投诉的％ •所有订单中客户投诉的％ •每个订单中客户联系的次数 •请求（包括投诉）的回答没 有令客户满意的客户订单信 息反馈的％ •电话被放弃、通过记录或延 迟回答的％ •按客户订单数量和质量交 货的％ •设备利用程度 (%) •设备利用率——卸货 •设备利用率——装载 •客户满意率 •客户满意的％ •在线信用记录信息的可信 度 •在线的未结订单历史信息 的可信度 •在线的未清帐款信息的可 信度 •在线的定价信息可信度 •在线产品历史信息的可信 度 •在线的产品ID信息的可信 度 •在线装运点信息的可信度 •将体力劳动的比率作为消 极劳动的％ •订单被拒绝的平均时间 •产品在仓库中存放的平均时间 •商品消耗之前在仓库中的存放 天数 (A类商品) •商品消耗之前在仓库中的存放 天数 (B类商品) •商品消耗之前在仓库中的存放 天数 (C类商品) •安全库存的天数 (A类商品) •…… •到期日之前就处理完应收款 的％ •应收款产生后1–30 天内处 理应收款完的％ •应收款产生后31–60 天内处 理应收款完的％ •应收款产生后61–90天内处 理应收款完的％ •交货时间 •产品提前交货的％ •每个工作人员交货的时间 •订单准时交货的％ (根据 客户的订单要求) •平均延迟1个月交货的平 均次数 •比计划交货时间推迟的平 均天数 •总周期 •客户从下达订单到收到货物的时 间 •准时交货的％ •客户等待的平均提前期 •从接到订单到货物装运的平均时 间 •…… •需求回应的平均时间 •库存成本占销售成本的％ •库存每年周转的次数 •库存成本在商品采购成本 的％ •价值增加数 •库存中A类商品的比率 •平均库存水平 •库存中A类商品的比率 •库存中B类商品的比率 •库存中C类商品的比率 •库存成本占总资产成本的 比率 (货物资产) •市场开发成本占销售成本 的％ •交货成本占销售成本的％ •每次交货的成本 •每条交货路线的成本 •仓库设施的成本 •仓库场所的成本 •公司自有运输设备的％ •每个订单的成本 •每条路线的成本 •总供应链成本占销售成本的％ •每个产品的销售成本在销售成 本的％ •基本采购的利润％ •增加的采购的利润％ •预先定价获得的利润％ •最大客户群产生的收益所占的 ％ (最大的20%) •每件产品的销售成本占销售成 本的％ •服务成本占销售成本的％ 质量 时间 成本 51 我们建议采用多层评估方法，从多维度来分析供应链绩效 主要： 关键绩效指标KPI 辅助指标 其他操作方面指标 评估类型 样本 最高水平的应用 谁用？ •预测的准确性 (销 售百分比) •集成的供应链 •通用的标杆 •顾问 •高层管理人员 •供应链上各阶段的管 理者 •通过EDI与供应 商联系的百分比 •供应链各个阶段 问题诊断 •顾问 •供应链上各阶段的 管理者 •一种货物在库存 中占的百分比 •供应链各个阶段 问题诊断 •供应链上各阶段的 管理 目标 •找出供应链上“问 题”的所在 •明确供应链上产生 问题的原因 •提供供应链在该阶 段上更深层的信息 52 例如,客户服务的质量可以在三个不同层次来做清晰的评估 主要 KPI’s 建议的辅助指标 其他操作方面的指标 •对服务满意的客户的比率 •订单抱怨数占总订单数的比率 •每个订单装运过程中打给客户 服务部门的电话次数 •抱怨的原因：订单录入，包装 、装运错误 •记录的电话中，放弃的比率？ 回复的比率？…… •抱怨得到处理的比率: 客户服 务？部门主管？, . . . •对客户不满的反馈方面 •订单被拒绝的平均数 质量 时间 成本 53 销售物流绩效 主要的KPI’s 建议的辅助指标 其他操作方面的指标 •根据客户订单中的数量和质量 来交货产品的% •(这些指标经常被客户服务指标 所驱动) •设备利用率(%) •设备利用率(卸货/装载) •交货时间 •准时按客户的订单交货的% •交货人员的交货时间 •提前按订单交货的% •按订单交货平均延迟1个月的 % •与计划相比，延迟装运的平均 天数 •交货成本在总销售成本的% •每次交货路线的公里数 •仓库/存放地的数量 •利用公司自有的运输设备的% •每次交货的成本 •每张订单的成本 •每条路线的成本 质量 时间 成本 54 维修方面,通常将供应链绩效考核与时间和成本挂钩 主要KPI’s 建议的辅助指标 其他操作方面的指标 • 维修质量通常根据维修成本或者生产时间（停机时间）来评估 。 • 我们建议采用两个主要测量指标，以便能积极主动监督维修绩效. • . . . •服务联系的次数 •维修工人的培训天数 •停机时间占总生产时间的% •维修成本在销售成本的% •每单位产量的成本 •停机是由于零部件损坏（或者 是库存不足) •计划之外的停机时间 质量 时间 成本 55 注意 • 存在有许许多多的指标，要因需而选. • 为了避免被数据拖累，所以在评估供应链绩效的过程中应该采用循序渐进的方法. • 以下三段为我们提供了一些方法: – 23 主要 KPI’s 可以帮助我们分辨出供应链上的哪个环节出现了问题. – 主要的辅助指标能够帮助我们回答“为什么”会有存在这样的问题. – 操作指标能够帮助我们更详细的分析供应链上某一个阶段的问题. • 找不到一套现成的、对某一行业或者具体某一公司的“合适”的指标体系 • 一套“合适”的指标体系如同业务一样是动态的， 它会随着行业的类别、问题的类 别和时间推移而不断发生变化. • . . . 56 采购方面的数据: KPIs & 标杆 行业部门 标杆/最佳实践 (Validate source) 制造业平均水平 (Validate source) 化学行业最佳实践 (Validate source) 全球化学用 品采购 %–% % 评估指标 质 量 时 间 成 本 汽车行业 (全球)a 制药行业. (全球l)a 工程/建筑 ( 全球)a •订单下达的正确率 •可供选择的供应商数量 •参与产品开发/革新过程的供应商的数量 •每个采购专员掌握的活跃的经销商数量 •经销商产品订单数量 •供应所有采购价值的90％的供应商占比％ •% of purchases handled by purchasing department由 采购部门采购的 •Purchasing head count as % of total head count •% purchases handled by purchasing function •% spend on long-term basis (>2yrs) •% firms using consortium buying •每个采购人员的培训 •应付款在到期日之前处理完的% •应付款在1–30 天内处理完的% •应付款在31–60 天内处理完的% •应付款在61–90天内处理完的% •应付款在90天以上才处理完的% •通过 EDI与供应商联系的% •开发/商谈一个协议的平均时间 •供应商准时送货的% •从订单下达到货物接收的时间 •Cost as % of sales •该成本占总成本的% •订单采购成本（范围） •经销商交易的成本 （范围） •加速修复材料的成本 •每个供应商的采购费用 •每次采购的采购费用 •采购部门费用 (¢ per $ sales) 65% 29% 4% 1% 1% 9 weeks 2–26 weeks 50% 42% 6% 1% 1% 50–87 20% 1–10% 6–182 9–267 5–75% %–% 165 % (18% xxx) 82 % 82% 50% 22 26 1% 97% 272 % 27% 26% 42 hrs 30 21 % 11% 79% 33% 1% 4 59/100 ¢ 57 采购方面的数据: KPIs & 标杆（续） • 预测: – 准确度 (销售的百分比). • 采购: – 供应某一材料90%的供应商占公司所有供应商％ – 从下达订单到收到货物的时间 – 准时交货的% – 成本占销售成本的％ • 采购物流: – 供应商按照订单数量和质量送货的% – 从订单下达到货物接收的时间 – 供应商准时交货的% 58 驱动力和KPIs的整合贯穿整个供应链 他们针对供应链上行业与时间之间的不同建立了“因果树”；他们不仅仅简单的驱 动和解释质量、时间或者成本因素，而且他们有可能同时驱动或者解释这三个因素 。我们已经简化了 “因果树”：我们保留了他们之间的关联关系，以及通常意义上 的模型。 功能/流程阶段 质量 时间 成本 59 这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎 • 理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达/低于期望值来支持 主要的KPIs. • 他们也应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。 • 然而, 他们使用时需要判断: – 他们因公司和行业不同而不同(这就是为什么会有许多可使用的指标的原因)。 – 许多指标不一定能直接与主要KPIs关联，但是这些指标对于指导行为缺非常有用。 – 他们不必针对供应链的某一个阶段的行为改进（但是在某一个阶段内，责任必须落实到人） – 例如，不准确的订单可能导致更多的时间浪费在采购方面，供应商交货错误的货物，或者供应商 交货货物延迟等等。 60 绩效通常在运营系统的动态执行过程中逐步完善，并非一次到位。