员工效能分析方法论
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目录
员工效能管理之重要性
用数据带动员工效能管理
案例分享—谷歌，松下
建构一个人力资源效能仪表盘
员工效能管理之重要性1
销售售前人员的效能：
负责MTB的销售人员多少是最合适的？==》销售人数
一个销售人员应该扛多少销售业绩才合理？ ==》Quota
我们要配置多少售前技术来支持我们的销售人员？==》售前技术人数
销售费用占销售收入的比率多少是合理的？==》每元销售额的销售费用比
要如何核定销售人员的薪酬和奖励机制，以便成本效益最大化 ==》目标年
度薪酬（基本工资+提成奖励（基于个人贡献的收入和利润)+团队达成的收
入和利润+MBO）
安装服务人员的效能：
安装服务人员的成本和定价多少是合理的？==》服务成本，人天单价
配合当前业务发展，我们应该保留多少服务实施人员？==》正式服务人员数
有哪些服务工作外包是合适的？==》外包成本，外包人数
如何确保人员高效使用？ ==》使用率
要如何核定安装服务人员的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化 ==》目
标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+个人MBO）
管理层关注的人员效能问题
市场运营人员效能
市场运营人员的产出价值和绩效如何评估？ ==MBO,
KPI
市场运营费用占销售占比多少是合理的？ 每元销售额的
市场运营费用占比
如何核定市场运营人员的薪酬和奖励机制, 以便使投入
产出最大化？ 市场运营人员全薪酬占销售收入比
要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益
最大化 ==》目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团
队达成的收入和利润+团队MBO）
后勤人员效能
后勤人员人数多少是合理的？
后勤人员的产出价值和绩效如何评估？
如何核定后勤人员薪酬和奖励机制, 以便使投入产出最
大化？ 后勤人员全薪酬占销售收入比
要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益
最大化 ==》目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团
队达成的收入和利润+团队MBO）
合理配置人员：通过将分析结果应用于定编指导，以对人员进行合理配置。如：有效配置销售和售前人员
的岗位和职能，合理配置市场营销和运营人员，妥善规划技术服务人员和后勤人员。
最大化投入产出： 使用最少的成本投入以获得最大的产出。
制定标准，发现差异，持续优化：提供真实客观的判断标准解释员工效能情况，及准确定位公司员工效能
存在问题，进而及时有效地引导部门制定针对性提升措施，以支撑业务领域的持续优化，包含发展策略，
人员生产力，人员绩效衡量和激励，业务模式，组织体系，业务流程，管理制度，信息化和AI化。
持续优化人才，提升组织效能： 从多元视角看一个人的能力，利用工作论调，设计丰富化的工作内容，活
化组织能力。通过提升员工效能而非增加人员编制来满足业务发展的需求。组织扁平化和事业部化是未来
人力资源管理的趋势。
落实绩效管理制度： 设定MBO，推动MBO管理，定期考核，并搭配有效的激励机制
为何需要做好员工效能分析？
先有目标才能确定工作
企业的使命和任务，必须转化为目标
彼得 德鲁克
Peter Drucker “
什么是MBO
Management by Objective
以目标为导向，以人为中心，以成果为标准
从而而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法
1954年《管理实践》最先提出了“目标管理”的概念 其
后又提出“目标管理和自我控制”的主张
STRENGTHS
团队年轻活力，踏实肯干
公司灵活弹性，沟通顺畅
B I 技能熟练，培训专业
客户资源优质，项目规范
WEAKNESSES
团队普遍太年轻
员工培训不够
行业案例深度不够
市场营销，品牌效应不够
THREATS
竞争对手市场和技术强大
MSTR推广力度不够
OPPORTUNITIES
BI已被大家普遍认知
做好每个项目就是标杆
S W
O T
SWOT分析
优化组织与制度，精准定位，提供管理与顾问服务
• Specific 目标明确
• Measurable 可衡量
• Attainable 可达到
• Relevant 与其他目标相关
• Time-based 时间期限
• Plan 计划
• Do 执行
• Check 检查
• Action 行动
S M A R T P D C A
以人员效能为考量的损益分析
人均利润
人均收入
人均销售台数
平均销售单价
人均成本
人均产品成本
人均其他成本
人均营业费用
人均人件费
人均销管研费
用
销售售前人
员
技术服务人
员
营销运营人
员
后勤支援人
员
管控的总体原则
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3 2
投入与产出关联
投入指投入的资源，包含人员的人天数和能力, 各类资源，管理层时间的耗用，和由此核算的各项成本
产出指收入相关指标），利润相关指标，客户满意度，员工满意度,
成本，效率与效果并重
成本不一定最低，但最适合，当然有的时候低很关键。
效率不一定最快，但恰到好处，当然有些时候快很重要。
效果一定是最适化，但不一定是最好的。
追求性价比最好
结果与过程兼顾
过程指流程，方法，技巧，规范等最佳实践的东西。
可以持续的被改进
用数据带动员工效能管理2
员工效能分析涉及的维度和KPI举例
人员数（正式，非正式）
订单/发货/收入台数
人均收入
人均毛利
人均薪酬
人均人件费
人均可控费用
人均利润
人均工资
平均工资增长率
投入人天工时/投入工时比率
耗用工时/耗用工时比率
目标达成率/目标完成率
目标延迟率
维度
员工（包括姓名、部门、职
位、职级、年驾、性别、学
历、工龄、司龄、区域…等）
时间（自然年、半年，季、
月、周，日）
区域
部门
客户
员工
成本中心
成本要素
业务类型
工作项目/工作阶段
预算/预测/实际/标准
当期/累计
指标
从业人员学历结构占比
各岗位结构人员占比
各职位等级人员占比
人员离职率（自愿性、非自
愿性、知识型…等）
内部变动率
人员流动率
人员新进率
内外部培训费用比
培训费用占薪资比
绩效工资比率
…
德昂信息技术（北京）有限公司
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效能仪表盘战略地图（系统性思考列举）
财务层面
生产率战略 增长战略
长期股东价值
改善成本结构 提高资产利用 增加收入机会 提高客户价格
客户价值主张
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
产品/服务特征 关系 形象
运营管理阶段 客户管理流程
• 供应 • 选择
• 生产 • 获得
• 分销 • 保持
创新流程
• 机会识别
• R&D组合
• 设计/开发
法规社会流程
• 环境
• 安全与健康
• 招聘
人 力 资 本
信 息 资 本
组织资本
协调一致 团队工作领导力文化
客户层面
内部流程层面
学习与成长层面
员工效能分析案例 1 —松 下3
松下员工效能分析案例
松下员工效能分析案例
松下员工效能分析案例
建构一个人力资源效能仪表盘4
分析公司的法律实体、组织、业务流程、订单类型、产品和客户，以便明确分析的核心维度关系。
分析公司以利润为核心逐步往下展开的指标分析体系。
编制公司的事业部，产品别，产品别等的损益表，并进行到个人贡献的分析。
建立以员工为核心的360度画像，完善花名册（原则每个月更新，或者有移动也更新。务必对每个员
工打标签：姓名、部门、职位、职级、年驾、性别、学历、工龄、司龄、所属公司、区域…）。
建立员工能力分析系统（设计岗位能力要求以及定期评核体系）
提出需要的报表和仪表盘，以及进行可视化分析的培训和人员储备。
需要分析历史，评估对手和其他类似组织的KPI，以决定我们自己的KPI目标，作为比较的基础。
如何构建自己的效能仪表盘
积极参与目前的数据字典梳理工作, 关注和人员效能相关的指标收集和整理
结合公司年度目标达成和执行策略，制定当年的人员效能提升计划
推动部门MBO（财务、计量和计质）管理落地, 建立KPI（收入, 利润，成本，风险，质量，时间）标准并
定期衡量，建立关联绩效奖励机制。
先从收入创造开始，增利，避险，提效，合规和分配抓紧关注。
全力支持BI工程建设==制定全员参与支持的政策和推动办法
建立学习型组织，持续提升人员能力，调整不能有贡献的岗位，改进作业流程
信息化所有的业务流程，AI化所有的作业，BI化所有的分析，让自动化替代重复劳动，无效劳动，容易出
错的劳动，有明确计算逻辑的劳动等。
提升全员服务意识和服务质量，保证内外部客户的满意度。
总结和建议
。
人员效能仪表盘释例-1
绩 效 - 气 泡 大 小
福 利
满 意 度
概 览 人 员 分 布 人 员 变 动 员 工 士 气 人 力 资 源 投 入 与 收 益 相 关 性 分 析
部 门 选 择
返 回 主 页
人 力 资 源 投 入 与 收
人 员 分 布
人 员 变 动
0 . 3
5
0 . 4
0
0 . 4
5
0 . 5
0
0 . 5
5
0 . 6
0
0 . 6
5
0 . 7
0
- 6 6- 4 - 2 0
X轴 ： 部 门 员 工 满 意 度 （ - 5 , 5 ）
气 泡 大 小 ： 部 门 平 均 绩 效 （ 0 - 1 0 0
）
员 工 士
2 0 1 2年 1 2
月
2 4
Y 轴 ： 部 门 平 均 每 人 福 利 （ 单 位 万 元 ）
人员效能仪表盘释例-2
概 览 人 员 分 布 人 员 变 动 员 工 士 气 人 力 资 源 投 入 与 收 益 相 关 性 分 析
部 门 选 择
返 回 主 页
7 4
%
1 0
1 6
%
%
全 部 :
1 8 7 1 3 8专
职 ：
借
调 ：
1 8
8
%
1 2
%
3 6
%
4 4
%
全 部 : 1 3 8
博 士 : 1 1
硕 士 :
本 科 : 6 0
大 专 : 1 7
5 3
%4 7
%
全 部 : 1 3 8
男 : 7 3
女 :
6
%
2 2
%
7 2
%
全 部 :
1 3 8 8高
级 ：
中
级 ：
1 0 0
4
%
5 7
%
3 0
%
9
%
全 部 : 1 3 8
2 0 岁 以 5
下 ：
2 0 - 3 5 岁 ：
4 2
1 3
3 3
%
1 5
%
2 2
%
3 0
%
全 部 : 1 3 8
5 年 以 下 ：
4 5
6 - 1 5年 ： 3 1
2 0
2 5
%
3 3
%
2 3
%
1 9
%
全 部 : 1 3 8
3 年 以 下 ：
3 5
3 - 5年 ： 3 2
2 6
职 工 类 型 学 历 性 别 职 级 年 龄 工 龄 司 龄
2
1 1
2
1 1
1
0
2
3
信 息 研 究 部 交 易 规 范 部 市 场 创 新 部 培 训 认 证 部 综 合 部 国 际 部
部 门 分 布 人 数 ： 8个
季 度 选 择
谢谢观看！
