海 尔 再 造
写在前面的话
海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近 20 年间，它已经由
一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度
最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，
从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。这就是业务流
程再造。海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海
尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了
什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。本报今天刊
登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998 年 9 月 8 日，海尔集团 CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中
层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始
了！
业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于 1990 年提出的。
其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使
企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来
“石头怎样才能在水上漂起来？”
海尔集团 CEO 张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样
一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞
敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。”
“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是
真的。”
“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于
漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企
业能否跃上新的高峰！”
这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，
企业再造，一般适用于三类企业：
第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无
选择；
第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸
缪的良方；
第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅
度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。
海尔的流程再造，无疑属于第三类。
1998 年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同
时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实
施，使海尔在 1997 年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首
次超过百亿元的好成绩；1998 年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一
步跃升到了 162 亿元。
此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开
发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计 5
个样品，两个月后，再来看样，海尔却从 5 个扩展到了 56 个，并且在第二
天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在这里看到了 25
年前在飞利浦看到的干劲。
这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。
就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的
张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司
之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车
都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每 12 秒钟
下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻
的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠
什么优势与国际化大公司竞争？
当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争
力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的
便是世界 500 强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，
张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业
经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如
何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。
站在这一高度，再来审视企业。
张瑞敏发现，海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应
的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二
是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样
的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式
的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，
即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、
迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大
限度的满足。
张瑞敏和海尔的决策层洞察了这个趋势。但在当时，大概没有多少人认
识到这个中国企业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，
企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，
而且没有成功的把握（国际上业务流程再造成功率仅有 20％）。这就好比过
悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，
也要试一试，否则就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，虽然走过钢丝能欣
赏到前面更美的风景，但是，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的
潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威胁并
且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该而且敢于走过去，在避开潜在危险
的同时开拓更加广阔的天地。
张瑞敏和海尔的决策层无疑属于这样的人。
到今天，业务流程再造已将近四年了，这场革命仍在海尔进行着。
打破鸡蛋才能做蛋卷
“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐
释流程再造。并将其定义为“重新开始”。
海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。
目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地
讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起
来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。
按照张瑞敏的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三
个部分。
海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全
部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金
流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统
一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个
企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步
业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一
面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时
与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。
商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户
资源中获取定单。过去各事业部都是各自在市场上做营销，造成营销费用急
剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复
杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出
口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。
物流（物流本部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任
务是通过 JIT（即时）采购、JIT 配送（配件输送到工位上）。产品下线后再
由 JIT 分拨，即快速地送到客户手中，实现 JIT 定单加速流。整合前，各事
业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了
集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，
库存的减少。其中，零部件仓库存放面积就减少了 32 万平方米，相当于 43
个足球场面积；每年减少仓库租赁费 5200 多万元。
资金流（资金流推进本部）通过整合，解决原先各单位都是自己对着银
行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现
款现货闸口来最终实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多
数企业无法解决的应收帐款管理问题。目前海尔所有的产品均是现款现货，
在价格战大行其道的今天，敢实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中
国家电企业唯一一家。
原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、
交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。
在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的
职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。
通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈（主流程）六个小圈（支
持流程）两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才
“网络”进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做
到这些，企业获利就是必然的。
最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去的
行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关
系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下
工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、
每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务
无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有
了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。用海尔职工自己的话来说，
就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。
在外人看来，这样的业务流程再造无疑是一次没有绝对成功把握的冒险。
“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师杜拉克说到企业家的创新精
神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。
为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方
案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链
框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合
外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单又进入到目前第三阶
段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造定单的
更高价值。
物流整合：开发“第三利润源”
当年从一家集体小厂发展起来的海尔集团，到 1998 年随着经营规模的壮
大走向世界时，集团内各产品事业部各自采购原材料分供方也已多达 2200
多家。
客观说，当一个企业还处于发展中、不具备规模时，是没有“本钱”和“资
格”向那些具有实力的国际化分供方招手的，只能在“张家庄”“李家镇”的供货
点上先发展起来。但是，随着企业产品的不断提高和用户的变化，这种多头
采购，多家小分供方同供一种原材料的技术实力和质量保证体系，已难以与
飞速发展的海尔相适应，影响到海尔响应市场的速度和质量一致性，影响到
企业的整体效益。因此，物流改革作为海尔流程再造的重要一环，在再造时，
首先按优胜劣汰的原则，借助网络在全球范围内对原有的分供方进行了优化
淘汰。吸收有国际化供货经验的大企业为分供方，淘汰不合格的分供方。
1999 年，33 岁的梁海山被海尔集团委以组建物流推进本部的重任。三年
来，海尔的分供方从 2200 多家优化到不到 900 家，国际化分供方的比例已
占 ％，其中，世界 500 强企业有 50 家。
“请神容易送神难”。随着海尔物流改革消息的传出，一些供货能力较差的
外协厂知道一旦被淘汰后就等于断了财路。于是，个别外协厂不择手段的威
胁、利诱、恐吓、诽谤也随之而来。几乎所有的海尔网络优化员都接到过这
样的电话：“小心点，敢砍掉我这个点，就卸掉你的腿！”“有人出 2 万元买你
一个指头，手下留情点！”……
忆起当初物流整合，海尔物流推进本部网络优化中心副总经理周明洁一
脸欲说还休的表情：“哪一个负责分供方优化的海尔业务人员没有被威胁恐吓
的经历？”他又说，“但是，面对威胁恐吓，我们坚信只要我们按照集团制定
的‘标准透明、分段操作’的要求去操作，心底无私，任何威胁都不能使我们
屈服”。周明洁说：“还有一点让我们有底气的，就是我们对分供方进行优化
时没有别的厂家工作人员的那些顾虑— ——— 有个厂子的业务员就对我说，
在我们厂，这几个加工点是×厂长的，那几个加工点是×厂长的，动谁都不行，
厂长表面上让你压分供方的价，但你真的压了他亲戚供的零部件的价，他肯
定会给你小鞋穿！”
副总裁梁海山说，物流整合后暴露出来的问题证明了我们进行流程再造
是对的。如果不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要受到
巨大损失，更重要的是他们不规范的操作，利诱贿赂还会败坏海尔业务人员
的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而影响到企业市场竞争力。
这是最大的隐忧。
优化分供方的好处显而易见，为什么大多数的企业做不到呢？
梁海山说：“物流整合能不能进行下去，关键看本企业的高层领导，我们
集团的高层领导与分供方没有任何瓜葛，也从不干预我们整合的工作。并且
要求我们尽快地实现整合的目标。有集团的统一决策，外部再大的困难我们
也不怕！”
物流整合给海尔带来的不仅是可以采购到高质量的零部件，还给海尔带
来了巨大的经济效益，仅 1999 年当年降低的采购成本就达 5 亿元，到 2001
年在 1999 年的基础上又降了 10 亿元。
仓库是企业存储物资的地方，也是企业的“黑洞”。因为，没有定单，互
不通气的竞相对外采购，不仅占压货款，造成多少零配件放在仓库里谁也说
不清，而且最后成为无法变现的废品，慢慢将企业拖向死亡。海尔物流整合
重要的一环就是“革了仓库的命”。到海尔设在开发区物流配送中心参观过的
人们，可以看到面积有近一个半足球场大的物流中心，里面仅有不到 10 个
操作人员，此外就是一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。
海尔物流中心负责人王其林介绍，这个物流中心负责整个开发区生产基
地 10 大类产品的原材料与成品配送任务。因为企业是按定单生产，原材料
只有不到 7 天的库存，成品 24 小时便发往全国的 42 个配送中心。海尔物流
目前采购的物料品种达 26 万种，在这种复杂的情况下，到目前为止，呆滞
物资降低了 90％，仓库面积减少了 88％，原材料库存资金周转天数从 30 天
以上降低到不到 10 天。
类似整合也在研发领域进行着。海尔集团见习副总裁、研发推进本部部
长喻子达用通俗的语言描述了技术整合的含义，“海尔家电用的控制板（就像
电脑中的主板），过去各产品本部分散开发，整个集团共有 1000 多种控制板，
通过实施标准化整合，我们开发出了许多冰箱、空调、洗衣机、冷柜等家电
产品通用的模块，比如节能技术的、模糊技术的、变频技术等等。整合以后，
整个集团只有 500 多种控制板。”
“好处也非常明显。”喻子达说，“2000 年集团采购控制板的费用是 11 亿，
2001 年在产量大幅增加的情况下，费用反而降了一个亿。”
这样的整合魔力是怎样实现的？
以前海尔家电用的控制板大多数由外协厂开发制造，海尔只是买来用。现
在，海尔通过整合外部科技资源成立了自己的北京海尔集成电路设计有限公
司、上海海尔集成电路设计有限公司、智能电子有限公司和海永利电子公司，
建立开放的平台，同时把此前为海尔分供方提供芯片的国际化企业直接整合
到自己周围，成立联合实验室，开发出拥有自主知识产权的控制板，避免了
过去各个分供方之间互相不通信息的弊端。如过去一款分体壁挂式空调用控
制板由两个外协厂提供，这两个外协厂提供的控制板性能、指标都不一样，
也影响到产品质量的一致性。现在不会了，海尔壁挂式、柜式、窗式、商用
一拖多四种空调产品统一使用自主开发的控制板，控制板上预留接口，为生
产不同功能的个性化空调做好准备。自主开发后，变频空调的控制板成本降
低了 30％。
当然，按照面向市场生产的要求，海尔在为降低成本，提升产品质量进
行物流、技术整合的同时，也在利用整合后形成的新优势，向开发市场、获
取有价值的定单延伸。美国爱默生公司是全球电机行业的领先者。自它成为
海尔国际化分供方后，海尔在采用爱默生提供的高质量电机产品的同时，也
借用其技术优势，吸收爱默生参与产品的前端设计。海尔目前出口美国的干
洗机，其中的电机就是爱默生公司根据美国市场特点专门为海尔设计开发的。
爱默生的参与为海尔干洗衣顺利进入美国市场，满足客户需要起了重要作用。
谈及此事，张瑞敏说，面向全球市场进行物流、技术整合，目的是为了
获得对企业有价值的定单，不仅仅是为了降价，降价总是有限度的。
商流整合：与用户零距离
以前的海尔只有两三个产品，实施多元化战略之后，产品“忽”的一下冒
出来，多得让人感觉数不清。
由于企业结构仍是老一套，海尔的产品在市场上布阵也是各自为战。一
家商场家电部，有冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多个产品，就有十多个产
品经理，十多个账号。加上为销售产品各搞各的推销活动、产品宣传，造成
资源浪费，市场信息失真。
1999 年底，随着商流“整合”一声令下，原先海尔各自为战的十几个产品
事业部的销售人员、近 2 万人集合到集团副总裁、商流推进本部部长周云杰
的手下，其中，仅总部管理人员就有 600 多人，没有任何一间办公室可以容
纳，他们就把办公桌搬到了一个新落成厂房的一楼，整个一个标准厂房 3000
多平方米的面积。周云杰戏称那是“全世界最大的办公室”。加上全国各地的
驻外营销人员，近 2 万人等着他安排工作，周云杰的心情就像一个厨师要同
时面对近 2 万名等饭吃的顾客。
整合的当月，市场销售额出现明显的下降，非议也随之而来。周云杰没
有犹豫，继续按照集团制定的思路大刀阔斧地推进整合。1988 年大学毕业后
加盟海尔的经历告诉他，以前海尔的每一项超前决策出台后都会有阵痛，但
实施的结果最终都证明巨大的机遇总是与冒险并存的。
随着过去一个驻外营销人员只管一个产品、同一商场同时要和十几个海
尔的营销人员打交道的情况为一站到位服务和一票到底流程所取代，也就是
说，由一个营销人员负责当地海尔所有的产品销售，海尔收到了降低促销费
用，提高效益的效果，商家也尝到了海尔整合效率提高的甜头。就这样，海
尔在产品门类仍大幅增加的情况下，全国的销售人员却减少了 30％，总部管
理人员也减少到 46 人。
整合前，集团营销人员多依赖大的批发商，不愿到市场终端建网络。整
合后，海尔在全国新建 1000 多家专卖店，使海尔加盟店、专卖店形成的营
销网络增加到 2000 多家。为打造海尔服务品牌，海尔规定：这些专卖店除
统一使用海尔品牌外，还需接受统一的培训。
海尔建立的新营销网络，目标除了降低营销成本，统一品牌服务外，更
在于通过这个网络直接从市场获取用户的忠诚度、有价值的定单，做到现款
现货。用张瑞敏的话说，就是“海尔不能仍像计划经济时期的企业那样，仅仅
把资源变成产品，放在库里，而要在把资源变成有利润的效益同时，做到让
客户满意。”
这就要求市场经理深入市场终端，帮助商家发现问题，解决问题，了解
用户需求，创造适合消费需求的产品。当然，这样做带来的效益也是显而易
见的。
去年美国海尔贸易公司总裁迈克尔从美国发来急电：海尔小冰箱销售太
快，已出现缺货，赶快发货。
海外推进本部立即组织人员赶快下定单，组织生产、发货，数万台小冰
箱很快运到了美国。
海尔集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森认为：按海尔整合前的
要求，做完这些工作后也可算完成了任务，因为利润目标已经实现。但在流
程再造后，仅仅做到这些不够了，因为新的流程已经从追求利润最大化的目
标升华到了追求客户满意度的最大化。按照这个目标，柴永森想得更深：用
户为什么会如此喜欢海尔的小冰箱？
于是，他派出人员调查，结果是：同其它品牌小冰箱不同的是，海尔小
冰箱顶部像个小桌面，购买小冰箱的多数是大学生，在空间有限的学生公寓
里，这样的小桌面可以放东西，节省空间。于是，“大台面小冰箱”的创意出
现了，海尔在小冰箱的顶部，加上了可折叠的台面，需要的时候，打开折叠
台面，可以获得更大的利用空间。这种创新的小冰箱推出后，更带动了海尔
小冰箱在美国市场的飞速增长。今年以来，海尔小冰箱在美国市场的销量增
长了 50％，市场占有率提高了 20％。现在，善于创新的海尔又对“大台面小
冰箱”进行了改进，在台面的下方增加了抽拉板，使用电脑的时候可以把抽拉
板拉出来放键盘，一种深受大学生喜爱的“电脑桌冰箱”就这样产生了。出口
产品同样能够满足海外消费者的个性化需求，海尔出口创汇连年大幅度增长，
1999 年集团创汇首次突破 1 亿美元大关，2000 年又在这基础上翻了一番，
2001 年达到 亿美元。
北京用户齐思佳没想到，他在海尔网站电子商务平台上设计的蓝天白云
冰箱竟会梦想成真地送到他面前。
“在家里要买冰箱时，我和爱人突发奇想，把冰箱的表面想象成了蓝天白
云的景象。抱着试试的想法，点击了海尔的网上订购单。”
“没想到时间仅过去十多天，海尔公司就给我打电话，说你要的冰箱已经
做好了，给您送货。我当时想，怎么这么快！”
无论是出口美国的小冰箱，还是北京客户齐思佳享受到的快速个性化服
务，都不是海尔靠不计成本的“突击”换来的，而是海尔在流程再造过程中，
结合贴近客户的新营销网络建立，同时实现企业结构扁平化、信息化同步流
程的结果。
目前，海尔接到客户的定单，在 10 天内即可完成从采购、制造到配送的
全过程。而一般企业完成这个过程需要 36 天。
对客户需求的快速反应，自然也给海尔带来了高利润回报和市场美誉。
今年初海尔洗衣机产品本部研制出一种名叫“双动力”的洗衣机。这种洗衣机
的特点是，洗净效果像波轮洗衣机那样高，磨损率像滚筒洗衣机那样低，又
能防缠绕，达到标准洗效果只需 15 分钟。由于这款产品满足了消费者洗衣
时省时、省力、减少衣物磨损的多种需求，因此，其中一款 公斤的迷你“双
动力”自 4 月份上市后，尽管其市场售价和别的品牌 4 公斤的洗衣机价格相
当，除了在南北市场一直供不应求外，海外市场，印尼客商发来定单要货，
日本客商准备将它作为在日本树立“海尔”品牌形象的主打产品推出，美国、
欧洲的客户也纷纷提出了定单需求意向……这就是海尔企业结构再造后，贴
近市场，从市场获得定单的价值。
因为是客户向海尔要货，不是海尔求商家销货，海尔和商家之间自然也
就实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。整合前，海尔集团
的应收帐款中帐龄超过一个月以上的有部分很可能成为永远也收不回来的坏
帐烂帐。整合后，业务按现款现货的形式进行，目前国内应收帐款几乎为零。
集团流动资产的周转速度加快，1999 年为 118 天，2000 年为 91 天，2001
年为 79 天。一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为 3 亿元。
三万张财务报表
海尔的业务流程再造，虽然仅是一家企业的改革，但它也像其他改革一
样，由于并不能让人人都得到好处，也像其他改革一样必然有阻力。
阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内
部员工的阻力更大。不久前，有一位基层管理干部以谩骂的方式发泄了个人
对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥部下干活，整合
以后每个人都要面对市场，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他
自然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。
张瑞敏当初决定在企业推进流程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流
程再造取悦于每一位员工是一种无法实现的愿望。因此，当有人抵制流程再
造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进。并再三提出“流程
再造先要再造人，再造人先要再造观念”。
为了统一推进流程再造的认识，同时也是扭转职工、特别是企业管理人
员的观念，从 2000 年 10 月起，每到周六，中高级经理人要上培训课成了海
尔雷打不动的制度规定。老师就是集团首席执行官张瑞敏、集团总裁杨绵绵，
教材就是集团本周内各个事业部在市场上遇到的案例。培训课上，张瑞敏提
出推进流程再造的阶段性指导思想，再与集团 70 多名中高级经理人一起互
动讨论。会后，培训的内容则变成每个经理人下周的作业，在实践中进行验
证。
与普通的培训不一样，作为“教师”的张瑞敏和杨绵绵在培训会上所讲的
案例来自丰富的海尔市场实践，而不是书本。一次，总裁杨绵绵像往常一样，
不打招呼就去了 80 公里之外的开发区工业园洗碗机事业部。在查看了最近
几天的市场销售报表后，一条来自上海市场的信息引起杨绵绵的注意，上海
一条弄堂有 4 户居民在一周之内先后购买了海尔洗碗机，海尔洗碗机为什么
如此受欢迎？这个现象对海尔洗碗机的销售将产生怎样的影响？杨绵绵拿着
这个信息找到洗碗机事业部的部长，可是信息给了事业部长 2 天了，他竟然
没有去看，杨绵绵批评了这种对市场信息反映迟钝的作风，拿出了自己的分
析意见，并指导这位部长如何干，说得这位干部羞愧地低下了头。
这是一个月以来，杨绵绵第三次到洗碗机事业部现场指导工作。据不完
全统计，进行流程再造以来，参加张瑞敏和杨绵绵主持的流程再造培训课学
习的人数，累计已接近 2 万人次。
当然，作为一名企业家，张瑞敏也知道，仅靠对职工上培训课，进行创
新为特征的企业文化来慢慢转变全体职工观念是不够的，还要靠行动。
于是，在搭建市场链框架的基础上，2001 年 3 月海尔又在全集团推出了
人力资源整合改革，目标是使全集团的职工人人都成为经营者，人人都成为
具有创新精神的 SBU（战略事业单位）。
凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有三张表— —— 资产负债表、
损益表、现金流量表。海尔推进的人力资源改革，对职工个人 SBU 就用一张
表体现了这三张表的内涵。
张永劭是海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他 6 月 28 日的《SBU
经营效果兑现表》，可以发现其经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个
人兑现等项目一目了然，特别是成本及费用列的极为详细，包括港杂费、保
险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等共 16 小项。
张永劭介绍道：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫松懈。譬如，
钢板进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物
流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我
自己来付的。就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也
要承担材料质量损失。”
“最要命的是材料进来了，定单取消了，钢板在物流中心放一个月，就等
于贬值 10％，半年就等于贬值 50％，放一年，就一分钱不值了。这些损失
都需要我来承担。碰到这种情况，我得赶紧想办法，反正得处理掉，越放越
贬值！”
“去年年底采购了一些彩色钢板，因为定单取消，积压在库中。今年世界
杯前，我灵机一动，提出生产足球图案冰箱的建议，被冰箱事业部采纳了。
结果销量还不错，最后彩色钢板全部消化掉了，我总算去掉了心头一块大石
头！”
这些都是张瑞敏希望看到的局面，他对海尔流程再造的目标下过这样的
定义，“满足两部分人的需求”：对外满足用户个性化的需求，对内满足员工
体现自身价值的需求。而通过行动，使职工真正从传统经济时代需要有人告
诉他“如何正确地做事”，转到新经济时代自己“应当做正确的事”上来是前提。
随着这个转变逐步进行。人们发现“你有没有市场目标”、“市场效果如
何？”在海尔已成为评价一个部门、一个干部的“行话”。
传统企业管理理论认为，一个企业对市场可以有十条八条线，也可以有
百八十条线，但要让每个员工都对准市场做不到。因为，目前就是在世界范
围内恐怕也很难找到哪家企业能够去这样做。因此，在今年春日本举行的一
个研讨会上，听了张瑞敏演讲谈到海尔正在实施的人人都是 SBU 的工作思路
后，该国一名大公司的社长走到张瑞敏面前说，海尔独创的每人一张财务报
表的理念，对传统管理理论无疑是一次突破。
海尔集团目前共有 3 万名员工，有人说，等海尔真正实现了人人都是
SBU 的那一天，也可以说，海尔就有 3 万条线对准了市场。可以想象，这将
是怎样的一个具有活力的壮观景象。
再造尚未成功，海尔仍在努力
从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉
得这场革命还刚刚开始，总觉得还有那么多新问题出现，需要解决。
的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上
升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了 40 次，重建了 40 次，
打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人
会知道。可以预测的是：变化是绝对的。
的确，哪有没问题的企业，就像世间万物一样，只要发展着，就会有新
问题出现，解决了旧的矛盾，新的矛盾必然产生。只是，海尔人永远在前进
中发现问题，解决前进中的新问题。
采访结束时，张瑞敏说，他十分赞成熊彼特在总结企业家的工作特点时
说的一句话“创造性地破坏”。因为，他认为“不去破坏现有的成功，不去破坏
现有的平衡，就永远不能够实现新的目标”！
又要打破更多的鸡蛋，又准备做更大的蛋卷了。海尔肯定又会有新的阵
痛，但，阵痛之后必定会有新的重生！
(经济日报)
市场链理念
1、流程再造就是先要再造人。
2、市场链是指以海尔文化和 OEC 管理模式为基础，以定单信息流为
中心，带动物流和资金流的运行，实施“ 三个零” 目标的业务流程再造。通过
市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向
与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造
需求，创造市场。
3、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的
员工就是不干工作的员工。
4、端对端，零距离。
5、市场链决胜在终端。
6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需
求。
7、有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能
取胜。
8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战
极限才能生存发展，管理的极限就是“ 零管理层” 。
9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最
高效益和更强的市场竞争力。
10、海尔流程再造的“ 五要五不要” ：要重新开始，不要对原有流程提
高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开
会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也
没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起
来。
12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“ SBU 经营效果兑现表” ，企业
有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为
一个公司。整个企业就会非常有力量。
