目录
摘要 ...............................................................I
第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1
定义 ........................................................1
建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2
行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3
第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5
公司简介 ....................................................5
销售现状 ....................................................5
销售经理的绩效考核 ..........................................6
考核步骤 ...............................................6
绩效考核表 .............................................8
评价结果 ..............................................10
用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10
在评价过程中的注意事项 ................................12
第三章 总结 .......................................................15
参考文献 ..........................................................16
第一章 行为锚定等级评价法简介
2
在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和
无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专
家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的
行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然
后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况
最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。
行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特
定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来，
这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平
的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。
表 1-2 巡逻警官的绩效评价
评价维度：巡逻前的准备
7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽
出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上
一 班巡逻人员的活动记录下来。
6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名
之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。
5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。
4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。
3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。
2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名
之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。
1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装
备。
第一章 行为锚定等级评价法简介
3
建立行为锚定等级评价法的步骤
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或
特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等
级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5个步骤来进行。
（1）进行岗位分析，获取关键事件。
首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的
关键事件进行描述。
（2）建立绩效评价等级。
将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界
定。一般分为 5-9个等级。
（3）对关键事件重新加以分配。
这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新
排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适
的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比
例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那
么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。
（4）对关键事件进行评定。
第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否
有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚”
。
行为锚定等级评价法的优缺点
行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，
使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容：
理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优
点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的
第一章 行为锚定等级评价法简介
4
工作行为归纳为 5～8种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。
第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工
作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评
分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者
在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差
的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因
此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法
相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表
法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分
量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最
优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信
服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为
导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正
性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。
任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个：
第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要
花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限
(一般不大会多于 l0条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做
到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量
表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工
可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，
但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导
向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对
正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实
际操作中往往有一定的困难。
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
6
销售现状
（1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。
公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店
销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。
（2）全面强化市场销售体系
为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完
善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经
销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求
而不断努力着。
（3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作
为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售
市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店
认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。
销售经理的绩效考核
销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销
售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十
分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。
考核步骤
（1）进行岗位分析，获取关键事件。
销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售
任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市
场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化
并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
7
每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管
理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作
进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况
进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分
配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的
接待服务工作。
进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成，
哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、
事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑，
对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任
务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开；
能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状
况，制定符合部门的规章制度。
（2）建立绩效评价的等级。
将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。
（3）对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要
素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
（4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。
古林法计算过程表
Xj Rj Kj Wj (%)
X1（责任感） 1 6
X2（积极性） 1 6
X3（工作联络） 6
X4（接待） 3 13
X5（判断力） 4
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
8
X6（计划能力） 2 8
X7（谈判能力） 6
X8（管理能力） 2 1 21
X9（领导能力） 9
X10（销售量） - 1 21
Rj是由编制人给出，设定 K10为 1，
K9=K10×R9=1×=,K8=K9×R8=×2=1,以此类推，计算出各个 K值，然后
把 K的值归一化就是各个要素的权重。
（5）对关键事件进行评定。
由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进
行排列；
（6）建立最终的工作绩效评价体系。
最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。
绩效考核表
图 2-1 销售经理的绩效考核表
维度 要素 等级/分数 关键事件 权重 得分
优秀 3/100 不管怎样必须将任务完成
2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务
责
任
感 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避
6% 6工作
态度
积 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 6%
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
9
2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见极
性 不积极 1/10 回避
好 3/100 经常进行事前、事后的报告和联络，在必要时能迅速地传达信息
2/60
偶尔进行事前、事后的报告和联
络，在必要时能迅速地传达信息
工
作
联
络
不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利的信息往往不传达
6% 6
好 4/100
常常站在顾客的角度考虑，对顾
客服务周到，态度端正诚恳，可
以随时了解顾客需要
3/80
可以站在顾客的角度考虑，偶尔
不能正确了解顾客需求，对顾客
有礼貌
2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感
接
待
不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣
13%
好 3/100 可以正确的分析内外情况，从长期角度正确地判断目前的任务
2/60
只对目前的问题和目前的任务做
出短期的判断
判
断
力
不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断
8%
好 3/100 可以针对未来制定有效的计划
2/60 只对眼前的变化做出计划
工作
能力
计
划
能
力 坏 1/20 完全没有创新
8%
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
10
续表
维度 要素 等级/分数 关键事件 权重 得分
强 3/100 能够说服对方，使之有利于自己业务的展开
2/80 能够说服对方，对方也说服自己
谈
判
能
力 弱 1/30 经常被对方的主张压倒，而不利于自己业务的展开
6%
有效 9/100
能全权领导一个销售部，可以公
正培养新人员并将之培养成优秀
人员
8/90
通过向下属分派部分重要工作，
使其销售人员增加信心和责任感
7/80
从未错过每周一次的培训会议，
并向他们传递员工期望的信息
6/60
表现的友好且尊重其下属销售人
员
5/50 能让下属坚守岗位，不交谈
4/40 在下属面前批评企业的内部制度
管
理
能
力
3/20 要求下属在身体不适的时候或有
21%
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
11
事时仍然坚守岗位
2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺
无效 1/0 违背公司的薪酬制度
好 3/100 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力
2/60
偶尔与全体员工就部门的目标及
其达成程度进行讨论
领
导
能
力
坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果进行管理监督
9% 9
好 4/100 超过公司任务
3/90 达到公司任务
2/60 稍低于公司任务（90%以上）
业绩
销
售
量
差 2/10 远低于公司任务（90%以下）
21%
总分（100）
评价结果
销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分，
接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销
售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
12
用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点
优点
（1）评价尺度更加精确。
行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平，
而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标
志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个
特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价
尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加
清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方
法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评，
不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经
理的管理能力分为 9-1级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼
就可以看明白。
（2）工作绩效评价标准更为明确。
等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一
般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中，
销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策
划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状
态。
（3）具有良好的反馈功能。
能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工
提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 2-
1中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同
样可以轻易看出，如管理能力中的 3级要求销售经理“不论下属个人情况如何，
都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”，
我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
13
展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经
理进行反馈并让之改正。
（4）评价指标之间的独立性较高。
在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效
要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和
“信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而
且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高，
就将此人的所有绩效要素都评为高级。
（5）适合用来为分配奖金提供依据。
评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他
特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的
判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估
者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定
等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。
缺点
（1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。
这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执
行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作
中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才
能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8级的
评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其
他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时
候需要考虑的问题。
（2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于：
科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。
在销售经理的评价表中，在管理能力第 5级要求销售经理“提醒销售人员坚守
岗位”是好的，而在第 3级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
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够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合
适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我
们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因
素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。
（3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。
在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日
常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。
（4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。
这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中
等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。
在评价过程中的注意事项
（1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有
的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取
舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如
果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，
或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评
的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作
计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高
工作水平，反而降低了工作水平。
（2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通
用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员
依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被
开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效
法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业
中有近 1／5的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论
罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
15
段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平，
是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需
要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、
是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合
作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即
使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价
及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级
评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行
为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员
的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，
把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，
这样才能创造出巨大的效益。
（3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的
“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特
征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目
标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有
可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可
能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行
为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对
更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才
应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和
补充，但不能作为决策唯一的根据。
（4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织
的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同
时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都
存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数
企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另
一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主
义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样
的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的
第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价
16
出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。
要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企
业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。
高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟
通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素
质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任；
通过满足客户需求来保障股东利益。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的
过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享
的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。
任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说，
专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具
有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成
就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业
技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制
定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从
而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。
