KT决策法
—最负盛名的决策模型
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1. 概念含义....................................................................................................................................3
. 基本概念........................................................................................................................3
2. 内容分析....................................................................................................................................3
. 基本结构........................................................................................................................3
. 问题分析（PA） ..............................................................................................4
. 状况评估（SA） ..............................................................................................5
. 决策分析（DA）..............................................................................................5
. 潜在问题分析（PPA） ....................................................................................6
. 组成部分........................................................................................................................7
3. 工具应用....................................................................................................................................8
. 应用步骤........................................................................................................................8
. 注意要点........................................................................................................................9
4. 实例分析..................................................................................................................................10
. 案例：某公司搬迁KT决策分析 ................................................................................10
5. 参考书目..................................................................................................................................10
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1.概念含义
.基本概念
KT决策法是最负盛名的决策模型,
由美国兰德公司的查尔斯·H·凯普纳(Charles
H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin
B．Tregoe)二人合创研究发明的把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方
法。KT是凯普纳和特里格两个英文字的字头。
KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区
分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。
2.内容分析
.基本结构
KT决策法基本结构有四：(1)问题分析、(2)状况评估、(3)决策分析、(4)潜在
问题分析。这四项可以是一个循环，也可以是独立存在的。
. 问题分析（PA）
1.目的在于找出问题的真正原因。问题的产生，通常来自基本条件水平的改
变。
2.进行问题分析的五个过程：
(1)叙述偏离情况
这个叙述要能清楚指出，欲探讨的某一方面失常的情形，要把问题名称说
得更精确一点，因为所有后来的工作都将根据问题名称来决定解决问题的方向
。
(2)指明问题描述
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这是问题的规格，必须能清楚描述出事、时、地、物四个层面，也就是
1）确认
什么事情？或是什么人？
2）地点
在什么地方观察到？
3）时间
什么时候发生？
4）广度
发生的程度范围有多广？多严重？
(3)找出可能原因
从四个问题中找出“有何不同”，比较“已发生”和“未发生”的状况，
找出数量和品质的不同处，特别是有“已发生”的部分，继而推导出一切合理
的可能原因，但不是选择问题的真正原因。
(4)检验可能原因
对每一个不同处的变化都要问：“如果它是真正原因，如何解释问题的每
一个层面呢？”因为所有描述的每一种结果都是特殊的，而不是普通的，
（5）证明真正原因
一旦你找出一个最有可能的原因，就必须继续追究几个问题，或是做一
个正反变化的实验证明，最好在实际工作环境内进行，证明这项可能的原因确
实产生了所观察的结果，同时也能证明解决问题的方法，自然就能提供改正的
行动。
如果证明是失败的，有可能是你所搜集到的资料不完全；或者对关键性的
不同，认识不够；或者在检验步骤中，被假设问题歪曲了判断，也许你可以重
新社顶多一点的假设条件，检验哪一个最有可能是真正原因。
. 状况评估（SA）
1.目的在于排列出处理的优先顺序。是在分析的过程中，必须找出相关事项，
分割成可以管理的部分，进而设定优先顺序，有效率管理许多同时进行的活动
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。这些都是状况评估的技术，可以帮助管理者做有效的运用。
2.状况评估的四个步骤：
(1)找出有关事项
要对你的工作环境加以调查，找出所有需要采取行动的有关事项，包括：
列出目前偏离的情况、威胁和机会、进度和目标的比较、预测未来是否意料外
的事、寻找改善方法等。在思考讨论过程里，要不断用问题来搜寻，例如；什
么地方没有达到标准？哪些是目前必须做的？哪些在决定后必须实行的？
(2)分解细部事项
就是将有关事项分解为可以管理的部分，定义更清楚的细部事项，并列出
必须解决的额外有关事项，找出需要事项，一样也需要不断用问题来分解澄清
，例如：这是一件事，还是数件事？有何证据说明这是一个有关事项/处理方法
中有哪些需要改善？真正让我们感到烦恼的是什么？
(3)设定优先顺序
经过分解后的相关事项可能很多，你必须丛冢排列出优先次序。次序排列可
采取实用且有系统的设定方法，包括：了解这一事项木对生产力、人员、资源
的影响有多严重？
(4)计划解决程序
. 决策分析（DA）
1.目的在于针对问题如何解决。是一种有系统的思考程序，也是做选择时所使
用的思考方式，并加以扩充和升华。
2.决策分析的运作技巧：
(1)决策名称声明
决策声明也可以说是决策的名称，作为以后要做的一切事情的焦点，并选
择制定范围，指出某种行动以及所要想要的结果或目的。所以，必须详述决策
所需要的条件，并指出做出决策的“层次”。
(2)建立决策目标
目标是决策的表件要件，也是决策所欲完成事项的明确细节。
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它包括两个范畴：必要目标和需要目标。前者是可衡量和过滤的，也是保
障成功决策必须要有的，任何不能符合“必要”目标的选择方案，都必须删除
；后者是可以用来比较的，是根据其是否符合“需要”目标而决定，在彼此比
较之下，确认其表现情况再决定如何。“需要”不一定没有“必要”重要，简
单地说：不要目标决定谁上场玩球，需要目标则决定谁赢球。
(3)目标分类权衡
一旦找出需要目标后，就必须对每一项目标依其相对重要性给予权衡，先
找出最重要的目标给予十分，再与其他项目比较，给予从10分（同样重要）到1
分（不重要）的分数。在所有的需要表木中，如果高分或低分项目过多的话，
则必须重新检视需要目标的期望值，如果备选不能满足“必要条件”则将其删除
。否则，剩下的备选方案可根据“需要条件”进行筛选。
(4)导出选择方案
得分高的方案将被确定为尝试性选择；
考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性选
择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。
. 潜在问题分析（PPA）
1.目的在于找出后遗症。是一种能改变和改善未来的思考方式，也是一种保护
性的方法，能确定未来跟想要塑造的一样美好。
潜在问题分析的五个基本步骤：
(1)行动方案说明
找出一项计划、作用、方案等的弱点，按时间进度逐项观察，并将计划的
每一步骤制定出来，从现在到整体事情结束，必须完成的事都要列出来。当步
骤制定出来后，可以发生事情的地方，或是弱点，自然会显现出来，那些以前
没做过的，以及权贵重叠的，都可以发生问题，例如：举办游园会最容易出现
问题的地方，可能是天气、节目、设备、混乱等。
(2)预料问题次序
接着，再从这些弱点中找出对作业可能会产生相当大的不利影响，而且现
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在就应当采取行动应付的“特定潜在问题”。要找出特定潜在问题，必须明确
指出个别事情的时间、地点和程度等情况，对于最可能出差错的事情。可以根
据事情的发生几率和严重性，设定它们的先后次序。
(3)预料可能原因
在特定潜在问题中，评估可能的原因，并评估那些威胁发生几率的高低。比
如：设备不够大量游客使用，可能造成拥塞或混乱的几率
(4)选择预防行动
继而找出那些潜在问题的可能原因，已经能够防止他们发生的的行动，包
括预防性和应变性的行动。预防行动的效用，是除去一项潜在问题的可能原因
；而应变行动，则是要降低无法预防的问题影响，由此可知，预防性行动显然
比应变行动有效得多。
（5）提供进展资料。
最后，要针对所有提供的资料报告进展情况。如果潜在问题不能预防或无
法预防时，就要做紧急应变的措施。应变行动可以使无法预防的问题影响降至
最低，并能处理那些可能发生麻烦的状况。让事情能顺利进行，最后大功告成
。
.组成部分
1958年，查尔斯·H·凯普纳(Charles
H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——
特雷高公司。该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企
业提供解决问题和决策制定方面的培训。在出版于1965年的《理性经理人》一
书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：
对所要完成的任务目标的认识程度；
对备选方案进行评估的质量；
对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。
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3.工具应用
.应用步骤
使用KT决策法基本上包括五个步骤，如图1所示。
第一步，明确课题。在这一步中，要搞清楚你要解决的是什么问题，或者
说要做什么样的决策。课题错误，结果必然南辕北辙。
第二步，分析原因。通常地说，有三种情况需要掌握原因：一是出现问题
时；二是想采取对策时；三是为防止未来出现风险时。
第三步，根据课题以及探明的原因制订更适当的方案。方案是解决课题的
途径，好的方案应当带来好的效果。为了探求好的方案，必须在决策分析中体
现创新精神，并尽可能穷尽可行的方案。包括的工作有设定目的——
明确为什么而选择方案；设定目标——
目标是目的要达到的具体水平和完成标准；创造方案——
根据目的、目标要求创造方案，并经常地返回目标去考虑；比较选择——
按照目标比较各备选方案，从中选择最佳方案；预防风险——
具体预测所选方案的风险并改善方案，当不能防止重大风险时应重新创造方案
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。
第四步，潜在问题分析。很多问题的解决可能带来相关问题的产生，企业
决策中的大多数问题之间是有相关关系的，好的决策不仅要解决目前的问题还
要考虑潜在的问题。
第五步，在上述分析基础上，作出决策并执行决策。
.注意要点
1）遇到任何事情，你可以先评估状况，再决定采用问题分析、决策分析或
潜在问题分析。通常有偏离点的问题，适合采用问题分析法；如果有多重方案
和作法，适合采用决策分析法；如果是活动进行的风险预防，可采用潜在问题
分析法。
2）针对问题召开脑力激荡会议，进行问题分析，找出几个可能性，并删除
可能性较低或可合并的问题；接着，进行优先顺序的状况评估，排列出问题的
重要性和急迫性次序；并提出解决方案的决策分析，将可能解决的方向和方法
都列出来；最后，一定要思考是否有任何后遗症的潜在问题分析。
3）做出决策后，务必要落实执行，并观察追踪成效。
4.实例分析
.案例：某公司搬迁KT决策分析
问题概述
1.公司为扩大营业并节省房租，将于半年后，从市区搬至郊区。
2.消息公布一周，即发生严重情况，有30%的员工提出辞呈。
一.问题分析(找出问题真正原因) 二.评估状况(排列优先顺序处理)
1.交通不便B A.相关谣言
2.家人反对×(与交通不便有关) 可能引起扩大效应，应列为最优先处理项目。
3.借机离职C B.交通不便
4.自抬身价×(经了解并无此事) 需求明确，必须立即处理。
5.异议骚动×(因负面谣言所致) C.借机离职
6.相关谣言A 根据了解评估，并不多。
三.决策分析(针对问题如何解决) 四.潜在问题分析(找出后遗症)
A.相关谣言 A.相关谣言
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5.参考书目
1. 陈振平．恭喜你当上主管了．中信出版社．2005．
2. 丁栋虹．创业管理．清华大学出版社．2006．
3. 刘明明、陈艳丽．经济思维逻辑．清华大学出版社．2006．
(1)立即召开说明会，澄清谣言。 较无后遗症。
(2)在会中描绘公司未来远景。 B.交通不便
B.交通不便 (1)增加公司成本，且有交通事故风险。
(1)设立交通车。 (2) 增加公司成本，且有补助区域认定问题。
(2)提供交通津贴。 C.借机离职
C.借机离职 (1)留才/可能会增加支出。
(1)留才/个案辅导面谈。 (2)流才/必须重新招聘训练新人。
(2)流才/人力需求重新评估。
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