第九章
组织心理与行为
• 第一节 组织概述
一、组织的概念与类别
1、何谓组织：
• 巴纳德：组织是一个有意识的、协调两个人以上的活动的互相
协作的合作体系。
• 薛 恩：为了达到某一特定的共同目标，通过各部门劳动和职务
的分工合作和不同等级的权力与责任的制度化，有计划地协调
一群人的活动。
• 吴秀娟：组织是由机构、人员、目标、制度等要素组成的人们
活动的协作系统。
• 程正方：组织是为达成共同目标，实行内部分工和职能分化，
通过不同层次的权利和职责，协调群体活动的结构系统。
2、组织的分类
——按组织的功能和目标把组织分为生产组织，
政治组织和整合组织等
——根据组织与其成员间的相互影响作用将其分
为强制性组织，功利性组织和规范性组织
——按组织建立的条件可以分正式组织与非正式
组织
二、组织结构的内涵
1、组织结构的概念：
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组织活
动的协调机制。
——工作分配：分工、任务专门化；
——协调机制：信息沟通、层级控制、奖酬制度、
标准化
★标准化：指行为或产出的常规模式，包括确定目标、制
定任务、确立工作流程及执行操作技能等。
2、组织结构的基本要素
——控制幅度：层级设置与人员配备；
——集权化：决策集权或分权；
——正规化：工作标准化程度；
——部门化：根据职能、产品或地理位置将员工及
其工作划分组群。
3、组织结构的基本形式
——稳定的机械式
——适应的有机式
机械式与有机式组织结构的比较
组织特点 机械式 有机式
控制幅度
集权化
正规化
部门化
开放性
适应性
权力来源
作用形态
形式持久性
职责
常见的组织结构形式
• 1． 直线式结构
• 2． 职能式结构
• 3 ．直线职能式结构
• 4． 矩阵式结构
直线式结构
教务主任 总务主任
德育主任
班
主
任
班
主
任
班
主
任
班
主
任
班
主
任
班
主
任
校长
直线职能式结构
党委、教代会
校长
教科研室
德育处 教务处 总务处
年级组
教研组
班
级
4
班
级
3
班
级
2
班
级
1
班
级
5
班
级
6
三、组织的任务与功能
1、组织的任务
——规定每个成员在组织中的位置，即对每个成员
进行角色分配，包括每个人的角色地位及其职责。
——确定组织成员相互的关系，如上下级之间的隶
属关系，同事之间的分工合作关系等。
2、组织的功能
• —— 形成合力
• —— 提高效率
• —— 满足需要
四、组织环境
1、组织环境是组织所处的内在与外在的客观条件
组织环境的意义有以下三点：
第一，组织环境的类型会影响到组织结构的类型；
第二，组织中不同部门或事业必须与不同的环境相适应；
第三，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，
影响组织的有效性。
2、组织环境的类型
1）组织外部环境，包括一般和特殊两种：
——一般外部环境是对所有组织都有影响作用的因
素，包括社会人口、文化、经济、政治、法律、
技术、自然资源等因素，通常以间接的形式影响
组织系统。•
——特定的外部环境是对某些组织具有影响作用的
因素，包括国家政策和条例、市场、原材料、竞
争者等因素，该因素对组织系统有直接影响。
2）组织内部环境
——物理环境
——管理环境
——心理环境
• ★心理环境指员工在组织环境影响下所形
成的稳定的精神面貌与工作方式。包括职
工的责任心、归属感、服务精神、团体意
识、合作精神和对组织的忠诚等。
3、组织环境的特性
• ——稳定性
• ——有序性
• ——复杂性
• ——不确定性
• 第二节 组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型）
1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。
——特点：
• 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在
一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文
规定的，制度不变，人员可以调换。
• 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、
例行常规的、明确规定的作业。
• 3）明确的规章制度。用规章制度来保证
和巩固组织内各层次和人们之间的协调一致。
• 4）不受人的情感因素的影响。即指理想
的组织，必须受正式的程序支配，而对个人感
情与个馋的因素不予考虑，只是根据制度实行
奖励与惩罚。
• 5）以技术能力为基础的职员选择与提升。
即各级行政人员必须具有特殊才能和专门训练
才能任职，采用公开竞争和考试方法来选择员
工。
• 6）各项工作、决定以及法规都有一定的法
定公式及程序系统，并记载于公文书上。
•
• 7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是
一批具有管理专门才能的管理者，并不是所
有权者。
——官僚模型的缺点
• 1）可能会干扰组织目标的完成。
• 2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从
而导致组织机能的失调，对人的行为产生不良
影响。
• 3）不适于从事以创造和革新为重点的、非常规
的、非常灵活的组织活动
• 4）容易出现缺乏理智、逻辑和感情因素的问题。
• 5）缺乏弹性，适应能力差，难以适应外界变化
的环境。
二、行为科学的组织理论
• 此理论是斯科特(W．G．Scott)以古典的层峰
结构理论为基础，吸收了心理学、社会心理学、
行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识，
对古典组织理论作了一定的修改提出来的。
行为科学组织理论的特点
• 1.从组织形态上看，这种理论不主张层峰结
• 构，而倾向于扁平的组织结构。
• 2.主张更多的分权，因为分权可以使更多的
• 人参加决策，有利于周动员工的积极性。
• 3.在专业化分工方面，提倡部门专业化。
• 主要特点是集中控制，分权管理。
集中控制分权管理的优点
• 1．决策迅速而且不含糊；•
• 2．部门间不会因本位主义而发生冲突； •
• 3．组织中能产生公平感、信任感和安全感；•
• 4．组织中产生民主和非正式气氛，减少偷懒
的风气；
• 5．缩短上中层领导间的隔阂，促进组织目标
的认同与了解。
三、现代系统和应变的组织理论
现代组织理论把组织看成一个由许多分系
统所
组成的、开放的社会技术系统，它包括目标和价值
分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系
统、管理分系统等。
现代组织理论还强调组织的多变量性，承
认每
个组织的环境和内部各分系统都有其各自的特色，
并为设计和管理具体组织提供依据。
——霍曼斯(G．Homans)的模型
外部环境 所要求的行为 新的行为
结果
物理环境
技术环境
文化环境
活动
相互 感情
作用
外部系统
相互 新的
作用 行为
规范
新的感情
内部系统
生产率
满意感
凝聚力
个人成
长与发
展
霍曼斯组织模型的主要观点
• 1）外部环境(物理、技术、文化等)决定着社会系
统中人们的活动和相互作用。
• 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一
个发生变化，其它因素也相应地发生变化。
• 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系
统的变化会引起另一个系统的变化。
• 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事
件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影
响组织的其它部门和周围的环境。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互
作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素），
有助于我们分析组织中的社会心理现象。
3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为
更精确的组织模型奠定了基础。
——利克特的“重叠群体”
和“联接针（栓、销）角色”模型
• 利克特(R．Likert)认为，组织是
由互相关联、发生重叠关系的群体组成
的系统；而这些相互关联、发生重叠关
系的群体是由同时处在几个群体重叠处
的个人来联接的。利克特把这些在组织
中各群体各单位之间起联接作用的个人
称为“联接针”或“联接针角色”。
利克特的 “联接针角色”模型
利克特模型的特点
• 1）任何群体的环境系统是由三个部分组成的：
较大的系统、同样的系统和较小的系统。
•
• 2）组织内部各部门或各单位之间的联系以及组
织与环境的联系，要依靠在各单位之间、在组
织与环境之间占有重要地位的起着联接针角色
的关键人物。
• 3）联接针角色从水平方面看，是对两个平行的
部门或小组之间起协调作用。从垂直方面看，
是某一层次部门与上下各层之间的联接。这样
在组织中就构成一种多层重叠的群体或小组结
构。
利克特模式的主要贡献
• 1）打破了过去组织理论中一人一个职位，各
部门严格划分界限的观念；
• 2）强调管理人员不能只完成本职的固定工作，
还要在各部门之间、个人与个人之间起联接
作用；
• 3）中层管理人员不但需要与同层次部门或单
位保持联系，还要同上下层次部门之间起联
接作用。
——卡恩的“重叠角色组”模型
• 卡恩(R．L．Kahn)用社会心理学中的
角色组概念来解释组织。他认为，组织中的每个
成员在该正式组织中都占有一个“职位”。对于
占有某个职位的人，人们对他都有一定的期望
（角色期望），也包括自我期望（角色知觉）。
当一个人在某一组织中扮演某个期望角色时，他
就成为“中心人物”，而跟他协同工作的其它成
员(上级、下级、同事或外组织成员)就同他一起
组成了某个角色组。因此，整个组织可以看成是
一个由许多重叠相连的角色组构成的较大的系统。
第三节 组织文化
一、什么是组织文化?
1、组织文化的定义
组织文化是指在一定的历史条件下通过
社
会实践所形成的为组织成员共同遵循的思想
意识、价值观念、职业道德、行为规范和准
则的总和。
——《Z理论》（William 0uchi） ：传统和气氛
构成一个企业的文化，它意味着企业的价值
观，如进取、保守或灵活，这些价值观又成
为员工活动、行为的规范。管理人员以身作
则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地
传下去。
——《企业文化：》：文化是我们在这种环
境中做事的方式。每个组织都有一种文化，
它由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和
仪式、文化网络等要素组成。并以价值观为
核心。
——物质文明和精神文明的总合。
——组织在长期的发展过程中逐渐形成的、
组织成员共同遵循的价值观、信念、行为规
范的总和。
组织文化的经验形态
松下幸之助（松下电器）：《实践经营哲学》
盛田昭夫（索尼公司）：《日本造》
玛丽·凯 (化妆品公司)：《用人之道》
小托马斯·沃森（IBM公司）：一个企业与它
的信念
企业文化的理论形态（四重奏）
—《企业文化》：约定俗成的习俗和礼仪制约企业生
存和发展
—《成功之路》：行动神速、顾客至上、鼓励革新、
尊重员工、重视价值观、不离本行、精兵简政、宽
严并举
—《日本企业管理艺术》：7S—结构、战略、制度、
技能、作风、人员、最高目标
—《Z理论》：A J Z
2、组织文化的内容
——最高宗旨或目标
——共同的价值观
——作风和传统习惯
——行为规范和规章制度
——价值观的物质载体
3、组织文化的结构
——物质层：企业面貌、产品包装、
技术工艺设备特性、纪念物
——制度层：工作职责、规章制度、特殊制度、
风俗
——精神层：经营哲学、组织精神、组织风气、
组织目标、组织道德
1）物质层
—组织面貌（自然环境、建筑风格、室内设计及布局、绿
化环保等）
—产品外观及包装（品质、特色、款式、商标、包装、售
后、维修等）
—技术工艺与设备特性（机器、工具、仪表、设施的结构、
水平、特色等）
—纪念物（标志性建筑、礼品）
2）制度层
—工作制度（领导制度、管理制度、生产制度、销售制
度、财务制度等）
—责任制度（权力及责任）
—特殊制度（非程序化的民主评议制、对话制、合理化
建议制、庆功会制等）
—特殊风俗（特有的典礼、仪式、会议、节日等）
3）精神层
—经营哲学（对组织生产经营方针、发展战略及策略等的
哲学思考）
—组织精神（对组织倡导、员工行为表现出来的积极因素
进行概括、提炼的结果）
—组织风气（员工普遍形成了的稳定的心理及行为状态，
分为一般良好风气与独特作风）
—组织目标（生产经营战略的核心）
—组织道德（调整内部人际关系的准则和规范）
符号
英雄
礼仪
价值
观
实践、活动、行为
组织文化结构图
4、组织文化的特性
——无形性
——软约束性
——相对稳定性和连续性
——个性
5、组织文化的作用
导向——使个人价值取向和行为与组织目标与发展
方向一致，形成内部动力机制；
凝聚——共同的群体意识诱导认同感、归属感，进
而形成凝聚力；
规范——通过建立共同的价值体系进而建立深层的
心理定势机制，形成软约束；
激励——以人为中心的人本管理方法通过建立激励
环境形成激励机制；
创新——组织文化的独特性所决定。
6、组织文化建设
——组织文化建设的内涵：
组织领导者有意识地培育优良文化、克服不良
文化的过程。
——组织文化建设的内容：
1）培育优良的价值观
2）提高员工素质
3）建立规章制度与规范
4）加强礼仪建设
5）改善物化环境
——组织文化建设的步骤
1）建立领导体制
2）设立专门的职能部门
3）制定计划
4）盘点现存组织文化
5）目标组织文化（领导者提出并倡导的群体价值
观及行为规范，源于且高于现实）的设计
6）实施计划
★目标组织文化
是领导者提出并倡导的群体价值观及行为规范，源于
且高于现实：
——对组织过去经验的总结（认识现存微观文化的利长）
——对组织当前文化的确认（评价不良文化进而抵制、
克服之）
——对组织未来文化的展望（吸取内部、借鉴外部，因应
时代、社会背景，结合组织发展战略）
★评价组织文化的标准
民族性、制度性、时代性、个异性（行业、产品、组织）
——组织文化建设的心理机制
1）建立心理定势
2）适时心理强化
3）利用从众心理
4）培养认同心理
5）激发模仿心理
6）化解挫折心理
——组织文化建设的方法与途径
共识化——确立精神使命
情境化——设立仪式、器物
人格化——树立英雄人物
及时强化——遵守规章制度
定势化——培育群体气氛
★CIS策划
——MI （Mind Identity）：经营哲学、宗旨、
目标、精神、道德
——BI （Behavior Identity）：MI统帅下的言语、
行为活动
——VI （Vision Identity）：名称、标志、
标准色、标准字等
第四节 组织的变革与组织发展
• 1、组织变革的含义
• 组织变革是指为适应内外环境的变化，对组织
的元素所做的调整与修正过程。
• 组织变革不仅仅是组织结构或机构的变化，也
包括组织功能、技术设备、组织管理、组织成
员的思想和心理上的变革。
2、组织变革的意义
组织发展与变革是组织系统适应环境
变化，
不断进行自我完善的表现，是适应组织内外环境变
化的必要条件。
• 通过变革可以提高组织的适应性、创新
性、稳定性和可持续发展性。
3、组织变革的目标
• ——完善组织结构；
• ——优化组织管理功能 ；
• ——改善组织内部的心理气氛 ；
• ——提高组织效能 。
4、组织变革的动力
——外部环境的变化
1）社会政治因素
2）社会经济的发展
3）科学技术的影响
4）市场变化因素
——内部环境的变化
1）组织结构的变化
2）管理分系统的作用
3）社会心理系统与人的因素。
5、组织改革的阻力
1）职工个人的心理阻力
• ——职业心向对改革的障碍
• ——保守心理对改革的障碍
• ——习惯心理对改革的阻碍
• ——嫉妒心理对改革的障碍
• ——求全责备心理对改革的障碍
• ——中庸和中游思想对改革的障碍
• ——心理承受力低对改革形成的障碍。
2）来自组织的阻力
• ——对既得利益的威胁
• ——来自组织结构的障碍
• ——社会经济环境问题造成的障碍
• ——组织效益的影响
★确定变革的必要性
• 确定变革必要性的公式：
• C = ( a · b · d ) > X
• C表示变革的决策；
• a 表示对现状的不满程度；
• b 指变革后目标可能实现的概率；
• d 指目前变革措施的起步状况；
• X 指变革所需付出的代价。
• 公式的含义是：变革中各种因素的总和大于变革
的代价时，才能进行变革。
6、组织变革的程序
——观念转变
——问题诊断
——方案制定
——方案实施
——效果评估
7、组织变革的类型（控制、范围、内容）
——以组织结构为中心（复杂度、集权度、规范度）
——以技术为中心（设备、工艺、操作、沟通）
——以组织成员为中心（目标、动机、态度）
8、组织发展与工作设计
——组织发展的干预技术
1）格道式发展
2）调查反馈法（内容、形式）
——工作设计
1）工作特征模型
2）工作再设计的方法（工作扩大化、工作丰富化、
自治工作群体）
工作扩大化与丰富化
• ——工作扩大化主要是扩展工作任务的种类，
• 原则上是增加工作任务的数目，是一种横向的工
作扩展。
• ——工作丰富化是增加和丰富工作任务的内容与
意义，包括增加工作技能多样化、任务完整性、
任务意义、自主权和反馈，使得职工能体验到工
作的意义和赋予的责任，并能了解到自己的工作
结果。是一种纵向的工作扩展。
工作扩大化与丰富化的效果
• 增加工作满意感(22％)
• 减少费用 (22％)
• 提高工作质量 (17％)
• 增加物化生产 (15％)
• 减少单调感 (14％)
• 其它 (10％)
• 自主工作小组
• ①小组成员有极大的参与机会，他们共同讨论
工作任务，选择工作方法，制定落实方案。
• ②小组是自行管理的，工作进展和费用支出
等都由组内讨论决定。
• ③小组内的气氛是坦诚的，能保证工作高速
进行。
• ④组员对小组的归属意识较强，而且对其它小
组并无敌意。
