进击的“合弄制”
目 录
一、前言-----关于合弄制
二、合弄制是什么
三、传统式层级架构VS合弄制架构
四、合弄制如何促进企业良性发展
壹
前言-----关于合弄制
1、合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观
点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案。
2、合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、
进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更
多创造性，从而更好的实现其目标。
3、合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的
观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来
传递它就变得更加困难。
—布莱恩·罗伯逊《重新定义管理：合弄制改变世界》
关于合弄制来源
是2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷
新型企业的一种新潮流。
合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。
Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。Zappos
成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，
但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，
由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
管理思路：CEO正式放弃在公司决策和管理中相当大部分
的权利，并且赋予每一位员工充分的施行自己的创意灵感
的权利和足够的保护。这种新的管理名为合弄制
（Holacracy)。在合弄制之下，公司组织架构“去中心化”
，公司员工重新自由组合成一个一个的小组，在小组当中，
每个人选择自己的职务和自己的目标。
合弄制的支持者认为权力集中化的管理模式抹杀了公司
的创新能力。
我们怎么样才能
让企业更像城市，
而不像官僚机构
呢？
Holacracy
在城市环境中，人们共享在城市环境中，人们共享
当地的空间和资源，了解当地的空间和资源，了解
自己的边界和责任。当然，自己的边界和责任。当然，
有法律和管理机构来定义有法律和管理机构来定义
和实施哪些规则，但并没和实施哪些规则，但并没
有各种领导时时刻刻在人有各种领导时时刻刻在人
们周围发号施令。们周围发号施令。
如果城市居民每做一如果城市居民每做一
个决定都需要等待领个决定都需要等待领
导批准，那么城市发导批准，那么城市发
展速度很快就会慢下展速度很快就会慢下
来，但是公司的组织来，但是公司的组织
原理却不同。原理却不同。
•对于大多数的传统组织来说，当组织变得越
来越庞大，上层管理者拥有越来越多的权利，
管理权利，决策权利等。而基层员工的工作
则被无底线的细分，细分，再细分（我们的
领导常说，我们需要做一颗“螺丝钉”）。
•这样导致的结果就是，管理者离一线实际越
来越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在
山下都行不通。而基层员工要么疲于奔命的
从事重复性，无创造性可言的工作，要么在
大组织的缝隙中混迹逍遥。
怎样才能让企业有效地
自我组织、自我进化？
而合弄制下的健康企业是
贰
合弄制是什么
合弄制是什么？
通过一个视频来了解
（一）合弄制概知
合弄制是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。它的
创始人Brian RObertson 甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术”。在一个
合弄制公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民
主决策。
合弄制首先要求你是一个“有目的的组织”，但目的跟一般意义上的“公
司文化”不同；你的目的和你的现状之间存在一个差距，而你工作就是为
了缩小这个差距达到目的。
合弄制将过去由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”
来定义，且经常被更新。合弄制是敏捷管理的最有利组织表达形式，这种
基于互联网时代的全新组织构架体系和组织管理体系，帮助组织内的团队
和个体更加快速，创新，灵活，精简，线上点对点互动的方式完成任务。
同时合弄制的架构更加的清晰，谁负责什么，谁做哪些决定都在动态系
统上清楚被定义并强有力的被执行。
（二）合弄制组织
合弄制下的组织架构：
公司总目的 工作模块 模块功能
圆 圆的目的 子圆
（三）合弄制原则
通过在网上
卖鞋挣钱
采购 → 职责.......
市场营销→
→
职责......
客服 职责......
它允许每周对组织结构进行动态调整，有任务就会形成新的
子圈，任务结束则撤销。
链长（流程管理人）：
1、链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是
往自己圈里的角色中放人。
2、指定子圈的链长
3、有权踢出成员
4、上级圈直接决定子圈的目的和角色功用。
（四）合弄制下的人员角色
成员：
1、每个人根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令成员干什么。根据自
己的角色的职责和权力自己决定干什么。
2、只有在一个角色也找不到的情况下你的这份工作才面临危险。
3、没有任何一个人能够打消另一个人的想法、点子，除非这个想法被已知的数据证明不
可实行，或者被明确地证明在实行之前会对公司的现有基础造成严重的破 坏。
4、员工可以随意按照自己的想法来完成所分配的职责，除非Ta的执行方式必然带来
恶果。
每个人可以同时拥有多个不同的角色！你可以是某个高层圈的链长，又同时是某个低层
圈的普通角色。
合弄制运作
管理
会议
运营
会议
合弄制的运作方式
管理会议：搭建内部组织
运营会议：完成目标的方案
参与人：本链中所有成员+上级链长+
下级圈代表。
会议目的：
1、讨论本链可划分的功能块。
2、讨论本链需要的角色。
3、讨论角色人选。
4、根据变化，调整本链的角色。
参与人：本链中所有
成员。
会议目的：
1、讨论现状与目标
的差距。
2、讨论成员的提议
方案。
叁
传统式层级架构VS合弄制架构
1
2
3
4
肆
合弄制如何促进企业良性发展
合弄制打破了传统自上而下的层级制组织结构，层级不再存在，
权利被分散到各个圈子，还有角色身上。员工可以根据个人的能力，
经验，职业发展，以及兴趣等与圈子产生双向的角色选择。也可以
在遵从圈子的目标前提下，建立自己的圈子。
这一切都帮助组织快速迭代，发散性地让业务和能够贡献于团队
目标的项目快速发生。在这样一个生态型的组织体系内，每个人都
需要自主的寻找自己的角色，并让个人角色极大限度的发挥价值。
1
我们不是去决定目标，而是去发现目标。发现目标是一个动态的、持
续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要。目标并不是让
你装裱后挂在墙上来激励你的东西，而是你工作时每天都需要使用的工具。
当分权管理模式实行时，目标即成为各层级、各部门做决定时的依据。合
弄制是通过人的活动来实现企业目标，是敏捷管理在组织形态上的最有力
表达。
2
合弄制的权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人，
而是转移到了工作过程之中。合弄制的规则和工作流程在公司享有绝对权威，甚至
高于决定采用合弄制的那个人。
而从个人领导到根据章程分配权力，这一转换正是合弄制这种新模式的基础。合
弄制让我们所有人从组织里根深蒂固的命令与服从的关系模式中脱离出来，重新建
立起成年人之间自主自治的关系。
在这样的关系中，每个人都有权力“领导”自己为组织的目标服务。合弄制将优
化组织的工作分散到整个公司，减轻了上层领导的过多负担，同时也激励了下层员
工，让公司上下变得越来越善于学习，适应力越强，最重要的是富有强创新能力。
3
在合弄制中提出了“张力”这个概念，只是“一个组织从它现在是什么样子到它
应该是什么样子之间的距离”，这和耐克CEO帕克给出的观点非常相似“我必须时刻
关注我们的现状和潜力之间的差距，而非我们与竞争对手的差距。关注这一差距，你
才能创造成绩”。这个张力到底能改变什么呢？如何把握这个张力的趋势变化？
我们从企业战略计划制定，到企业客户策略、广告设计、市场宣传等等，都与组
织如何对待这个张力有紧密联系。在合弄制的组织里，所有的张力都必须被关注并立
刻解决就是要尽量减少这个张力，使得组织越来越朝着自己“应该是什么样子”的方
向前进。
4
传统公司的规则往往是不透明的，隐式规则阻碍了变化，“知情人”更受欢迎；
在合弄制下，每个人都受到相同规则的约束，包括CEO在内，规则对所有人都
是透明的，CEO正式放弃管理的权力，将权力转交给一个通过公司内部“合弄
制宪法”成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。
并且，每个员工都是公司的传感器，员工可以随时判断公司是否朝着既定目标
前进，如果发现有问题，员工就可以在管治会议上提出来，这种自主权和管治会
议上的民主，可以大大减少办公室政治。
4
合弄制倡导使用线上的管理体系管理组织，并协同办公。无论你在哪里，
无论是怎样细微的组织变化，都将实时的在线上系统体现。真正实现信息的全
网络互通与共享，以及由每一个网络移动终端（每个角色）上传信息，快速迭
代更新。
这也是合弄制动态进化型组织的有力表达。每一个圈子和角色的增减变化，
每一个团队项目的进展，流程制度的变更，相关的组织成员均可在线上体统查
阅引用。
5
END
