第三章
绩 效 实 施 与 辅 导
主要内容
§ 绩效实施与辅导概述
§ 绩效辅导面谈的技巧
§ 绩效信息的收集
教学重点
1.如何对员工的行为进行观察
2.反馈的两种类型
3.反馈辅导对话的流程
4.绩效辅导面谈的四个技巧
5.信息收集的方法和渠道
教学难点
绩效辅导面谈的四个技巧
本章重点、难点
案例——小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理,在公司里
一直干得很不错。几天前,他突然将一封辞职
信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的：
黄总：
您好！
我不得不非常遗憾地对您说，我要
走了。您知道，去年一年我们的网络建设
速度实在太快了，这也是同行业中公认的
速度。但您是否知道，为了能完成公司的
目标，我们多少个周末没有休息，多少个
夜晚没有睡觉呀？
虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么
完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！
事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情
我是多么想早一点知道解决的办法，而不是最
后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公
司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但
老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，
出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种
感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室
里，就是与老板们开会，总共向我们讲过几句
话我现在都可以记得。
我真的很盼望着与您沟通，那天我发了一
个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的
事情，可是很长时间都没有得到您的答复。
因此我决定不再等下去了。
很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此致
敬礼
张××
2008年5月6日
绩效实施与辅导概述
• 一、绩效实施与辅导的含义
绩效实施与辅导是连接绩效目标与绩效评估的
中间环节，也是绩效管理中耗时最长、最关
键的一个环节，是体现管理者管理水平和艺
术的主要环节。这个环节的好坏直接影响着
绩效管理的成败。
• 所谓绩效实施与辅导是指管理人员对员工完
成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断
改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与
工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的
正面行为，并对目标和进展进行跟踪和修改。
二、绩效实施辅导阶段管理者
的主要任务
1.持续的绩效反馈与辅导
2.收集、记录员工
工作表现的绩效信息
三、绩效实施与辅导的步骤
1.观察与反馈
2.寻找问题与原因
3.辅导分析
4.改善计划
行为和判断
▲1.观察与反馈
行为：能够看得到或听得到的各种举动
判断：在没有获得进一步行为信息
的情况下难以得到证实的主观结论
◆根据行为得出的反馈具备可行性
◆根据主观判断得出的反馈不具备可行性
行为观察
★价值判断 ★客观行为观察
◇你是一个很好 你在上课开始之前
的参与者 五分钟就进来了，
而且积极参与讨论
◇你对这不感兴趣 你常常玩弄手里
的笔，而且还和
同桌说话
• 小练习
• 请根据一名你所熟悉的
同学（朋友或亲人）的
情况，描述一个他急需
改善的问题（可以是工
作中、生活中或学习中
的），并列举其令你认
为他需要改善的三个具
体的行为表现。
1.围绕主题
2.做具体观察
3.做简单笔记
行为观察如何进行？
行为观察的注意事项
1.占据有利
的观察位置2.降低他
人对管理
者（观察
者）的注
意力 3.适当时援
助被辅导者
四、绩效反馈与辅导
情景片段1
思考：
管理者给予下属
反馈/辅导的动机
是什么？
C:%5CDocuments%20and%20Settings%5CAdministrator%5C%E6%A1%8C%E9%9D%A2%5C08%E5%B7%A5%E5%95%86%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%5C%E6%83%85%E6%99%AF%E7%89%87%E6%AE%B51%E2%80%94%E2%80%94%E5%8F%8D%E9%A6%88%E8%BE%85%E5%AF%
(一)反馈及辅导的重要性
• 1.提升竞争力：员工必须学习更多的工
作技巧
• 2.扩大员工的知识面，发掘他们的才智
• 帮助员工适应新工作，掌握新技能
• 帮助员工更快地发展自身
• 3.鼓励正确的行为或纠正/改正绩效
• 4.改善业务成果
四种不同类型的员工
• 绩效与能力
• 高
• 绩
• 效
•
• 低 高
能力
▲（二）反馈的两种类型
• 正面反馈 建设性反馈
• 1.维持并提高绩效 1.提供指导及帮助
• 2.产生动力，培养自信 2.提高绩效并解决问题
• 3.对行为及结果 3.注重未来产生积极
不断提出具体和 的结果，而不是抓住
及时的反馈意见。 过去的辫子不放
4.注重于特定行为
而不是针对个人
• 过于笼统的反馈意见
• 思考：如果反馈意见过于笼统或太武断，
员工的感受怎样？
• 记住：不清晰的反馈会导致误解
反馈的要素
客观
具体
完整
（三）反馈与辅导
• 反馈 辅导
• 就是告诉你： 就是帮助你发现：
• 你的优点在哪里 如何发展自身
• 哪些方面需要提高 及提高绩效
（四）管理者的教练角色
辅导就是帮助员工认识到：
我想吃鱼！
我得自己钓鱼！
我要学习如何钓鱼！
我自己钓鱼！
五
、
反
馈
辅
导
对
话
的
流
程
情景演练——
绩效辅导对话的
流程
绩效辅导沟通的技巧
员工和经理通过沟通共同制定了绩
效计划和目标，但这并不意味着此
后的绩效执行过程就会一帆风顺了。
我们要问这样几个问题：员工会完
全按计划开展工作吗？计划考虑到
全部需要考虑的问题了吗？很显然，
答案是否定的。
请问这究竟是什么意思？
我不是说我没说过它，
我说的是我没有说我说
过它，我希望你能明白
我的意思。
——罗姆尼
一、沟通的含义和一般过程
(P187)
⒈什么是沟通 ？
所谓沟通，就是为了设定的目标，把信息、
思想和情感在个人或群体间传递，并达
成共同协议的过程。
⒉沟通的双向性
只有双向的才叫做沟通，任何单向的都不叫
沟通
沟通一定是一个双向的过程
传送者 接受者
信 息
反 馈
㈠含义
所谓绩效沟通就是指管理者与员工在共同
工作的过程中分享各类与绩效有关的信息
的过程。
持续的绩效沟通是指管理者与员工一起讨
论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解
决问题的可能措施以及管理者帮助员工的
方式等信息的过程。
二、绩效沟通的含义和目的
(P190)
㈡绩效沟通的目的
1.通过沟通及时对绩效计划进行调整。
2.让员工了解到在执行绩效计划过程中需
要的有关信息。（如何解决工作困难、
自己做得怎么样）
3.管理者需要得知有关的信息。
管理者需要在员工完成计划的过程中及时
掌握工作的进展情况，了解员工在工作
中的表现和遇到的困难，协调团队工作，
对员工进行经常性的指导。
经常性指导：通过经常不断
的指导，使员工一开始
就能把工作做正确，
省却大量花在问题产生后
解决问题的时间。
小词典
善于倾
听下属
的 抱怨
三、绩效沟通的方式（P193——197）
绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非
正式的绩效沟通两大类。
正式的绩效沟通就是
事先安排好的，在正式
的情境下进行的，按照
一定的规则进行的沟通。
小词典
非正式的绩效沟通则是
员工与管理者在工作过程中
的信息交流过程
小词
典
小故事
有效沟通需要
恰当的方式
▲正式的绩效沟通方
式包括书面报告、
定期面谈、会议沟
通、咨询、进展回
顾五种类型。
⒈书面报告——员工使用文字或图表的形式
向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，
也可以是不定期的。
⑴优点：
• 锻炼员工理性、系统性思考问题的能力；
• 提高员工书面表达的能力；
• 解决主管和员工由于某些客观原因不能见面的
问题。
⑵缺点
流于形式；
单向沟通，而不是双向沟通；
团队不能共享信息。
小案例：
月报为什么
交不上来
C:%5CDocuments%20and%20Settings%5CAdministrator%5C%E6%A1%8C%E9%9D%A2%5C08%E5%B7%A5%E5%95%86%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%5C%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%BE%85%E5%AF%BC%E6%A1%88%E4%BE%8B%E2%80%94%E2%80%94%E6%9C%88%E6%8A%A5%E4%B8%BA%E4%BB%80%E4%B9%88%E4%BA%A4%E4%B8%8D%E4%B8%8A%E6%9D%
⑴优点：
①员工对管理者容易产生亲近感，气氛融洽，
沟通程度深 ；
②可以将某些不便公开的事情进行沟通；
③管理者可以因人制宜地给予员工帮助。
⑵缺点：
面谈时容易带有个人感情色彩
⒉定期面谈
是管理者和员工定期
进行的一对一的面谈。
⑴优点
弥补书面沟通和定期面谈的不足，便于团队
沟通；
缩短信息沟通的时间和环节；
鼓舞士气，传播企业文化、企业战略。
⑵缺点
耗时长，难以取得时间上的统一性；
有些问题难以在公开场合进行讨论；
对信息需求的不同，导致有选择的过滤。
⒊会议沟通 管理者参与的小组或团队会议
咨询：员工没能达到预期的绩效标准时
管理者借助咨询来帮助员工克服工作过
程中遇到的困难。
进展回顾：不是正式的或最后的绩效回
顾，其目的是收集信息、分享信息、并
就实现目标的进一步计划达成共识，如
有必要可以调整所设定的工作目标。
▲非正式的绩效
沟通方式包括走
动式管理、开放
式办公、工作间
歇时的沟通、非
正式会议等。
⒈优点：
⑴形式丰富多样，而且非常灵活；
⑵解决问题及时；
⑶沟通比较有效，员工乐于接受；
⑷更容易拉近主管人员和员工的距离。
⒉缺点：
⑴缺乏正式沟通的严肃性；
⑵并非所有情况都可采用非正式沟通。
走动式管理：
管理者在工作中时不时
到员工附近走动，与
员工进行交流，解决
员工提出的问题。
开放式办公：
管理者的办公室随时向
员工开放，只要没有
客人、不开会，员工
可以随时进办公室与
管理者沟通交流。
工作间歇时的沟通：
管理者可以在与员工共进餐、
喝咖啡时聊天，但注意不谈
严肃的工作问题。
非正式会议：
通过如联欢会、生日会等非
正式的团队活动，管理者在
轻松的氛围中了解员工的工
作情况和遇到的困难、还可
以发现团队问题。
分享案例：
某公司的绩效沟通
%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%B2%9F%E9%80%9A%E6%96%B9%E5%BC%8F%E5%AE%9E%E4%BE%
四、绩效辅导沟通的技巧
（一）绩效辅导沟通的要点
找茬？×
找对？√
狗熊是被表扬出来的！！！
（二）绩效辅导沟通的内容（TGROW）
Topic --------------主题
Goals --------------目标
Reality-------------现状
Options------------选择
Wrap-up-----------总结
▲（三）绩效辅导面谈的技巧
1.绩效辅导面谈技巧之一——提问
情景片段3
开放式问题和封闭式问题
%E6%83%85%E6%99%AF%E7%89%87%E6%AE%B53%EF%BC%9A%E6%8F%90%E9%97%AE%E7%9A%84%E6%8A%80%E5%B7%
①提出问题，澄清事实
②使用疑问句来收集信息或了解对方的想法
③首先问一些一般性问题，逐渐过渡到具体问题
④在交谈的适当时机提出问题，以便澄清细节
（1）提问技巧
高获得性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题 ★高获得性问题开放性问题
1.广泛的开放式的问题
要达到什么目的？
2.什么时候用封闭式的问题？
3.什么时候用高获得性问题呢？
思考：
（2）提问：战术和例子
战术战术 例子例子
使用发问引出数据、 “实际发生了什么？”
经验及隐藏 “您有什么样的看法？”
在背后的原因 “以前有没有发生过同样的
（类似的）问题？”
“仔细分析，你的想法是
……”
鼓励对方给出例子 “不要着急，花点时间
或细节的说明 简单说明一下”
“能否试着举一个例子……”
“事实上他说明了些什么，
你还能想起来吗？”
▲⑶有效问题的7个特点
⑴简短
⑵清楚
⑶强调重点
⑷相关
⑸正面肯定
⑹中立（不能有偏向性）
⑺无确定答案
2.绩效辅导面谈技巧之二——聆听
作为管理者应该知道:
⑴人与人之间的沟通是双向的
⑵对于管理者来说聆听远比表达重
要（员工说得应该多一些）
听而不闻
虚假的听
有选择的听
专注的听（聆听）
同理心的倾听
⑴聆听的五个层次
（2）非口头回应技巧
◇直视对方
◇运用面部表情表明你正在倾听对方
的话
点头、微笑
◇运用表明自己正在倾听的身体姿势
身体向前倾斜
（3）口头回应技巧
◇复述——用自己的话复述对方的谈话内
容和大意
“也就是说你担心……”
◇提问——在提问中重复关键性内容以进
一步澄清或确认对方的意思
“你是不是说……？”
◇认同性回应——通过简短的评论表明你
听到并理解讲话者的意思
“没错，我明白你的担心……”
▲⑷面谈辅导中的7个聆听技巧
①预先准备
②放下手头的工作
③保持目光接触
④不要随意打断对方
⑤记笔记
⑥承认情绪
⑦允许沉默
▲3.绩效辅导面谈技巧之三——建议回馈
（1）给出建议
使用提供的数据和经验及致使您有这样假
设的原因
例：“哦，我想将我的一些想法与你分享，
这些来源于我的一些类似经验”
“哦，基于此，我想是否可以……？”
（2）回馈指导
◆做出清晰的回馈细节
◆避免回馈过载
◆单独使用建设性或激励性的回馈
▲4.绩效辅导面谈技巧之四——僵局处理
情景片段
⑴继续对话
①寻找新的角度
②使用激发思考的问题
注意：应用的前提是双方情绪比较平稳
%E6%83%85%E6%99%AF%E7%89%87%E6%AE%B5%EF%BC%9A%E5%83%B5%E5%B1%80%E7%9A%84%E5%A4%84%E7%90%
⑵终止辅导对话，提议：
①休息一下
②散散步
③改期讨论，重新开始（注意约好下次面
谈的日期和时间）
注意：应用于双方情绪激动，争吵激烈，
争锋相对时
绩效信息的收集
2007年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。
新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而经
营会议上公布2006年度绩效考核结果，却令
现场安静不下来。
甲公司是一家成立于80年代中期的高科技
股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证
券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科
技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大
产业已经形成高水平的、开放式的科技创新
体系；
案例：绩效信息为何失真
形成一个以“千县万点工程”为主要内容的技
术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、
医保、花卉三大产业链下属三十几家子、刊、
公司的企业集团。
业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却
令人力资源总监王先生苦恼不已。
果然，会议结束，王先生的电话就成热线
电话了。
——“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不
能反映我们花卉公司取得的业绩。”
——“营销部自己委托市场调查公司，你说客户
满意度能不高吗?”
——“王总，财务部员工的业绩肯定不是公
司的中间水平!我对员工要求严格，考核
标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺
度放得松。”
——“人力资源部也没有个把关的人，你
叫我怎么向员工交代啊。”
——“王总，有个数据不知道能不能改改，
我认为利润增长率的利润应当用EBIT值。
EBIT值是世界先进企业通用的指标，我一
直以为我们公司用的是这一标准。财务部
前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用
EVA值的条件还不成熟。”
王总监犯愁了，一个个都来抱怨，
好象全是人力资源部的错。领导层
也不满意，昨天总经理也提到：“
公司经营业绩表现一般，勉强合格，
怎么部门领导的绩效个个八、九十
分?’’可是，这些分数都是按照
绩效管理体系和制度执行得出的，
绩效信息为什么又不准了呢?
一、信息收集的目的
1.为绩效考核提供事实依据；
2.为绩效改进提供事实依据；
3.可以发现绩效问题和优秀绩效的原因；
4.可以为争议仲裁中提供利益保护。
二、信息收集的内容
1.工作目标或任务完成（未完成）
的信息；
2.员工因工作或其他行为受到批评
和表扬的情况；
3.证明工作绩效突出或低下所需要
的具体证据；
4.管理者和员工就绩效问题进行访
谈的结果。
▲三、信息收集的方法和渠道
1.观察法：主管人员直接观察员工在工作中
的表现并将之记录下来的方法。
2.工作记录法：通过记录的方式将员工的工
作表现和工作结果记录下来。
3.他人反馈法：管理者通过其他员工的汇报
反映来了解某些员工的绩效情况。
4.定期抽检法：定期的抽查生产、服务的数
量、质量用以评定员工工作期间的工作表
现。
1.参考课本，分析一下绩效沟通中
正式沟通各种方法的优缺点。
2.结合实际谈谈四种信息收集方法
在绩效实施和岗位分析中的应用。
THE END！
