联想集团组织氛围改进行动学习项目
(1) 项目背景
柳传志先生曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。2002 年，联想控股集团在经历了高速的发展之后，联想的“硬”文化逐步遇到了瓶颈，如何发展企业的“软”文化，提升各级管理者的人本意识和团队建设能力——“带队伍”的能力，成为了当时管理当局急需解决的问题。在这种情况下，公司管理高层把这个任务交给了人力资源部与企业文化部。在经过了广泛的调查和精心的设计之后，这两个部门引入了组织氛围改进项目。
(2) 项目过程
联想集团的组织氛围改进项目一般是每年组织一次，整个流程如下：
• 项目设计：旨在做好项目启动前的准备工作，确定项目组成员与分工，制定项目计划，设计调查问卷，确定参与调查的员工名单和汇报关系，完成项目动员及其准备工作。这个阶段要确保公司各级经理与员工的重视；
• 启动会：介绍项目意义，做好项目的动员活动，让高层和各级经理理解项目的意义，激发他们的认同与参与；
• 数据收集：发放问卷并实施调查（督促、后台每天统计回复率），并提供热线帮助（提供热线电话、内网与海报宣传），此时要做好宣传工作，并确保公司经理和员工积极、公正地参与回答；
• 数据分析：指对回收问卷进行统计分析，生成经理报告，并生成公司综合分析报告（公司总体情况、部门比较、职级比较、其他比较），选择典型部门召开小组座谈会。此阶段要做好数据的精确分析与比较分析；
• 经理培训：依据测评结果分析中的短板，设计相应的培训内容（以管理核心五任务为基础）；
• 训后转化：加强培训后部门改善计划的落实，督促各级经理召开团队IMPACT 行动计划会；督促经理实施IMPACT 计划；进行优秀经理访谈；做好项目总结；准备第二年的再测评准备工作。此时要做好重点部门的有效跟进，督促落实IMPACT 计划。（IMPACT，即取Introduction\Measurement\Priorities\Action\Commitments\Tracking 六个步骤英文单词第一个字母的组合）；
• 总结固化：制订相应的制度对接流程，优化组织结构，并将组织氛围测评结果与KPI 相挂钩。具体流程如图所示：
(3) 项目收益
通过实施组织氛围改进项目，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化到“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型，这也为日后联想并购IBM 的PC 业务的公司文化与跨团队融合奠定了一个良好的人文基础。同时，通过项目的实施还加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。
(4) 案例点评
联想集团的组织氛围改进项目，虽然当时并没有使用到“行动学习”的说法，但它符合行动学习的所有要素。这个项目最大的特色是基于测评来发动干部的参与积极性和干劲，并制订了切实可行的改进计划，从而达到了组织氛围的改进和员工敬业度的提升。
花旗银行的行动学习项目
(1) 项目背景
大多数情况下，是迫在眉睫的重大业务问题推动着行动学习。当组织面临或即将面临重大的业务问题，而当前方法对此无能为力时，行动学习就开始了。在花旗银行，这个问题是公司理念方面的。高层管理者认为行动学习有助于让员工以更宽广的视角对待公司的业务。
花旗银行奉行“百花齐放”的文化，全球各地的花旗银行员工都“沐浴”在这样的信念中：只要他们得到充分的授权，他们都会成长、开花。
尽管这种文化有助于培养员工的独立负责精神，但也阻止了对一个全球化公司来说至关重要的协同行为，它不能将不同的职能部门和业务单位融为一体，员工们“各自为战”。维克托· 梅内塞斯刚被委任为首席财务官，就发现贯穿在5 个业务部门中的许多共同问题或者没有得到解决，或者由各部门以不同的方式进行了解决。他敏锐地意识到需要进行组织变革和个人发展变革，打破企业中存在的那种画地为牢、各自为战的局面，同时也希望公司的管理者们拥有新的领导技能，并能够产生革命性的思想。
(2) 项目过程
花旗银行的行动学习项目是由公司的首席财务官发起的。作为发起者，梅内塞斯推动花旗银行实施了第一个行动学习计划。这个项目向项目组成员提出了消除那些正在限制花旗银行发展和获利的障碍——不仅是那些有形的障碍，而且包括无形的障碍的选题。他希望化解公司文化中对跨业务、跨职能工作的根深蒂固的抵制，创建一个共享的业务服务中心，与以前从来没有在一起工作过的人们一起，以新的工作方式去实现“战略要求”；同时要影响项目组成员自身的认识和情感，并使他们学会领导和管理的新方式。
整个项目过程分为五个阶段，即：选择问题参与者、团队建设与问题导向（3-4 天）、资料收集（2-3 周）、资料分析与提出建议（1 周）、陈述（每小组90 分钟）、探询与反思（1天）、最高管理当局的后续行动（陈述后的1-2 周）。
参加“团队挑战”行动学习计划的有49 名成员，分为7 个小组，参与者是从一个“高潜能”人群中挑选出来且由银行指派，脱产一个月来参加“团队挑战”的。在“组建学习小组”阶段，组织者将行动学习小组带到长岛的幽谷湾，在那里进行团队建设。这既有户外活动，也有对有关问题的讨论，包括如何管理各自的团队、行动学习小组如何做出决策、如何在小组环境里进行交流等。别忘了，许多参与者是带着“画地为牢”的心态来参加项目工作的，他们不习惯以团队的形式工作，而且特别不习惯在由不同职能部门和业务单位中抽调出来的人组成的团队中工作。这些团队建设活动是非常关键的，因为在行动学习过程中所产生的纠纷很容易把一个没有准备的团队搞散。
“以问题为导向”和“资料搜集”是接下来的步骤。通过引入外部专家和进行讨论，花旗银行帮助行动学习小组逐步接受了“管理变革”的真实含义，通过研究历史上的案例以及那些成功的做法，这两个阶段让参与者对组织的结构与现实有了更科学的理解。行动学习小组还就项目所涉及的问题，花两个半星期的时间去现场调查大量客户、员工和其它的人。项目的最后，行动学习小组向指导者作了预陈述后，向花旗银行主席约翰· 瑞德和业务单位的经理们进行了陈述。
花旗银行采用了其中大约80％的建议内容，建立了一个公司共享的服务中心，拆除了公司不同业务单位之间的其它一些壁垒。在行动学习项目进行过程中，外部专家不但在大家脱产学习时进行指导，而且在调查和陈述阶段对参与者也进行了指导。
(3) 案例点评
行动学习提供了一种可以自由地自主和果断行动的环境，帮助参与者从工作场所的职能限制、创造性限制和政治斗争中解放出来，睁开双眼去思考一些公司的疑难问题及与其相伴的机会，化解前进过程中存在多年的障碍，参与者被赋予了影响企业的权力，这种认识让整个行动学习经历充满意义。在花旗银行，“团队挑战”项目的成员经历了严格的感情和智力挑战，通过行动学习项目超越了职能限制的思维定式，掌握了新型领导人所具备的全局思维方式，对自我、对事业的信念有了更好的理解。
GE 的LIG（Leadership Innovation Growth）行动学习项目
(1) 项目背景
杰克·韦尔奇曾一手缔造了通用电气的神话，通过大举收购促进了公司的收入增长，使通用电气一直保持着骄人的业绩。2001 年9 月，杰夫· 伊梅尔特接过了韦尔奇的帅印。上任伊始，正值全球范围的多事之秋，接二连三的公司丑闻加上“9·11”恐怖袭击，导致经济遭受重创，公司的经营环境发生了剧变。伊梅尔特意识到，未来市场会越来越全球化，增长会越来越受到创新的驱动，通用电器如果要延续辉煌，就必须实行变革，加强创新能力，以适应新的市场环境，实现自我持续增长。伊梅尔特的重要任务之一就是在通用电气内使创新和增长成为公司的信仰。
为配合CEO 伊梅尔特提出的扩大现有业务及创办新业务来推动公司增长的战略思考，GE 副总裁、首席学习官 Susan P. Peters 和首席营销官Daniel S Henson 共同设计了“领导力 创新 增长”——LIG 的行动学习项目，并于2006 年9 月起在柯罗顿维尔开始系列实施。LIG 项目紧紧围绕GE 各个事业部的业务进行，每期都会安排部分事业部参加，每个事业部参加时，必须是事业部全部管理团队。
(2) 项目过程
课前准备：在专家的帮助下，每个团队在前往柯罗顿维尔之前，必须完成三项任务：1、更新三年期策略，也就是“增长计划书”；2、接受360 度绩效评估，并将团队的成长特质分数列出来并做详细分析；3、评估团队营造创新环境的成败。
上课及研讨：在柯罗顿维尔，学员会参加四天的学习和研讨，四天当中安排有外部专家来授课，有内部高层经理人演讲，也安排内部案例分享，期间大约会用到20 小时组织每门课程分组研讨，学员分享上课心得体会，探讨所学内容对所属事业部和个人有哪些启发。第四天的最后阶段，每个团队要向伊梅尔特汇报团队研讨成果，包括所属事业部的增长愿景，团队成员决定在组织、文化与能力方面推动哪些变革，达成增长愿景。
课后行动：回到事业部以后，团队成员细化思路，形成一封“承诺”书报给伊梅尔特。之后团队成员按照承诺推进对应的变革实施。一年后，事业部团队成员再次向伊梅尔特做出专题汇报。
(3) 项目收益
通过实施LIG 项目，GE 营业增长率持续达到或超过了伊梅尔特订下的目标：有机增长率达到全球GDP 的3 倍；同时参加人员还重新检讨和优化了事业部本身的能力、流程、组织结构和资源配置，改进了自己和团队的领导方式。2007 年，伊梅尔特提出，通过实施LIG 项目，“把有机增长植入了我们公司的DNA”。
(4) 案例点评
伊梅尔特上任以来，GE 持续保持高速增长，表面上看是GE 各事业部所采取的一系列优化运作流程所致，但深入分析可以发现，这一切都源于GE 总部背后推动的组织变革。持续推进的LIG 行动学习项目使GE 所倡导的创新与增长不仅仅停留在口号上，而是有了着力点：GE 事业部的领导团队不仅仅要重新检讨自身的能力、流程、评价标准、组织结构和资源配置，更要反思自身和组织的领导方式和领导行为，通过LIG 项目，创新和增长逐步融入到了GE 的DNA 之中。
华润置地北京公司行动学习案例
(1) 项目背景
华润置地是一家专注于房地产开发、位列国内地产前十强、市值近千亿的香港上市公司，前身是北京市房地产公司，2001 被华润集团收购后，更名为华润置地（北京）股份有限公司。
华润置地前身的董事长和总经理在北京地产行业具有很广泛的影响力，一个被媒体称为“房地产行业的巨头”，另一个曾被称为“中国地产界第一CEO”。二人离开后，新成立的华润置地管理团队面临着巨大挑战：
业绩压力—股东期望华润置地北京公司的管理团队能够通过优化管理，提升业绩，成为业界有影响力的企业。
市场压力—2003 年4 月华润置地公布02 年业绩，纯利与营业额分别大幅下滑。2003 年4月份，华润置地的股票市价创2000 年6 月以来的新低。
团队凝聚力—华润置地北京公司的团队成员中有香港专业人士、海归人员，也有在北京多年从事房地产行业的资深人士，如何把这些有能力的人有效地组织起来，充分发挥每一个人的长处，这也是华润置地北京公司面临的挑战之一。
文化冲突—前两任明星企业家所倡导的个人英雄主义管理文化与华润集团所倡导的注重团队学习共同进步的文化有着明显的冲突。面对着业绩压力、团队建设、文化冲突等诸多问题，华润置地北京公司的管理团队开始积极寻找更加具有创造性的解决方法，推动公司的专业化发展。
(2) 项目过程
面对诸多挑战，华润置地北京公司管理团队决定运用能够创造性解决复杂问题，提升业绩的行动学习法来破解公司面临的难题。在行动学习专家的帮助下，确定了以提高公司项目运作效率为主要载体，促进华润置地北京公司实现业绩突破的行动学习项目（当时，华润置地从土地签约到具备销售条件，比同业较高水平慢10 个月左右，到交房比同业较高水平总计慢1 年左右）。
华润置地北京公司围绕“项目开发周期低于要求的30%”的核心问题，运用PROW 模型，按照从现象到原因再到解决方案的群策群力研讨思路，在催化师的催化下，行动学习参与成员通过深入思考，找到了影响项目开发周期的深层结构性原因，并最终聚焦在四个关键原因之上，分别是定位、设计周期、产品标准确定和销售。然后又将学员组成四个行动学习小组，分别研究这四个关键问题，各小组根据研究课题制订了全年行动学习计划并组织实施。具体实施过程如下图所示：
(3) 项目收益
• 直接收益
缩短项目周期：从拿地到开盘，从以往的18 个月缩短到了11 个月
提高项目利润：华润置地利润增幅达到了90%
提升市场影响：媒体评论：“中线吸纳”，“减持”评级调高至“增持”评级
明确产品定位：华润置地北京公司开始形成清晰的产品线：城区高密度住宅；城市边缘低密度住宅以及创新商务楼盘三条产品线
• 间接收益
打造高效团队：经过行动学习，管理团队熟悉了彼此的工作风格，团队凝聚力加强
重塑企业文化：公司倡导的团队、学习、创新的文化得到高度认同，并成为公司上下共同的行为准则
改善市场形象： 2004 年度，华润置地北京公司获得了八项市场和业界荣誉
转变经营理念：由产品导向转为市场导向
塑造学习文化：公司管理人员领导力提升，团队凝聚力提高，工作学习化，学习工作化的学习型文化在华润置地逐渐形成
(4) 案例点评
华润置地北京公司运用行动学习法成功破解了公司面临的生死攸关问题，其关键成功之处在于：一是选题科学，公司上下高度关注；二是公司管理团队高度认同行动学习法，整个过程严格按照行动学习法相关原理和要素组织、策划、实施，为保证行动学习效果，公司专门邀请资深行动学习专家全程参与辅导。
国内某大型医药公司行动学习案例
(1) 项目背景
国内某大型医药公司是国内一家集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，2001 年通过ISO9001 ：2000 国际质量管理体系认证，2008 年跻身中国医药行业百强之列，成为国内生殖健康药业的领导者。
伴随着公司快速发展的是商业环境的深刻变化：
第一、产业环境的变化。经过多年快速发展，该公司主要产品领域整体增长趋势减缓。
第二、竞争环境的变化。国内竞争对手纷纷由机会驱动转向战略驱动，公司竞争压力不断增加；国际跨国公司对中国生殖健康领域投入不断加大，公司间竞争发生了质的变化。
第三、股东层面的重组对公司的战略定位产生了一定影响，公司内外、上下如何形成统一的战略认识影响着公司未来的发展。
环境的变化和公司管理上的不足需要公司对战略进行系统性的思考，同时需要有切实可行的工具与操作方法使战略在公司内形成共识并最终得到落实。
(2) 项目过程
2007 年初，公司启动了“行动学习+ 战略五要素＋平衡计分卡”项目，随后在行动学习专家和战略专家的帮助下，公司组建行动学习小组，对公司战略进行了全面梳理，绘制了战略地图，同时将战略分解到部门和个人。通过近两年的行动学习项目，公司已经构建出完整的战略管理体系，形成了基于战略的公司管理和评价体系，为公司应对复杂的外部环境，提升综合竞争实力奠定了良好的基础，行业领导地位更加稳固。同时在整个行动学习过程中，培养了一批具备战略性思维的管理人员。项目详细过程见图示：
(3) 项目收益
• 初步建立起了较完善的基于BSC 的战略管理体系，行业领导地位更加稳固。
• 促进了公司的组织文化变革。
• “ BSC+行动学习”促进了公司的学习型组织建设。
(4) 项目成功关键因素
• 企业高层领导特别是一把手的支持至关重要
• 创新性地运用了行动学习＋战略＋ BSC 的模式
• 邀请实战经验丰富的行动学习专家和BSC 专家进行辅导
(5) 案例点评
该公司实施战略梳理和平衡计分卡的过程是一个比较典型的SDALTM 过程。从高层发起，到组建行动学习小组梳理战略，研讨公司平衡计分卡指标体系，再到小组成员推进落实指标体系，完全是按照行动学习的流程和步骤来推进的。在整个项目过程中，小组成员一起分享经验，一起解决问题，最终形成了高质量的研讨成果，既提高了工作效率，又促进了部门之间的协同工作，还培养了各成员的战略性思维能力; 同时, 因为所有的成果来源于行动学习小组成员，因此他们更愿意主动地将成果推行下去。“行动学习”的研讨方式还培养和提高了组织的学习能力，提升了企业的核心竞争力。
中粮酒业“LDP2 领导力培训发展项目”
(1) 项目背景
2008 年中粮集团为配合 “有限相关多元化，业务单元专业化”的战略，结合中粮酒业LDP2 层级的管理现状，对管理人员培养提出了新的要求，即：
① 加强文化融合：组织机构调整后的中层管理者文化融合。
② 提升管理技能：各业务单元中层管理者从业务能手转变为管理能手，需要系统性提升管理技能水平。
③ 打通管理语言：项目需匹配五大关键能力（中粮食品已经建立的干部五大关键能力）设计有针对性的培训内容，并与LDP3 项目保持一致，实现管理语言的一致性。
④ 强调实施效果：集团高层历来对培训成效高度关注，需要清晰有力地展现培训的效果。
(2) 项目设计
基于中粮酒业的培训发展现状和五大关键能力的行为描述（培育下属、协调、领导、规划、决策），该项目引入了团队士气测评工具，通过前测找出管理的弱项，在项目中进行针对性的辅导和改进，同时配以阶段性的课程培训和应用，提升管理能力，再通过团队士气的后测，验证培训的效果。
(3) 项目结果
“这次培训是一次全新的学习体验，获得了一整套系统有效的管理方法和手段，有思路、有方法；培训对工作有实际指导意义，并解决了实际工作中存在的问题，取得了显著成效。”——摘自学员成果汇报PPT
_GoBack
本项目的实施促进了中层管理者管理能力的提升，加速了学员从业务能手向管理能手的转变，保持了与LDP3 项目的一致性，进一步打通了各层级的管理语言，同时加强了中层管理者的横向联结能力，促进了“大中粮”企业文化的推广与融合。
