企业管理成熟度
所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。
图1-1 企业管理成熟度五级模型
第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。
第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。
第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。
第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。
第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。
对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。其企业的运营过程，可以看成是可控制的，企业类似性的工作任务可以反复利用已经定义好的制度规范进行操作和控制。第二级管理水平的公司，已经开始建立工作质量的保证方法。对于企业的每一套体系准则来保证工作目的的正确实现。对于在基础工作的工作者工作的细分，将尽量杜绝所谓的临时安排的工作任务。工作计划可以是粗狂的线条也可以根据经验进行细分，但在运营中，工作计划不能随意由实施者增减，所有改变必须进行变更计划与配置管理，这时，企业就可以进入第三级管理水平了。
第三级管理水平的公司，企业已经站在企业的最高层，为企业运营过程框架进行指导性的工作，并且已建立一些标准化的过程和识别系统。对于企业项目和战略内容已经建立投资分析构架。企业内部已经建立对工作业务过程进行评审和指导。企业已经建立相关的培训系统。对于一件工作、项目已经有比较完善的费用控制计划，并且基本上已经能够保证一个工作业务的过程按照设计好的进度计划、费用控制计划、质量控制计划来完成。一个基础工作者的工作，在完成确定的工作任务后，任何一个非计划工作中的内容，都将重新确定为新的具有价值的内容，也就是说，按WBS计划过程的工作已经用企业标准费用重新确定，按增加费用处理。
第四级管理水平的公司，已经能够对运营过程进行定性的评测分析，每一个项目的实施，可以按照企业标准的过程模型进行。项目的实施，首先要选择其控制模型，然后根据控制模型启动相应的控制流程。运营过程中的偏差也被控制在可量化的范围内。企业职员已经能够采用数学模型，运用数据库的方式对工作中的过程进行控制与分析。企业的运营过程已经可预见化、可控制化和高质量的运营。
第五级管理水平的公司，已经建立比较完善的后评估系统，对于模型有不断优化的解决方案。长期以来的管理数据的积累，已经可以清晰地看到企业运营轨迹，并且通过这种轨迹判断企业的发展方向。对于企业的各种资源，已经能够充分的保护和发展，对于人力资源的保护已经达到人性化标准。企业已经完全扁平化以及充分的授权，企业主要管理精力，已经只放在战略管理和过程的持续优化上，大部分的企业运营已经模块化，在可控制的情况下，比较独立的运营与发展。
从管理成熟度的描述，我们可以很清晰地看到，企业运营管理成熟度的建立是一个循序渐进的过程。比如对于企业信息化来说，对于第一、第二等级的管理成熟度的企业是没有必要花费大量资源进行企业信息化的，信息化的结果，不但不会给企业带来大的变革，而且还很容易产生大量的垃圾信息，在耗费大量精力后，企业不但不能用有限的资源快速的发展，甚至，信息化的结果还有可能干扰企业的正常运营。信息化的大量投入期期，是在企业管理成熟度第三级到第四级之间的时期，也几乎是必须的。没有信息化，企业将不可能进入第五级。信息化永远都是企业管理的工具，也必然是一个循序渐进的投入过程，企业管理成熟度和信息化的紧密程度也是企业管理平台的发展趋势之一。
企业管理成熟度模型
领导力
了解
高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业务流程的作用认识有限
至少有一位高管深入了解业务流程概念，知道企业可以如何利用业务流程提高绩效，以及流程实施会涉及哪些方面
高管层从流程角度审视企业，并未企业级其流程制定了愿景
高管层从流程角度来审视自己的工作，并将流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是一个项目
协调
由中层管理人员来领导流程项目
由高管来领导流程项目，并对此负责
高管层对流程项目的看法高度一致，企业各层面都有许多员工协助推动流程再造
企业各级员工都对流程管理表现出极大的热忱，并在流程再造中发挥领导作用
行为
由一位高管支持并适当参与流程改进
由一位高管从客户利益出发，公开设定长期的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度改革，排除障碍，以达成这些目标
高管层以团队形式开展工作，通过流程来管理企业，并积极参与流程项目
高管层成员以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的基础上发觉新的商业机会
风格
高管层开始由自上而下的层级管理风格，向开发、合作的风格转变
领导流程项目的高管层深信变革的必要性，并将流程作为变革的关键工具
高管层将控制权和职权授予流程负责人和执行者。
高管层通过愿景和影响力，而不是命令和控制来发挥其领导力。
文化
团队合作
团队合作只见于项目共组中，其他场合很少进行，并非常规活动
企业内普遍采用跨职能项目小组以实施改进项目。
团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理者中间也是司空见惯
与客户和供应商进行团队合作已经屡见不鲜
客户至上
员工普遍意识到客户至上的重要性，但对于其内在含义却不甚了解，在如何满足客户要求的问题上，也存在不确定的意见和分歧
员工认识到，他们工作的目的是创造卓越的顾客价值
员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式服务体验
员工致力于与交易伙伴进行合作，以满足最终客户的需求
责任
由管理者对结果负责
一线员工开始对结果负责
员工觉得自己对企业的经营结果富有责任
在服务客户和持续提升绩效上，员工有一种使命感
对变革的态度
企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性
员工准备好对工作方式进行重大变革
员工准备好迎接重大的多层面变革
员工认识到变革是不可避免的，并认为这是一种正常现象
专业技能
员工
只有一小群人深知流程的作用
有一群专家拥有流程再造和实施、项目管理、沟通，以及变革管理等方面的技能
有一群专家拥有大规模变革和企业转型方面的技能
整个企业有大量员工拥有流程再造和实施、项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能；企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式流程
方法
企业使用一种或多种方法解决流程执行问题，并渐进地改善流程
流程再造小组拥有基本的流程再造方法
流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施以及以流程为中心的创新。
流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中。该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施，以及以流程为中心的创新。
治理
流程模式
企业确定了一些业务流程
企业开发了完整的流程模式，并得到了高层的认可
企业流程管理模型已传达到整个企业，用于排定项目的优先顺序，并与企业层面的技术和数据架构进行连接
企业扩展其流程模型，与客户和供应商的流程相连接，并在流程模型的基础上制定战略
责任
部门经理对绩效负责，项目经理对改进项目负责。
流程负责人对单个流程负责，指导委员会对企业流程的整体进展负责
流程负责人对企业绩效也负有责任
流程委员会是最高管理机构，流程执行者也对企业绩效负责，企业与客户和供应商共同组建指导委员会以推动跨企业的流程变革
整合
一个或多个群体倡导和支持各种不同的运营改进方法
有一个非正式的协调结构负责必要的项目管理，指导委员会则负责为流程再造项目配置资源
有一个正式的项目管理办公室，由首席流程官领导，负责整合协调所有流程项目，有一个流程委员会负责管理流程整合问题。企业从全局层面管理和部署所有的流程改进方法和工具
流程负责人与客户及供应商企业的流程负责人合作，以推动跨企业流程整合
