20年11月
管理成熟度—供应链管理成熟度评价
智慧供应链项目展开设计路径
需求
调研
供应链
诊断
供应链
转型优
化
国际领先
企业最佳
实践
论证
对标
第一阶段：智慧供应链设计展开
第一阶段（8~10周）
→ 论证对标
→ 确定与第二阶
段 的衔接工作
→ 现状调
研
→ 需求分
析
→ 现状梳
理
→ 差异分
析
→ 确定供应链转型优
化 重点和优先顺序
→ 确定IT系统的优化
举 措
→ 供应链战略规划与
海 尔其他战略的对
接
（大数据，互联网+...）
→ 与第二阶段子项目
的 对接方案
→ 国际领先企业的
供 应链最佳实践
分析
→ 基于最佳实践转
型 方案为甲方设
计转 型方案
→ 供应链诊断，识别
供 应链存在问题
→ 战略方向制定
甲方所有产业整体规划
7 |
决8 方|案设计
智慧供应链项目展开设计路径
第二阶段：智慧供应链系统实施展开
第二阶段
系统详细
解决方案
设计
系统实
施与开
发
系统
测试
用户
培训
系统
上线
支持与
持续优
化
选择一个产业及若干优先级较高的子项
目开始试点，分阶段推广到其他产业
例如：选择洗衣机事业部进行试点
系统详细解
决方案设计
系统实施
与开发
系统测试 用户培训 系统上线
支持与持
续优化
主计划
系统详细解
决方案设计
系统实施
与开发
系统测试 用户培训 系统上线
支持与持
续优化
网络规划
享系统详细解
决方案设计
系统实施
与开发
系统测试 用户培训 系统上线
支持与持
续优化
大库存共
系统详细解 系统实施
与开发
系统测试 用户培训 系统上线
支持与持
续优化
……
9 |
英文缩写解释：TLC = total landed cost; TCO = total cost of ownership; CTD = cost to deliver; CTS = cost to serve; SBU = strategic
business unit; COE = center of excellence; P2P = procure to pay; SRM = supplier relationship management; NPI = new product
introduction; PLM = product life cycle management; VMI = vendor-managed inventory; SPM = supplier performance management
Gartner供应链管理成熟度模型
供应链管理成熟度的阶段
1
反应型
2
预见型
3
整合型
成果
TCO最低
4
需求驱动
价值型
5
价值创造
及智慧型
成本最低 TLC最低 CTD最优 CTS最优
关注点
公司和COEs 价值协同
人才管理，流程，产能，技术和管理
BU SBU 共享价值创造
战术
• 基本流程
• 分散
• P2P
战略
• 全局拓展
•“What If”
• 全局网络联合
通往卓越供应链的路径
• 扩展可视性
• 高级SPM/风险
• 调整细分
• 协同中心
• 分析
价值的路径
• 初级SRM
• NPI, VMI
• ERP,
PLM
• 共享服务
• 计分卡
• 供应商细分
• ERP门户
Gartner全球供应链管理Top15(20年)
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这些领先企业中出现了三个主要趋势： 双峰供应链策略，
提高客户粘合度和新兴的数字商业模式。
排名 公司名称 最佳实践亮点
Master Apple 1、开辟了”一个解决方案”供应链的先河
2、创新的垂直整合，获取更多特殊的软硬件，增加自身竞争力
3、卓越运营
Master P&G 1、最早定义消费者驱动的供应链企业之一。从1990年代早期
与沃尔玛建立的高效消费者响应(ECR)能力，演变成如今的协
同 计划预测和补货(CPFR)能力 2、供应链与产品研发组织无缝
集成（新产品研发和发
布 (NPDL)）
3、精简优化品牌：去年减少了一半的品牌，专注于标准配方以
及少量的区域差异
4、通过大数据分析来优化分销网络
1 Amazon 1、产业多元化：电商、Kindle作为平台提供内容、手机、云服
务 2、服务创新：在美国54个大城市推出当天送货的新服务、
无人 机包裹递送、快速再订购常用的日用品 3、首次尝试在大
学里开实体店
Gartner全球供应链管理Top15(20年)
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，
排名 公司名称 最佳实践亮点
2 McDonald's 1、发布了重新进入高增长的战略，而供应链则是该战略的核心
2、跟随趋势，迎合消费者对健康食品的偏好：提出未来两年只
销售无抗生素的鸡肉，这将引起家禽养殖行业翻天覆地的变化；
同时探索没有防腐剂的食品 3、服务个性化创新：推出消费者自
定义菜单“创建你的口味” 这必将延长订单时间，因此去掉了部分
耗时较长的产品来平衡
3 Unilever 1、更加关注环境：比原计划提前一年实现从工厂到垃圾填埋场
之间的“零浪费” 2、与供应商协同更紧密，公司的成功很大一部
分来自其与供应 商的伙伴关系 3、为客服和物流推出区域卓越
中心(COEs)，试验结果显示提高 了响应速度以及更高效的团队
4、采用物流控制塔和网络优化，更集中的结构提高了端到端可
视性
4 Intel 1、供应链愿景包括实现五个关键向量：技术领导、生产规模、
敏捷性、响应性和社会责任 2、运用物联网（IoT）技术，包括
交通、智能建筑和工业生产 应用
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Gartner全球供应链管理Top15(20年)
排名 公司名称 最佳实践亮点
5 Inditex (Zara) 1、持续扩张：在现有和新兴市场开设新店以及扩展电子商务
2、在Zara门店针对服装销售推广一个可重用的Item级别的
RFID跟踪系统，该系统使得库存盘点更高效，快速、精准的库
存补充，增强安全控制，最终更好地为客户在实体店或网上寻
找特定的商品而服务 3、供应链优先考虑社会责任，最近被荷
兰可持续发展投资者协 会认可
6 Cisco 1、提高客户粘合度，每一个总监管理一批特定的终端客户以及
Systems 销售团队
2、是另一个运用物联网(IoT)技术来改善供应链的公司
7 H&M 1、扩大了电子商务业务，推广了九个新市场，包括中国
2、H&M的供应链在与设计师和供应商一起管理产品生命周期
方面非常强大。鉴于最近进军电子商务，它的下一个挑战将是
改造需求捕获能力并通过所有渠道来满足需求 3、获得了多个
可持续发展和社会责任奖项。该公司被美国纽约 智库机构评为
2015年全球最具商业道德的公司
8 Samsung 1、强劲的库存周转率：%
Electronics 2、三星电子卓越运营两个关键驱动因素：灵活性和盈利能力
3、近期供应链重点关注与供应商的协同计划预测和补货(CPFR)，支持扩张
进入新的市场，如大规模打印机和医疗设备，以及对中国消费者的网上销售
Gartner全球供应链管理Top15(20年)
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，
排名 公司名称 最佳实践亮点
9 Colgate-
Palmolive
1、供应链系统使用了最新的in-memory技术，使之获得了端
到端的可视性，在计划和执行过程中可以采取实时的行动 2、
公司的愿景是：透明的业务信息，协同工具，What If模拟 仿
真和实时分析利用，整体供应链中的跨职能的合作伙伴都在
同一个平台上协同，实现真正的集成业务规划
10 Nike 1、供应链在产品生命周期和供应网络管理上有很强的基础能力
在制造方面使用了精益技术 2、社会责任：ColorDry染色技术，
回收CO2且无水，节能环保
3、技术创新：使用3D打印技术并探索4D打印技术
11 The Coca
Cola Co.
严格控制上游供应商的质量安全
12 Starbucks 1、大跨度（broad-spanning）供应链，包括新产品开发、客
户服务和战略 2、人才发展是核心战略，反映为培训和轮岗制
度
3、继续推进移动订单和支付
13 Walmart 1、继续进军电子商务
2、供应网络设计和优化，在激烈竞争中重新夺回其的低成本的
皇冠
Gartner全球供应链管理Top15(20年)
14 |
排名 公司名称 最佳实践亮点
14 3M 1、产品多样化导致供应链异常复杂，精益管理
2、与客户和供应商紧密合作开发新产品，共同降低成本并加快
开发周期
3、通过收购来增加垂直整合能力
15 Pepsi Co. 1、新实施的需求信号管理工具能够实现SKU级别的实时促销管
理 2、对制造和DC做了重大投资，效果显著：通过包装材料的
重 用，显著地降低了成本和可持续发展效益。
集成供应链计划
案例分享1
15 |
供应链计划
方案
需求端
企业内部 供应商端
未来的市场战
略
16 |
• 需求的是掌握性如何?
• 预测的层级/颗粒度
• 获取需求信息的时间点与频率
• 需求变化获取的速度
• 是否可以引导需求?
• 需求无法满足的风险性
•生产基地的可替换性
• 生产周期长度
•生产瓶颈为何?
• 生产调整的柔性/成本如何?
• 生产冻结期
• 成品库存的流动性
• 运输方式/成本
• 采购物料的稀缺性/供应商是否强
势?
• 采购前置期的长短
• 缺料风险的严重性
• 物料的保质期
• 大批量经济规模 vs 少量定制?
• 销售渠道 直销 vs 代理/经销商
• 自制 vs 外协
• 精细 vs 粗放管理
• 客户服务水平
• 本地化或全球化布局
• 供应链战略定位—满足订单vs 核心竞争
力
• 计划的时间长度/颗粒度/层级
• 计划的周期频率
• 本地 vs 集团计划
• 全局优化 vs 响应变化
• 计划的业务目的与关注点
供应链计划方案的制定
• 项目的要求与预期收益
管理目标 核心管理能力要求 关键业务改进领域
•为供应链规划决策提供分析依据
•计划对大供应链拉通的支撑
•缩短供应链交付周期
•降低供应链库存
•支撑供应链计划To-be业务流程
•改进计划方式\方法及效率
•相关流程的跨系统集成
•业务模式: a. 按订单 b. 循环拉动 c.
预备成品 d. 预备半产品
•生产组织模式: a. 拉式 b. 推式 c. 混
合式
•计划员统一管控
•年/季度计划与产能规划分析
•长线物料/储备物料计划与监控
•交期与交付率监控
•供应链计划的比较与优化
•订单与总装/部装/自制件及供
应商的计划协同与联动
•计划支持供应链向价值流方式
逐步改进
•订单全程追踪
•核心流程的跨业务拉通, 衔接流程断点
•业务流程优化与数据整理
•To-be方案确认
•APS 系统改进与实施
•系统/业务/数据集成
•改进、完善、推广和固化业务 •优化业务处理方法和逻辑
•推行最佳业务实践， 统一业务模板
•系统改进
•需求管理
•产销协同与订单承诺
•有限资源供应链计划
•车间排程
•物料计划与供应商协同
•通过供应链计划改进支撑总体
供应链/价值流的拉通与协同
•支撑集团供应链持续改进战略
(精益/价值流分析等)
•支撑以事业部为主的上下游价
值链协同, 以及
•跨事业部的产业价值链的协同
•承接前期EPF流程与方法,
流程、方法和系统支持
•支撑供应链计划To-be业务
流程
•提升供应链计划过程的
•可视性
•精细化
•效率
供应链
战略
17 |
供应链
模式
业务流程
工作方法
组织人员
信息技术
对标客户项目经验分享
供应链系统集成与扩展
•充分考虑未来流程/数据/集成/架构的延展性
•建立与相关系统的集成
•在统一模板基础上, 尽量标准化、减少个性定制
•考虑未来系统负荷与性能优化
• 供应链系统设计总体原则
统一供应链计划模板
•以家用和厨电为蓝本, 设计通用模板
• 承接EPF和前期业务改进和系规统范规划成果，建立和规范业务流程
业务前瞻性 -流程改进与畅通
方法与精细化
•资源有限下的计划模型与优化
•自动(规则)/可控执行
•参数配置与调整优化
分析与预警
•多维度/追溯分析
•按需例外警示/报告
•计划绩效分析对比
模拟与优化
•快速多参数模拟
•多计划/版本比较
•计划员权限控制
•按价值流先进理念逐步推进拉-推结合的计划方式
•实现多级供应链计划横向/纵向贯通和逐级稳定平滑
•支持和改进多种计划模式
•充分考虑未来业务的改变及扩展
供应链数据的可视性/及时性与可追溯性
•订单的全程可溯
•供应链执行数据的及时可视
•计划调整的及时发布与通知
•各级计划的联动与协同
贯通 平滑
可视 协同
集成
18 |
对标客户项目经验分享
顺德
顺 电 百 顺 南 武 邯 重
德 子 年 德 沙 汉 郸 庆
工 科 同 工 工 工 工 工
厂 技 创 厂 厂 厂 厂 厂
广州 武汉 邯郸 重庆 芜湖
芜 芜 芜 芜
湖 湖 湖
湖 工 百
小 整厂 年 天 体
鹅 机
家用事业部
内销 外销
微波炉
微 维 电 电 多 大
顺波 特 子 子 头 烤 德 家
具炉 公 公 电 灶 箱
烟
司 司 器
机
整
机
体 灶 芜 商 电 电 吸
吸
消
毒
柜
厨具 吸尘器
湖 用 子 子 尘
尘烟 厨 公 电 器
器 机 房 司 器 保
厨电事业部
-
税
内销 外销
压缩机
海外
采购中心
运营组织视角
预测需求
产销平衡
订单承诺
生产计划
生产排程
物料计划
供应链执行
业
务
流
程
视
角
流程
G-APS G-ERP G-SRM 其它系统
系统视角
外部供应商
19 |
对标客户项目经验分享
• 项目范围
产品研发：产品规划
经营计划
营销：销售计划
供应链计划
交付计划生产计
划
物料计划
S&OP计划
采购 生产 交付
供
应
商
客
户
P
O
合
同
交
付
交
付
供应链分析平台（BI）
基础平台（ERP）
车间排
程
供应链计划总体架构建议
20 |
营销分公司 销售渠道 海外销售公司
总部级S&OP计划
总部级供应链计划
需求计划
XX 事业部
S&OP计划
XX 电事业部
供应链计划
顺德工厂 芜湖工厂 武汉工厂 广州工厂 邯郸工厂 重庆工厂
海外工厂 1
海外工厂 2
供应商产能
国内销售
海外销售
可承诺
量检查
XX事业部供应链计划架构建议
21 |
◼ 加强预测管理及产销衔接标准化
► 通过能力优先
计划，实现对
需求的约束，
发现过量需求
计划周期
► 基于一致性的
供应和需求平
衡计划，实现
中长期计划的
可实现性
► 通过能力调整，根
据需求调整中长期
供应能力，满足需
求
► 通过S＆OP计划，
平衡供应和需求，
达成一致性供应和
需求平衡计划
► 通过需求优先
计划，发现基
于需求的供应
能力不足
中短期计划 中长期计划
需求优先
计划
产能优先
计划
一致性
计划
需求曲线
供应曲线
数量
供需差异
供应能力调整 S&OP计划1 2 3 4 5
22 |
以S&OP为核心
供需差异
供需差异
采购计划 物料需求
BOM
库存计划
供应商
SRM供
应商关系
需求计划
需求计划
管理
产品计划
产品策略
采购策略
库存策略 市场策略
战略计划层次
财务计划 业务计划
生产 策略战略计划
财务计划
供应计划
协同预测
车间排程
运输管理
客户
一致预测 生产计划
S&OPS&（供需平衡计划）OP
约束需求可视 业务目标、规则
基准预测
将S＆OP供需计划更多战术与运营计定划位层为次平衡中长期供应
和需求，“解决未来会
面对的问题”
S&OP产销平衡的定位
23 |
执行划层次
CRM客户
关系管理
CRM
商机管理
总装 部装 自制
• 供应链系统设计思路
以订单为主线， 端到端打通，贯通可视
内销
外销
国内供应链
生产制造 采购委外
研发 物流
营销
预测 订单
客户
预测 订单
供应商
预测 订单
需求到回款 (LTC/OTC)
机会到订单 生产到发运 发运到回款
计划到采购
计划到生产
采购到付款
生产到发运
需求到计划/S&OP
订单承诺(CTP)
备料 委外
1. 打通断点
2. 透明协同
3. 优化流程
4. 固化模板
对标客户项目经验分享
24 |
25 |
预测需求 产销平衡 订单承诺 生产计划 生产排程 物料计划 供应链执行
销售计划
制定
事业部年度
规划计划
月度产销
平衡会
约束三月
S&OP预测
年度产能
规划
年度物料
需求
产能及物
料分配
订单承诺
申请
短周期物料
计划检视
预测/订单
冲减
三月预测
分解/处理
营销订单(周
订单/生产单)
物料清单
管理
采购订单
管理
销售订单
管理
库存管理
车间管理
生产执行
管理
订单发货
管理
(内销)备
件预测
系统统计
预测
散件预测
(厨电)部
品预测
关键客户
PSI
无约束年度
销售目标
年度预测
分解/处理
事业部三月产
销平衡计划
年度产销
平衡会
约束年度
销售目标
产能规则及
调整
订单承诺
反馈
订单平滑处理
(拆分/合并)
部品独立
销售
研发需求
(试制/试产)
订单承诺
计划
预测扣减
储备物料
需求
N+4/N+5长周
期物料需求
储备生产需求
(安全库存)
事业部周度检
讨计划
主计划下达(内
销销售码工单)
W2&3周生产
按基地检讨会
储备物料计
划检视
长周期物料
计划检视
长周期提报
物料需求
采购计划单
下达
物料计划(预
测)发布
物料计划(预
测)反馈
事业部供应
链执行计划
8-12内天计划
按基地检讨会
下达工单(总装
/部装/自制件)
关联交易
管理
工艺路线
管理
供应商管
理
车间生产排程
计划
总装工单排程
处理
部装工单排程
处理
自制件工单排
程处理
工单释放及调
整
物料管理
采购订单确
认
总体方案概览
26 | © Copyright 2016 Hitachi Consulting
预测需求 产销平衡 订单承诺 生产计划 生产排程 物料计划 供应链执行
无约束年度
销售目标
年度预测
分解/处理
系统统计
预测
销售计划
制定
(内销)备
件预测
散件预测
(厨电)部
品预测
关键客户
PSI
三月预测
分解/处理
事业部年度
规划计划
月度产销
平衡会
约束三月
S&OP预测
年度产销
平衡会
约束年度
销售目标
年度产能
规划
年度物料
需求
主计划下达(内
销销售码工单)
W2&3周生产
按基地检讨会
事业部周度检
讨计划
订单承诺
计划
储备生产需求
订单承诺
(安全库存)
反馈
储备物料
需求
产能及物
料分配 N+4/N+5长周
期物料需求
研发需求
预测扣减 (试制/试产)
部品独立
销售
订单承诺
申请
订单平滑处理
(拆分/合并)
营销订单(周
订单/生产单)
预测/订单
冲减
储备物料计
划检视
短周期物料
计划检视
长周期物料
计划检视
长周期提报
物料需求
采购计划单
下达
采购订单确
认
物料清单
管理
采购订单
管理
销售订单
管理
库存管理
车间管理
生产执行
管理
订单发货
管理
事业部三月产
销平衡计划
产能规则及
调整
物料计划(预
测)发布
物料计划(预
测)反馈
下达工单(总装
/部装/自制件)
8-12内天计划
按基地检讨会
事业部供应
链执行计划
关联交易
管理
工艺路线
管理
供应商管
理
车间生产排程
计划
工单释放及调
整
自制件工单排
程处理
部装工单排程
处理
总装工单排程
处理
物料管理
预测需求管理
与
S&OP
供应链计划管理
生产排
程管理
供应商协
同
总体方案概览
APS系统技术集成架构
27 |
• 计划层次
• 依据不同计划目的，架
构多层级计划
• 逐级平滑需求，配合资
源约束及物料供应约束
的计划模型，建立更平
稳的可执行的计划流
程；
• 供应链执行计划，考虑
资源及物料约束，产生
工单计划以及配套的物
料计划；计划员在此计
划中下达8-12天的工
单；发布物料计划（根
据产品特点不同进行不
同配置）；
执行层
28 |
近期规划
中期规划
远期规划
远/粗
近/细
时
间
颗
粒
度
用于年度产能规划，储备
物料的检讨
用于进行产销平衡流程，
输出S&OP结果
主要用户检核和处理
N+2/N+3周的异常例外，
为中控会提供数据支持
用于每日执行计划，工单
下达，采购单下达，供应
商预测发布等，事业部内
部协同
主要用于近期基地（或基
地组）计划的连读，及产
能检讨
主要用于近期基地（或基
地组）工单计划的调度，
资源分析和替代
计划目的计划类型
事业部年度规
划计划
事业部三月产
销平衡计划
事业部周度检
讨计划
事业部供应链
执行计划
基地生产协同
计划
车间调度计划
对标客户项目经验分享
DMT
预测因子修正
DMT
系统预测
DMT
模拟预测
DMT
营销预测导入
内销
营销预测导入
外销
月预测
DMT
共识预测
DMT
产销平衡
ASCP/DMT
发货历史数据
历史数据修正
收集
DMT
是
接 受
模 拟
结果
关键客户PSI
上 传
是否 否
关键
客户
是
DMT
据收集 料系统预测
月订单
DMT
S&OP预测周/日计划
DMT
内销备件预测
上传
ASCP
DMT
散件预测上传
DMT
否
长周期通用物
料使用历史数
长周期通用物 长周期物料计
划
DMT DMT
• 预测全景视图，计划体系中需包括营销端的成品预测和其他独立需求预测 1月1号上线部分
建立预测模型，透过历史数据分析和学习，
建议预测信息
系统建议长周期预测信息
整合所有预测需求，形成预测全景
视图
整合大客户需求
前后端衔接，产生更可执行的预测
29 |
• 打通并规范预测整体流程，与前端营销系统整合，通过业界最佳预测模型，提高预测准确率；
• 整合预测各种颗粒度，平滑预测需求，使得前端需求预测能够更好的指导后端计划运作，使得预
测与计划无缝衔接；
方案描述
• 建立统一的计划共享平台，打通前后端计划信息流；
对标客户项目经验分享
• 需求管理
月初 月初
1 2 3 4 5 6
7
中期物料瓶颈解决
中期资源瓶颈解决
每 月 发布13周滚动预
测
长期资源瓶颈解决
30 | © Copyright 2016 Hitachi Consulting
长期物料瓶颈解决
基准发布
滚动月度预测
每周
基准发布
滚动月度预测
长期
中长期产能瓶颈
通过 S&OP流程重点解
决
通过 S&OP流程重点解
决 中长期物料供应瓶颈
每日执行每日执行每日执行
生产制造
订单下达
每日执行
S&OP计划 S&OP计划
长期预测
基准发布
每日
每月
生产制造
订单下达
生产制造
订单下达
生产制造
订单下达
对标客户项目经验分享
• 产销平衡设计思路
内销需求
外销需求
能力检核计
划
S&OP预备
会议
3
模拟调整
6
S&OP预测
发布
1
1. 内销与外销需要时间栏前提交无约束共识预测
2. 通过能力检核计划，发现产能及物料瓶颈
1
无约束共识预
测提报时间栏
2
资源A，超载30%，
日期X
资源B，超载15%，
日期X
调整供应
1
调整供应2
调整需求
1
调整需求2
3. 供应方调整对应的供应
4. 在调整供应的基础上进行模拟计划，查看产能
缺口，在产能供应无法调整的情况下，进行需
求的调整变更，查看产能缺口（需要业务制定
规则：如内销调预测，外销主要调N+2订单等）
5. 产销平衡会决策采取何种版本的供需关系
6. 最终通过预测发布，更新内外销预测需求，同
时将该预测作为日计划的预测输入
供货计划
产销平
衡会
5
4
模拟调整截
止时间栏
产销平衡决策时间栏
否
人工调整
人工调整
31 |
对标客户项目经验分享
• 内外销S&OP配合
共识预
测
大平衡
产能供应
方案1
产能供应
方案2
产能供应
方案3
运行计划
运行计划
运行计划
分解产
能需求
1
分解产
能需求2
分解产
能需求
3
计算利
润金额
1
计算利
润金额2
计算利
润金额
3
选择最
优方案
小平衡
整机供货计
划
例外信息
微调需求
ERP
调
整产能
生成最终
S&OP预测
1. 产销平衡的原则是先调供应再调需求
2. 产能供应的调整通过产能供应方案分解产能需求，根据分解的
产能需求调整产能供应
3. 运行能力约束计划后，调需求是通过查看例外和比较供货计划
/大平衡最优方案决定的
共识预测版
人工经验版
(手工基于共
识预测输入)
不确定商机版
(手工基于共识
预测输入)
计算成
本额1
计算成
本额2
计算成
本额3
计算销
售额1
计算销
售额2
计算销
售额3
基于分解后的产
能需求和平均成
本计算规则
大平衡最优
方案
运行能力约
束计划
大平衡最优
方案
32 |
对标客户项目经验分享
• 系统计算人工成本的大平衡和小平衡
• 通过接口获取各种需求；汇总三月
滚动净预测(S&OP)、订单信息、
研发需求、售后需求以及其他部装
独立需求等全部需求。
33 |
• 为了制造执行层更平稳，便于组织生产物流将对订单需求
进行拆分与合并：
• 拆分规则：外销按柜量拆，否则按指定的产能数据拆
分；内销按指定数据进行拆分；
• 合并规则：设置订单合并数量上限，满足条件即合并；
• 客制化整理平台，用户也可以手工进行拆分与合并动作
• 记录拆分合并后的需求与订单行的关联关系，以便订单
信息在后端可视；
对标客户项目经验分享
• 需求整理
• 主计划的主要考虑点
• 承接订单承诺结果与有限能力模型
• 多路需求输入及预测冲减
• 多组织模型
内销月订
内销周订
PI
单（审核）
平衡
周供应链
检核计划
计划
供应链执
行计划
内销周订单承诺
订单承诺
3 单提报
5
外销生产
外销订单承诺
4
外销 单
单
外销生产
生产执行
计划
6
采购执行
计划
EDD
计划
ECC
计划
三月产销
1 内销月订单承诺
单报送
2
内外销订单承诺扣减三月产销平衡预测所
占产能
承接三月产销平衡结果
生产计划 • 强制交期约束优先
• 最大化产能利用率
• 考虑替代资源
34 |
对标客户项目经验分享
• 建立多组织供应链模型
• 厨电供应模型
• 家用供应模型
供应模型
对标客户项目经验分享
35 |
• 多工厂生产计划联动
• 价值流、跟单与共享
客户 营销公司 计划 总装生产 部装生产
物料采
购/进料
指导生产的
需求
总装关联整
理后的需求
需求整理后的
需求
完工中
转
关联总装的部
装工单
专供该需求
的物料供应
总装工单完工
指向生产需求
跟单部
装件1
跟单部
装件2
跟单自
制件2
共享
自制件2
共享
自制件1
总装
总装
插件
包装物料
电子跟单件（装配）
2 焊接
贴片
注塑装配
注塑喷油
注塑
4 ...
…
跟单件进入释放时间点
工单释放时间点
总装
工单释放时间点
注塑喷油
4
3
2
1
包装物料
跟单件进入释放时间点
注塑
贴片
插件
…
...
注塑装配
焊接
电子跟单件（装配）
对标客户项目经验分享
36 |
“计划经济”
“计划内”的订单=客
户最初确定的预测需求
需求变更不够灵活，无
法直接体现最前端变更
较适合于“中央集权”
式的营销模式
• 内销订单的“外销化”管理
内销月周订单制向T+N订单模式的转变
37 |
系统现状
对标客户项目经验分享
逐步转化
“计划经济”
“计划内”的订单=客户 最
初确定的预测需求
系统现状
较适合于“中央集权” 式
的营销模式
需求变更不够灵活，无法
直接体现最前端变更
“市场经济” 逐步推行
生产的订单与预测需求
可能不匹配
前端需求变化直接体现在
供应链端，需要快速响应
较适合于扁平式的营销模
式，趋近于未来的电商及
多渠道小批量下单模式
订单<预测
订单>预测
对标客户项目经验分享
38 |
• 内销订单的“外销化”管理 – 短期计划模式的转变
内销月周订单制向T+N订单模式的转变
不满足，
重新挑选 ⑤周期订单
①产能可视数据准备 ③下一周期订单选择
外订单交
可满足 期反馈 期反馈
N+1周期
39 |
N+1周期
内订单交当月是否
提货订单
交期反馈
• 加强接单与物流计划的结合、快速计划与快速响应
②月度订单检讨
④周期订单预排
物
流
预排产能
规划
/完工
满足
足
满
不满足，
重新提报 月度可
接单判
断
营
销
计
划
物
流
客
户
/
生
产
对标客户项目经验分享
可参考机型颗粒度“中心库存量”及“预计可供货量”进行 下
单。
提货订单下
达时 可在订单提交时，马上获得“当月是否可满足”的信息反馈；
如不满足，可提示超出数量。
到达
N周期时
在N周期的第1天，可获得在未来4-6天（N+1周期内）交
付订单的准确交期。
在N周期的第2天，可获得在未来第7天到月底前交付订单
的交付时间段，便于反馈。
• 加强接单与物流计划的结合、快速计划与快速响应
通过产能可视&预排功能，客户可以——
40
|
对标客户项目经验分享
• 车间排程
方案架构和逻辑
总二车
间排程
总一车
间排程
基地生产协同计划
工单释放
事业部供应
链执行计划
8-12内天计
划按基地检
讨会
下达工单
总装工单
排程与生产计划衔 (总一)
两器跟单件工单 两器跟单件工单 两器共享件工单
(总一) (两器一部) (两器一部)
配管跟单件工单 配管跟单件工单 配管共享件工单
(总一) (配管一部) (配管一部)
注塑跟单件工单 注塑共享件工单
(注塑一部) (注塑一部)
电子跟单件工单 电子共享件工单
(电子车间) (电子车间)
电子跟单件工单 电子共享件工单
(电子车间) (电子车间)
总装工单
(总二)
两器跟单件工单 两器跟单件工单 两器共享件工单
(总二) (两器二部) (两器二部)
配管跟单件工单 配管跟单件工单 配管共享件工单
(总二) (配管二部) (配管二部)
注塑跟单件工单 注塑共享件工单
(注塑二部) (注塑二部)
…
…
工单执备料
41 |
产生送货
通层知单
供应衔商反
馈
计算工单
齐套
配管一
部排程
注塑一
部排程
电子车
间排程
两器二
部排程
配管二
部排程
注塑二
部排程
两器一
部排程
接
按基地/产品线检
讨，横向联动，纵
向拉通
同时支持按总装需求拉
动排程以及按产能提前
生产排程；保留自制件
排程的灵活性
与
行
接
对标客户项目经验分享
• 车间排程主要考虑的逻辑
42 |
基于强资源能力约束的排程
基于强交期能力约束的排程
生产提前量的处理
产线/设备的优先级选择
生产工单排序
总部装跟单联动
齐套
发运集
对标客户项目经验分享
集成供应链计划
案例分享2
43 |
大数据视角下的计划体系设计1
基于大数据的销售智能预测2
3 需求驱动的智能补货与返单
智慧定价助力收益最大化与库存优化4
大数据在特步中国的深度实践与应用5
44 |
45 |
大数据支撑的业绩任务分解+供应链计划：从消费者需求出发，立足于战略目标，针对不同地域不同价格区间产
品线特性，制定销售目标导向的品类计划、商品计划及与之匹配的供应链计划，帮助实现各品类的预算制定与拆解、基于预算的商品配置
及营销操盘的全局最优。
1.大数据视角的计划体系设计
1.大数据视角的计划体系设计
46 |
47 |
选取易用的高精度
需求学习模型
多维多粒度数据 业务应用
2.基于大数据的销售智能预测
2.基于大数据的销售智能预测
48 |
49 |
2.基于大数据的销售智能预测——中长期预测
50 |
2.基于大数据的销售智能预测——滚动预测
手机A
手机B
手机C
Base Forecast
Base Forecast
-ve Cannibalization
+ve Cannibalization
通过对历史销售数据定义正确的促销信息和影响因子，并划分Influence Range/Group后，预测引擎
可以把历史数据以及未来的预测数据自动剥离出Baseline、Uplift、Cannibalization/Halo。
历史分析之前 历史分析之后 未来促销计划
定义为“Influence Group”
定义未来促销
定义促销信息
51 |
+ve Cannibalization
+ve Promo Effect
+ve Promo Effect
2.基于大数据的销售智能预测——促销预测
-ve Cannibalization
新产品 C =
30% 产品 A +
75% 产品 B
关联Chaining
“新品--链--旧品”
新产品预测挑战
◼ 缺乏销售历史
◼ 有可能部分取代不止一个产品
◼ 价格，市场情况的改变
◼ 市场需求按产品生命周期而改变
参考比对同类产品
基于其他具有类似属性
的产品来预测新产品
• 规格
• 品牌
• 市场/客层…
实时线上
模拟
查看并比
较类似产
品的需求
根据实际
需求调整
预测
2.基于大数据的销售智能预测——新品预测
52 |
最正确的
新产品预
测
53 |
2.基于大数据的销售智能预测——系统实现
2.基于大数据的销售智能预测——价格阶梯划分
54 |
2.基于大数据的销售智能预测——畅销度模型
55 |
以供应链需求计划为驱动，输入的商品分类与特性，以及售价与销量关系模型，依托算法应
用，实现关键商品库存管理的辅助决策和自动补货，保证最大需求满足下的库存成本和效率最优。
3.需求驱动的智能补货与返单
56 |
以供应链需求计划为驱动，输入的商品分类与特性，以及售价与销量关系模型，依托算法应
用，实现关键商品库存管理的辅助决策和自动补货，保证最大需求满足下的库存成本和效率最优。
3.需求驱动的智能补货与返单
57 |
以供应链需求计划为驱动，输入的商品分类与特性，以及售价与销量关系模型，依托算法应
用，实现关键商品库存管理的辅助决策和自动补货，保证最大需求满足下的库存成本和效率最优。
库存优化系统
SAP R3系统
其它手机
操作用户
PC
新
补
货
/
调
拨
单
销售预测录
入
实时库存查
询
营运金
新品/必售
SKU标记
计算 日均销量计算
车
辆
数
据
基 营 安 品 订
单
数 金 库 畅 数
据 存 销 据
品
标
记
配送系统Excel
车辆数据
在 实
途 时
数 库
据 存
数
据
现有系统
础 运 全 /
送 订 销
货 货 售
天 周 预
数 期 测
送货天数 订货周期 调拨单
多区域多渠
道
前台
外围系统
接口
库存
优化
安全库存
引擎
基础数据
订单/在途数
据
统
计
报
表
库
存
投
资
50
服务水平
10 30 75 80 85 90 95 100
更高的服务水平
库存
成本
降低
未使用库存优化
使用
库存优化
58 |
3.需求驱动的智能补货与返单
动态定价助力利润提升的途径：A-竞争vs. 毛利优
化
B-销售vs. 库存优
化
4.智慧定价助力收益最大化与库存优化
59 |
对近两年历史销售数据进行深度挖掘，考虑季节/长假/促销/无库存对效率的影响，构建多变量的 混
合效应模型，从中优化匹配出商品销售数量与价格的需求函数关系，通过算法的数据和，得到最
接近该商品的真实价格弹性，从而揭示不同促销类型/策略相对于直降的效果。对商品进行刚需、
薄利多销、毛利高成长、均衡等多种画像。
4.智慧定价助力收益最大化与库存优化
60 |
5.大数据在特步中国的深度实践与应用
61 |
62 |
5.大数据在特步中国的深度实践与应用
63 |
5.大数据在特步中国的深度实践与应用
64 |
5.大数据在特步中国的深度实践与应用
供应链可视化（人+流程+工具=有效执行）
5.大数据在特步中国的深度实践与应用
65
|
教育及从业背景
教育背景：
• 美国纽约雪城大学，MBA
• 美国生产与库存管理认证 （CPIM）
从业背景:
• 日立咨询 （中国 ）有限公司
• 甲骨文中国公司
• 甲骨文新加坡公司
• 甲骨文台湾公司
职业专长
• +15 年亚太区供应链方案架构与实施经验,行
业涉及高科技，离散制造，流程制造业，及
分销行业.
• Oracle ERP 及 供应链产品组（需求管理计
划 Demantra，高级供应链计划 ASCP, 生产
排程 PS，GOP), 仓库管理 WMS,运输管理
OTM 产品知识与实施经验
n副总裁
66
|
行业及项目经验
供应链管理业务咨询顾问及方案架构
• 为 Midea, ZTE, PPG APAC, Asus TW, Panasonic, Sony
Ericsson, NEC, GE Plastic, SVA-NEC, Nice, Midea
Group, 统一PEC, GT tire, UTstarcom, Hauwei and ZTE
，台湾LiteOn Group(Monitor), Elite(Mother board), Chi-
Mei, and AU Optic (TFT-LCD). 等企业. 提供供应链 管理
咨询及IT解决方案，如 行业挑战， RIO,最佳实践（
S&OP, CPFR, VMI）。
项目管理与实施
• 天马集团 APS,上海烟草Demantra 实施，PPG Demantra
澳大利亚，新西兰 实施， 中外运运输管理 项目指导委员
• 美的集团 APS 项目总监/方案审核
• PRAXAIR LMS (Demantra+OTM），项目 总监/方案审
核
• Yum 集团 ( 肯得基，必胜客 ）Demantra 需求管理 项目
总监/方案审核
• 李锦记 Demantra需求管理和S&OP项目 项目总监/方案审
核
• 中兴通讯 APS 项目 ， 项目总监/方案审核
• 中兴通讯 Demantra S&OP项目项目总监/方案审核
• ASUS华硕电脑，Demantra需求管理和S&OP项目，项目
经理
• Agility OTM 项目，项目经理
• Diodes, IC 制造商，实施Demantra, 需求计划方案顾问
教育及从业背景
教育背景：
•APICS-CSCP注册供应链管理专家和导师
•香港大学，MBA学位
•对外经济贸易大学，学士学位
从业背景:
•日立咨询（中国 ）有限公司，首席供应链顾问
•飞利浦照明电子，亚太区供应链总监
职业专长
近20年跨国公司供应链管理经验，先后服务与泰科
电子，英特尔及飞利浦等世界五百强企业。他是
APICS认证的注册供应链管理专家CSCP，对于S&OP，
供应链计划，供应链规划与整合等有着丰富的实践
经验。同时他还曾主持过精益制造及六西格玛黑带
项目，SAP实施，变革管理及供应链管理咨询等大
型项目。王千(Philip Wang)曾被多个供应链国际
高峰论坛邀请为演讲嘉宾，同时也是上海大学MBA
和上海交通大学EMBA的特邀讲师。主讲供应链战略
和体系管理、供应链管理和协同基础等课程。
席供应链咨询顾问
67
|
行业及项目经验
行业经验
•工程建筑行业
•快消品制造及分销行业
•制造业及物流运输行业
•汽车行业
•高科技电子行业
项目经验
•TCL
•顾家家居
•康师傅
•国家电网
•飞利浦
教育及从业背景
教育背景：
•工商管理教授
•东北大学，供应链博士学位
从业背景:
•日立咨询（中国 ）有限公司，特聘供应链专家，
供应链合作伙伴
•上海大学，需求链研究院院长、悉尼工商学院
工商管理系主任
职业专长
十多年的需求管理、库存管理、物流与供应链管理咨
询经验，主导过多家企业的需求预测、库存管理和物
流管理项目，曾开发需求管理与运营决策支持系统，
在需求预测与库存控制领域具备深厚的理论功底和实
践经验。主持完成多项需求管理与需求链管理方面的
研究课题，曾为上海电力、浙江电力、中国航空、华
为终端、传化化工、中石化、特步中国和鞍钢等多家
企业提供需求管理和供应链管理相关培训咨询服务。
现为《系统管理学报》和《管理学报》审稿人，国家
自然科学基金通讯评审专家。高老师主讲基于大数据
的库存动态优化和分析等课程。
特聘供应链专家，上海大学需求链研究院院长、悉尼工商学院工商管理系主任
68
|
a
o
行业及项目经验
行业经验
•服装时尚品行业
•快消品制造及分销行业
•制造业及物流运输行业
•汽车行业
•高科技电子行业
项目经验
•上海电力
•浙江电力
•中国航空
•华为终端
•传化化工
•中石化
•特步中国
•康师傅
•……
供应链高级咨询经理
教育及从业背景
教育背景：
•上海大学，计算机科学与技术专业，工学学士
学位
从业背景:
•日立咨询（中国 ）有限公司，高级经理
•凯捷咨询中国有限公司，经理
职业专长
13年多的供应 链咨询、实施及管理经 验，对 项目管
理、系统选型、方案设计、系统实施、系统整合、
数据迁移、人员培训、后续支持维护均有丰富的经
验，能够根据企业的业务需求和流程，进行适应性
分析、设计、优化企业业务流程，提供建设性的业
务解决方案；行业涉及快消品行业、气体制造运输
行业、分销行业（食品、医药、水泥）、仓储行业
（粮油储运）、制造行业（食品、通讯设备、医药、
机械、水泥、笔、专用车辆）、电信行业（移动通
信）、工程建筑行业等。
•……69
|
，Kelviu
行业及项目经验
行业经验
•快消品制造及分销行业
•制药行业
•制造业及物流运输行业
•工程建筑行业
•电信行业
•汽车行业
•粮食仓储行业
项目经验
•上海烟草集团整体供应链计划项目，项目经理，
Demantra+ASCP需求计划与生产计划项目
•海名斯·德谦（上海）化学有限公司，项目经理，
需求计划管理项目
•普莱克斯（中国）有限公司，项目经理，整体供应
链与物流计划项目
•百胜餐饮集团（KFC、PHDI、PHHS），项目经理，
Demantra PTP需求预测与计划项目
•华为技术有限公司, 物料数据架构顾问
•中国移动集团（香港、巴基斯坦分公司）, 供应链
顾问 & 物流顾问
•伊利集团实业股份有限公司, ERP整体供应链项目
•麒麟鲲鹏（中国）生物药业有限公司， ERP整体供
应链项目
